企业文化-企业文化

文档资源摘要企业文化作为企业经营管理方式，其体系构成具有丰富的内容和表现形式，有其独特的功能与价值。努力构建企业文化，目的在于把它转化为生产力，转化为经济和社会效益，这才是企业长久持续发展的最有力的保证。 关键词企业文化；体系构成；功能与价值；持续发展 随着我国改革开放历史进程的不断深化，企业如何通过进一步推进企业文化建设，在激烈的竞争中激流勇进，立于不败之地，已成为营造具有时代特色的企业经营管理方式的现实课题。 一、企业文化是企业自身生存和发展的产物 文化包括物质文化和非物质文化，它是人类社会的独特现象。农庄、城市、工厂、运河、铁路、绚丽的服饰、美味佳肴等等，这些属于物质性的文化形态；而人们在长期的社会生活中形成的心理观念、风俗习惯、情感情绪、知识系统等等，则属于非物质性的文化形态。文化的产生和进步源于人类自身生存与发展的需要。人的生存与发展，面临着多方面的挑战，有外部自然的威胁压迫，如洪水猛兽、地震火灾等；也有来自人类社会自身的竞争冲突。人们既要从外部自然和社会系统中尽可能地获取满足自身生存与发展需要的资源，又要最大限度地防范可能发生的侵害，这就必须进行两个方面的改造，即对外部世界的改造和对人类自身及人类社会的改造。经过一代又一代人的探索实践和思考，人们不断总结经验教训，不断修正自身的行为方式，调校自己的生存轨迹，渐渐地创建了丰富的生产资料和生活资料系统，即所谓的物质文明体系；同时也创建了博大的精神系统，包括各式各样的认知成果、生存规范、行为方式、活动程序、文学艺术等等，即所谓的精神文明体系。物质文明要素和精神文明要素作为人类社会的遗传因子，经过不断地传承，不断更新完善并趋于稳定，就形成了人类社会丰富多彩的文化现象。 人类文化是这样形成和发展的，作为人类总体文化的一个部分，企业文化同样产生于企业本身生存和发展的需要，是企业在自身的生产经营活动中，在外部竞争和内部管理的过程中，不断探索、调校和积累而逐渐形成和发育成长的。企业文化一经形成就对企业的经营管理产生了积极能动的反作用，成为企业经营管理的重要方式。 二、企业文化的体系构成 企业文化具有丰富的内容，也有丰富的表现形式。 (一)企业文化的内容与形式 从外延看，企业文化包含有四个层次。 1由企业各类物质设施和企业产品等等构成的物质文化。如厂区环境、生产生活建筑，生产技术装备，产品规格、质量、标识等等。这些物质性的东西既表现着企业现实的生产经营能力和生产经营状态，展示着企业的形象，也表现了企业员工对工作、对生活的情怀态度，表现了企业人的精神层次和追求。 2由企业员工在生产经营、生活学习等活动中产生的行为文化，包括了企业在组织协调、工作状态、接人待物、文娱体育活动中所表现的文化现象。它是企业经营作风、精神风貌、人际关系的动态体现，也是企业形象、企业精神、企业价值观的反映。一个注重诚信、关爱员工、纪律严明、雷厉风行、人际关系融洽自然的企业和一个唯利是图、队伍涣散、纪律松驰的企业，给人的文化冲击力是截然不同的。 3由企业各方面规章制度构成的制度文化。企业制度是企业所制定的，在生产经营管理过程中起规范保证作用的各项规定或条例。企业制度是人与物、人与人、理念与行为、企业内部与外部的中介与结合，是企业经营管理意志和价值观的直接体现，是一种约束企业和员工行为的规范性文化，具有强制的约束力。制度在企业文化特别是员工行为文化的形成过程中发挥着十分关键的作用，它使企业在复杂多变、竞争激烈的社会环境中处于良性的稳定状态，从而保证企业目标的实现。 4企业的精神文化，这是指企业在生产经营过程逐渐形成和趋于定型的精神成果，包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念等等内容。精神文化是一种更深层次的文化现象，它是企业物质文化、行为文化、制度文化的升华，在整个企业文化系统中处于核心地位，是企业的上层建筑。 (二)企业文化的基本元素 从内涵上看，文化包括两个最基本的元素，即理念和行为方式。在这个意义上，所谓企业文化，就是一个企业的主流理念和主流行为方式的融和统一。什么是“主流”，就是企业所主张的，被员工普遍接受和奉行的东西，它体现的是企业法人的意志与企业员工自然人的意志的统一。例如，企业关于员工权利和义务以及企业利益分配的价值主张、企业制定的战略目标，得到员工的普遍接受和奉行，就成为主流理念。行为方式是贯彻理念所应抱有的态度和所采取的实践方式，包括了员工做事的态度倾向和具体的行为过程，是理念落实在具体行为上的表现。企业制定的行为规范，如“遵章守纪”、“团结合作”，得到员工普遍的认同和践行，就成为主流行为方式。企业的主流理念和主流行为方式的统一，构成了企业文化的心理和行为基础。 (三)企业文化的本质和现象 企业文化的运作系统，又可划分为企业文化的的本质体系和企业文化的现象体系。 企业文化的本质体系，包括了企业决策者的经营管理哲学、企业使命、思维方式、核心价值理念、企业精神、企业道德、企业作风、企业美学和管理宗旨等等，这是企业文化的灵魂部分。企业文化的本质深藏于现象中，需要通过现象表现出来。企业文化的现象体系，则是企业文化的载体部分，包括了企业环境、企业形象、员工行为、企业组织模式定位、文化设施和文化活动、模范人物故事、企业标识和产品标识、企业内部宣传口号和对外广告用语等等。它们相互作用，共同表现着企业文化的本质。所以，在企业文化建设过程中，既要重视理念的设计与升华，也要重视载体的选择与构建。 三、企业文化的功能及其价值 如影随形，企业文化是随着企业的产生而产生的。从企业管理历史来看，实行不同管理模式的企业都有其相应的企业文化体系。奉行“泰罗制”的企业，有它“胡萝卜加大棒”的文化体系；实行行为科学管理模式的企业，有它“人性激励”的文化体系。不论人们是否意识到，从企业产生的第一天起，企业文化就存在于、作用于其中。 从动机上看，资本的原始冲动就是追逐利润。在市场经济条件下，如果不是为了增殖，谁会进行投资?但主观动机是一回事，客观效果又是另一回事。如果仅仅以资金、成本、营销等等技术性操作来追求利润最大化，往往事倍而功半，甚至南辕北辙。大家都承认在企业的资源系统中最宝贵也是具有决定意义的是人，资金、技术、信息、时间等等都要靠人操作支配。但是，并非什么人都宝贵。企业发展需要的是忠心耿耿、勇于负责、积极主动、奋发进取、富于创薪精神的员工，这样的员工才是最宝贵的。如何才能培养出这样的员工呢?实践证明，金钱可以换来一时一事的积极，但换不来永久的忠诚；金钱可以换来服从和逢迎，但换不来积极主动。培养企业所需要的优秀员工，需要理念灌输，需要制度塑造，需要环境熏陶、习惯养成，这就是需要良好的企业文化滋养。企业发展尤其是长远的稳定的持续发展，需要资金、设备、技术，需要机遇机巧，需要监督控制，组织协调，但这一切需要有一个环境平台；企业要成长为顶风抗雨、枝繁叶茂、硕果累累的百年长青大树，必须植根于丰厚肥沃的土壤。这个环境平台，这个土壤，就凸显出企业文化的价值。 企业文化的最大特点，就是通过管人来管事务，通过提升人来提升技术，通过改变人的观念来改变人的行为，通过创建优秀的员工队伍来创建优秀的企业，实现企业效能的放大。企业文化具有多方面的功能，全面贯穿于企业运营的全过程。 (一)企业文化在企业经营发展战略中的作用 1企业文化为企业提供长久深厚的发展动力。企业要获得长久稳定的发展，就必须建立起自己的信仰体系，让员工坚定地确认企业的战略目标、经营方针、管理规范等等，自觉地把自我价值与企业价值、把个人命运与企业命运紧密联系在一起。企业文化可以从价值观、企业精神、伦理道德、管理宗旨到规章制度、员工行为、企业形象等方面，以规范严谨的方式，构建自己的体系，营造起企业的精神家园，为企业发展长久战略提供源源不断的精神和思想动力。 2企业文化是当代企业核心竞争力的创建元点。由于各个企业在行业属性、地域背景、历史条件、组织体制、产品结构等等方面的差异，企业客观上具有与众不同的个性。企业核心竞争力来源于企业在个性基础上形成的比较优势：人无我有，人有我优，人优我异。比较优势必须依靠自我创新，创新又来自于文化，文化素质决定创新能力，创新能力决定比较优势，有了比较优势才能具备核心竞争力。许多企业的兴衰成败一再证明，如果企业文化素质不高，没有创新能力，就没有比较优势，也就无法形成核心竞争力。在当今社会，由于各种传播手段的发展，企业之间信息传递的障碍越来越少，技术扩散的速度越来越快，同一行业的企业，其技术设备、操作流程、管理方法往往大同小异，企业形成核心竞争力的空间也越来越小。正是这样，企业才十分需要建立起自己的企业文化，因为文化是不可模仿不可复制的，而企业文化本身就孕育着企业的核心竞争能力。在同样的操作流程、同样的管理体制、同样的业务范围下，不同的企业文化，会产生不一样的发展思路、发展观念、发展战略，能够最大化地加强企业的凝聚力和向心力，最有效地团结和激发员工，从而造就出与众不同的核心竞争力。 3企业文化能有效改善企业管理的观念和方式。企业管理经历了经验型管理方式、“泰罗制”管理方式、行为科学管理方式、理性主义管理方式到文化型管理方式的发展变化。前边的四种方式，都有其产生和存在的历史合理性，但也在管理实践中暴露了各自的缺陷。文化型管理方式，则是把文化的特点和规律运用于经营管理之中，把传统的员工管理的经济主导方式、制度主导方式改变为文化主导的方式。文化主导方式着重于文化启发，注重挖掘开发员工内心美好优秀的元素，并使它升华为理性的认知，从而改变员工的工作态度和行为模式，激发员工的自觉性、主动性、创造性。制度是一种外在的具有强制性的刚性约束，文化则是内在的自我认同的弹性约束，能够有力地驱动员工心甘情愿的行为。文化与制度都是规范，文化是引导性规范，启发员工忠于职守、追求卓越；制度则是底线规范，告戒员工什么是不能做的，越线将会受到惩罚。在企业管理中，这两者相辅相成，缺一不可。 4企业文化引导着企业人力资源开发。人力资源包括了体能、智能、技能和文化。要最大限度地发挥员工的体能、智能、技能，首先就要使员工与企业产生文化认同，依靠建立优良的文化体系来引导人力资源开发。一旦员工对企业的目标、愿景、战略、精神、价值观都认同，其职业生涯和企业的发展使命就会自觉结合起来，其个人的价值取向就会和企业价值观的引导统一起来，个人的体能、智能、技能就会最大限度地发挥出来，奉献企业。 一个企业，如果只注重知识和技术的不断进步，而企业文化建设滞后，就会形成反差，进而会给企业造成深重的创伤。企业有知识有技术，却缺少共同崇尚的价值准则，没有共同奉行的行为规范，知识和技术就无法有效地利用，甚至会反过来成为企业发展的障碍。企业人才流失、技术泄密，反映出企业文化的缺陷。没有共同的追求愿景，没有凝聚人心的事业价值观和企业精神，企业和员工的联系就会简单化为雇佣关系，谁都可以追求利益最大化。员工就会从心理上行为上与企业对抗。所以，建立优秀的企业文化，是打造优秀员工队伍的根本途径。 (二)企业文化在企业管理中的作用 企业文化是将文化特点和规律应用于经营管理之中，以人的素质提高作为基本途径，以培育企业经营哲学、价值评判和选择、企业精神等核心理念为主要内容和引导方式的管理理念和管理方式，本质上属于管理科学。企业文化所具有的独特功能，使它在企业管理中能够产生积极的作用。 (1)引导效应。企业文化能对企业成员个体的思想和行为起导向作用；也能对企业整体的价值取向和经营管理起导向作用。这是因为企业的文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为的取向上与企业文化的系统标准产生悖逆现象，企业文化就会进行纠正并将其引导到企业的价值观和规范标准上来。 (2)约束效应。企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。所谓“众怒难犯”，群体意识、社会*、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。 (3)凝聚效应。企业中的人际关系受到多方面的调控，其中既有强制性的“硬调控”，如制度、命令等；也有说服教育式的“软调控”，如*、道德等。企业文化属于软调控，它能使全体员工在企业的使命、战略目标、战略举措、运营流程、合作沟通等基本方面达成共识，从而产生和谐统一的行为。企业文化所产生的巨大的向心力，从根本上保证了企业人际关系的和谐性、稳定性和健康性，从而增强了企业的凝聚力。 (4)激励效应。企业文化把尊重人作为中心内容，以人的管理为中心，给员工多重需要的满足，并能用它的“软约束”来调节各种不合理的需要。员工将企业文化内化为自我意识后，将会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为自我激励的标尺。一旦员工真正接受了企业的核心理念，他们就会被这种理念所驱使，自觉自愿地发挥潜能，为企业努力高效地工作。 (5)辐射效应。企业文化一旦形成较为稳定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种宣传、交往渠道对社会产生影响。企业文化的传播将帮助企业树立良好的公众形象，提升企业的社会知名度和美誉度。优秀的企业文化也将得到社会文化的认同，对社会文化的发展产生重要的影响。 四、企业文化建设是实实在在的工程 有人认为，企业文化建设在实践中总有一种“虚而不实”、似是而非的感觉。在企业里，厂房矗立着，机器在运转，员工在忙碌，规章制度挂在墙上，产品、成本、产量、利润等等都有具体明确的量化指标，而企业文化却似乎无从把握。 其实，企业文化也是实实在在的，就存在于企业总体运转的每个环节中。如火之燃于薪，企业文化依附于企业的机体，但它又是企业的灵魂，引导着企业的发育成长。 就企业来说，有些根本性的思考是必须而且必然的，如“为什么办企业?办什么样的企业?”等等，不同的价值观念引导人们作出不同的选择，从而给企业带来不同的命运。就员工个人来说，同样存在着一些终极性的命题，如“生命的意义是什么?”“工作的意义是什么?”等等。由此引发的价值评判和选择，决定了一个人工作和生活的根本态度，从而决定了他的生活方式。 问题不在于有没有企业文化，而在于存在着什么样的企业文化，不培育倡扬科学进步的文化体系，愚昧落后的东西就会乘虚而入，这是不能回避的现实。员工把严守工作纪律，按质按量完成工作任务，把按劳取酬，把必要的加班等等当作是理所当然、心甘情愿的选择，还是当作一种急于摆脱的负担，当作无可奈何的服从，就是两种文化的碰撞。员工对职业、权利、义务的态度，对生命、生活的态度，对竞争、合作、人际关系的态度，由这些态度决定的情感情绪、言行举止、工作绩效，就是内在文化的表现。企业文化建设以人为本，就是要通过环境熏陶、认知建构、管理规范、行为培养等等措施，使员工形成正确的价值评判和价值选择，形成良好的心理和行为模式，通过塑造优秀的员工队伍，进而推进企业的发展。这是一项实实在在的工程，它的内容、操作、效果都是实实在在的。 综上所述，企业文化是一种具有时代特色的经营管理方式，是牵引着企业运行的灵魂。努力构建企业文化，把它转化为生产力，转化为经济和社会效益，这才是企业长久持续发展的最有力的保证。更多相关文档企业内控文化初探 (4124字)如何解决外部发展和内部整合问题 (4414字)加强制造业的中小企业安全文化建设 (4695字)企业内刊的文化作用 (3225字)论企业文化对振兴企业经济的影响 (2122字)企业文化对企业可持续发展的影响研究 (5566字)论企业精神文化建设 (4098字)论现代企业制度下中国企业文化建设 (4233字)企业领导艺术探讨 (4350字)论转制科研院所企业形象建设 (4350字) 本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除!收藏到书签里： Email:hxdoc 站长统计 群众等，这些源于经验而与现代管理学理论相符的做法，能够使职员工发挥积极性，具有“主人翁”感受，全力投入到生产中。 不论配置如何，激励怎样，还有一个问题就是培养。培养企业人才首先应该清楚人才应具备的素质。 人才对于企业如此需要，那么企业所渴求的人才，到底应该具备哪些素质呢？下面有十二条建议： 1、反应能力。思路敏捷是处理事情成功必备的要素，一个能将事务处理成功的人必须反应敏捷。一件事情的处理往往需要洞察先机，在时机的掌握上必须快人一步，如此才能促使事情成功，因为时机一过就无法挽回。 2、谈吐应对。谈吐应对可以反映出一个人的学识和修养。好的知识和修养，得经过长时间的磨练和不间断地自我充实，才能获得水到渠成的功效。 3、身体状况。身体健康的人做起事来精神焕发、活力充沛，对前途乐观进取，并能负担起较重的责任，而不致因体力不济而功败垂成。我们经常可以看到这样的情况，在一件事情的处理过程中，越是能够坚持到最后一刻的人，才越是有机会成功的人。 4、团队精神。要想做好一件事情，决不能一意孤行，更不能以个人利益为前提，而必须经过不断地协调、沟通、商议、集合众志成城的力量，以整体利益为出发点才能做出为大众所接受并进一步支持的决定。 5、领导才能。企业需要各种不同的人才为其工作，但在选择干部人才时，必须要求其具备领导组织能力。某些技术方面的专才，虽然能够在其技术领域内充分发挥才能，却并不一定完全适合担任主管干部的职位，所以企业对人才的选用必须从基层开始培养干部，经过各种磨练，逐步由中阶层迈向高阶层，使其适得其位，一展其才。 6、敬业乐群。一个有抱负的人必定具有高度敬业乐群的精神，对工作的意愿是乐观开朗、积极进取，并愿意花费较多时间在工作上，具有百折不挠的毅力和恒心。一般而言，人与人的智慧相差无几，其差别取决于对事情的负责态度和勇于将事情做好的精神，尤其是遇到挫折时能不屈不挠继续奋斗，不到成功绝不罢休的决心。 7、创新观念。企业的成长和发展主要在于不断地创新。科技的进步是日新月异的，商场的竞争更是瞬息万变，停留现状就是落伍。一切事物的推动必以人为主体，人的新颖观念才是制胜之道，而只有接受新观念和新思潮才能促成进一步的发展。 8、求知欲望。为学之道不进则退，企业的成员需要不断地充实自己，力求突破，了解更新、更现代化的知识，而不能自满，墨守成规，不再作进一步发展，因而阻碍企业成长的脚步。 9、对人的态度。一件事情成功的关键，主要取决于办事者待人处事的态度。对人态度必须诚恳、和蔼可亲，运用循循善诱的高度说服能力，以赢得别人的共鸣，才较容易促使事情成功。 10、操守把持。一个人再有学识，再有能力，倘若在品行操守上不能把持住分寸，则极有可能会对企业造成莫大的损害。所以，企业在选择人才时必须格外谨慎，避免任用那些利用个人权利营私贪污者，以免假公济私的贪赃枉法者危害到企业的成长，甚至造成无法弥补的损失。 11、生活习惯。从一个人的生活习惯，可以初步了解其个人未来的发展，因为生活习惯正常而有规律，才是一个有原则、有抱负、脚踏实地、实事求是的人。所以从一个人生活习惯的点点滴滴，可以观察到他未来的发展。 12、适应环境。企业在选择人才时，必须注重人员适应环境的能力，避免选用个性极端的人，因为这种人较难与他人和睦相处，往往还会扰乱工作场所的气氛。一个人初到一个企业，开始时必然感到陌生。能在最短时间内了解企业的工作环境，并能愉快地与大家相处在一起的人，才是企业期望的人员。反之，处处与人格格不入，或坚持自我本位的人，都可能扰乱整体前进的脚步，造成个人有志难伸、企业前途难展的困境。从知识角度来看，现代科学技术的发展导致知识快速更新，一个刚进入企业的大学生，5年以后，其大学时所学的知识将有一半以上被淘汰。因此，企业的各种培训，对于企业的长远发展起着至关重要的作用。较之知识的培训，更重要的是工作能力的培养。这就需要从组织高层领导一直到基层干部都要有一种信念，一种行为。著名学者道格拉斯麦格雷戈曾有这样一个比喻，根据我们对人性的了解，一种可供选择和更合乎时宜的模式是一种类似农业模式，如何采集各种有用的“种子”，把它们播入适宜的土壤，为了它们施肥、浇水、调节光照，必要时再进行移植等等。种子的潜力蕴藏在种子之中，但组织在创造环境，提供最佳成长的必要条件方面可以扮演一个大角色。从配置、激励到培养，是企业在人才管理上所应注意的问题，能够合理地安排，将会发现，人才其实就在身边，依靠身边的人才，企业就可以获得高速的发展。从来没有哪个时代像现在一样，使“管理”成为如此令人兴奋的词汇！从来没有哪个时代像现在一样，使“职业经理人”成为如此令人神往的称呼！然而，如何成为优秀的经理人，如何成为高明的主管，却始终困扰着许多管理者。信息时代、知识经济时代已成为我们这个时代的代名词，新的东西每天都会大量地涌现出来，新的技术、新的经营方式层出不穷，“变化”成为这个时代的最重要的特征之一。只有那些灵活地适应了这些变化，且在变化中抓住其中蕴含机会的人和组织，才能在这个时代很好地生存下去。在这样一个变革的时代，一切因循守旧的、僵固不化的东西都将被扫荡一清；只有那些从内心深处渴望变化、视变革为机遇的管理者，他们的职业生命才能如同这个时代一样，充满生机！更多相关文档上市公司与控股股东关联方交易的规范 (6829字)对我国上市公司实施管理者收购（MBO）的思考 (6534字)论河南省工业结构调整 (1747字)浅论私营企业员工激励机制及调整策略(B) (2656字)深圳市福田商业服务公司的变革实践 (466字)中国企业信用问题调查分析与信用管理机制初探 (439字)浅论组织行为学在企业管理中的应用 (976字)浅论私营企业员工激励机制及调整策略(A) (21758字)跨国公司全球战略下研究与开发的微观新机制 (5332字)加强应收账款的管理，提升企业竞争力 (4700字) 本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除!收藏到书签里： Email:hxdoc 站长统计 仅可以找出管理中的存在的问题 ，而且通过工作满意度测量还可以找出有效的激励措施 ，从而达到完善企业管理、激发员工工作积极性的目的 ，以不断地增强企业的竞争力。本研究采用国际通行的实证研究方法，调查私营企业员工的工作满意度及激励因素。应用层次分析法，在调查和分析私营企业员工对工作的满意度的基础上，研究分析导致员工满意及激励的因素，包括:员工工作满意度、工作本身的兴趣，成就感，报酬合理程度，同事之间的相互关怀与帮助，对晋升制度的满意度，企业福利条件，领导、同事的认可等。研究内容主要以赫兹柏格的“激励保障”理论为基础，通过实证分析，寻求激励员工提高工作自动力的激励方法和途径，以激发员工的创新精神及工作热情。3.2.2调查对象、方法和内容为保证问卷回答的客观性和真实性，本次调查通过与答卷人不存在利害关系的体系和机构进行，采用了严格的匿名答卷制度，尽量使受调查者能根据自己的真实感觉和思考来回答问题，本次调查采用了问卷调查、访谈调查两种方式相结合的调查方法。其中共发放200份问卷，回收166份，回收率为83%，有效问卷163份， 作为研究的样本。实证研究中的私营企业来自西安市若干个高科技公司和普通企业，其中以高科技公司为主。每种样本的数量占总样本的百分比如下:高科技公司60%，普通企业40%。本问卷采用了封闭式调查的模式。问卷包括背景和主体两部分。背景部分包括性别、年龄、教育水平、职能类别等基本信息 ，主体部分对工作满意度的量度 ，测量尺度采用 5级划分 ，分别为“很满意”、“满意”、“一般”、“不满意”和“很不满意” ，其中 5分代表“很满意” ，逐次递减。这样分数越高 ，表示满意度越高。问卷统计法采用加权求和法：根据员工所选，分别统计出各指标对员工工作满意度的影响，从而产生它们的权值；在激励的主要因素中，根据员工所选，按其重要性用系统工程知识分别给个因素赋予权值，最后加权求和，统计出员工的满意度。3.3私营企业员工问卷调查结果及分析为了分析问题的方便，先从私营企业员工的基本情况入手，再由表及里地对私营企业员工的工作满意度及激励因素进行分析。3.3.1描述性统计 被调查私营企业类型及数量由以上统计可以得出，在实证研究中，共有五个私营企业作为本次问卷调查的样本，其中高科技三个，普通企业两个；在有效答卷人构成中，男性较多占到69%，在工作职位与工作性质中，普通员工的比例较高，而在学历水平方面，大专、高中加起来达到69.7%，此比例搭配有利于真实反映员工满意度。3.3.2员工工作满意度及激励因素的层次分析导致员工对工作满意与否的因素是多方面的，有关理论认为18 ，有以下6个原因:（1）报酬。因为报酬能直接满足员工的多种需要;（2）工作本身。工作本身的多样化和对工作方法及工作进度的自主权是决定工作满意度的重要因素;（3）提升。提升机会意味着管理权力、工作内容和报酬的积极变化;（4）管理。以员工为中心、从员工角度着想的管理，或让员工影响、参与决策管理方式无疑更受员工的欢迎;（5）工作群体。有友好和富于合作精神的同事，对员工来说，可以得到工作以外的慰藉和依靠感;（6）工作条件。好的工作条件能带来较好生理上的舒适，工作时间的长短和弹性直接影响员工“八小时以外”的生活质量。工作满意度通常是由个人对工作的期望和工作的实际状况之间的差异决定的19，图3-3给出的工作满意度模型明确界定了工作满意度和激励因素的关系。图3-3 工作满意度与激励因素模型同样的条件下，期望值高的人，对工作满意相对较低;而期望值低的人，相对容易得到满足。因此，一个企业(或组织)要使员工满意，不仅要为员工创造好的工资、福利、工作条件，提供升迁、参与管理决策的机会，使工作内容符合员工的成长需要，还要对员工进行必要的教育和引导，使员工的期望更切合实际。也就是说：一方面，当激励因素不满足时，员工就不会满意；另一方面，当激励因素满足时员工就会满意。如图3-4所示：图3-4工作满意度与激励因素的关系所以，企业组织在激励员工时，应高度重视报酬、工作、晋升、领导等激励因素。本研究认为：影响私营企业员工工作满意的基本因素应该是工作本身、报酬（工作回报）、工作条件、工作群体、企业的背景、文化；而影响私营企业员工工作满意的激励因素则有：工作适合自己、有机会发挥特长、工作量适中、工作有明确指责、工作有挑战性、自信能干好工作、满足我的成就需要、公司薪酬制度合理、有充分的晋升机会、晋升机会公平、实现目标、工作环境舒适、上下班时间合适、公司有好的福利待遇、上级支持我的工作、我与我的同事相处和睦、同事间竞争是良性发展、有机会参与企业决策、有机会提出意见和建议等诸多方面的因素。根据这些要素之间的相互关联性，可以确定出员工工作满意度及激励的主要因素。如图3-5所示： 3.3.3层次分析的理论方法1.层次分析法简介层次分析法()是美国著名运筹学家、匹兹堡大学教授萨蒂在70年代初提出的。它是处理具有多目标、多准则、多因素、多层次的复杂问题之决策分析与综合评价的一种简单、实用且有效的方法，是一种定性和定量分析相结合的系统分析与评价方法。层次分析法的基本思路是:将所要分析的问题层次化，根据问题的性质和所要达到的总目标，将问题分解为不同的组成因素，并按照这些因素相互关联影响以及隶属关系，将因素按不同层次聚集组合，形成一个多层次分析结构模型。最后将该问题归结为最低层相对于最高层(总目标)的比较优劣的排序问题。应用层次分析法的步骤对构成决策问题的各种要素建立多级（多层次）递阶结构模型。对同一层次（等级）的要素以上一级的要素为准则进行两两比较，并根据评定尺度确定期相对重要程度，最后据此建立判断矩阵。通过一定的计算，确定个要素的相对重要程度。通过综合重要度的计算，对各种方案进行优先排序，从而为决策人选择最优方案提供科学决策依据。2.建立判断矩阵判断矩阵是层次分析法的基本信息，也是进行相对重要度计算的重要依据。判断矩阵建立，是以评价结构模型中的上一级的某一要素Hs作为评价标准，有专家对本级的要素进行两两比较后，用判断尺度进行判断。判断标度采用层次分析法常用的1-9标度(表3-6)。判断矩阵A中的元素aij表示对评价指标准则Hs而言的要素ai对aj的相对重要性又称判断尺度。判断尺寸定义如表3-7所示表3-7 判断矩阵标度4.判断矩阵的相容性分析在一般的评估问题中，评价人不可能精确的判断出Wi/Wj的值，只能对它进行估计，如果有估计误差，必然会导致判断矩阵的特征值也有偏差，这时，就要进行相容性检验，计算相容性指标C.I.， 如果判断矩阵A被判断为A有误差，则A成为不相容判断矩阵，此时，AW=maxW式中，W表示带有偏差的相对重要程度向量。我们希望能够度量由于与A不相容所造成的最大特征值max和W的误差。 若与矩阵A完全相容时，则有max=n，当稍不相容时，则max n 。一般情况下C.I.0.10就可以认为判断矩阵A有相容性20，即判断是合理的，据此计算出的相对重要度 的值是可以接收的。3.3.4层次分析过程及结果1.“工作本身、工作回报、工作条件、工作群体、企业的满意程度”五者权重的确定。在问卷中请员工把工作本身、工作回报、工作条件、工作群体、企业的满意程度对其工作积极性的影响进行排序，根据员工的排序分别给排在第一位、第二位、第三位、第四位、第五位的因素赋不同的权值。若员工将某因素排在第一位则该因素权值加5，排在第二位则该因素权值加4，排在第三位则该因素权值加3，排在第四位则该因素权值加2，排在第五位则该因素权值加1。用此方法对所获得的163份问卷进行统计发现，将工作本身排在第一位的员工共有58位，将工作回报排在第一位的员工共有88位，将工作条件排在第一位的员工共有9位，将工作群体排在第一位的员工共有22位，将企业的满意程度排在第一位的员工共有10位。工作本身的最后权值为547，工作回报的最后权值为708，工作条件的最后权值为369，工作群体的最后权值为498，企业的满意程度的最后权值为329。具体统计情况见表3-8。员工选序 工作本身B1 工作回报B2 工作条件B3 工作群体B4 企业的满意程度B5第一位 58 88 9 22 10第二位 30 44 10 31 21第三位 31 30 33 56 21第四位 10 1 101 21 21第五位 24 0 10 33 90最后分值 547 708 369 498 329用层次分析法对以上的统计结果进行分析，对第一层要素而言，我们可以建立以下判断矩阵（表3-9）A B1 B2 B3 B4 B5 ri B1 1 0 2 2 2 7 B2 2 1 2 2 2 9 B3 0 0 1 0 2 3 B4 0 0 2 1 2 5 B5 0 0 0 0 1 1A B1 B2 B3 B4 B5 B1 1 7/9 7/3 7/5 7 B2 9/7 1 3 9/5 9 B3 3/7 1/3 1 3/5 3 B4 5/7 5/9 5/3 1 5 B5 1/7 1/9 1/3 1/5 1所以，我们可以得到工作本身B1，工作回报B2，工作条件B3，工作群体B4，企业的满意程度B5的权重分别为0.27，0.35，0.12，0.2，0.06。由此可以看出，对员工工作积极性影响因素最为重要的是工作回报和工作本身，也就是员工对工作回报和工作本身期望最大，最想在这两方面得到满意。2.统计“工作本身”项下的各项的权重。 在问卷中请员工从工作本身项下的子项中选出自己认为重要得几项，然后进行统计，若某项在一份问卷中被选，则该项的分值加一。最后以统计出的分值计算出个个子项的相对重要度。统计结果如下： 项目 被选次数工作适合自己 110 有机会发挥特长 129 工作量适中 134 工作职责明确 69 工作有挑战性 90 自信能干好工作 99同样用层次分析法进行分析，最后得到以下关于权重矩阵 (0.172， 0.205， 0.213， 0.110， 0.142， 0.157 进行相容性检验得出，C.I.0.003由此得出，工作适合自己，有机会发挥特长，工作量适中，工作职责明确，工作有挑战性，自信可干好工作的权重分别为0.172 ， 0.205，0.213，0.110，0.142，0.157。此结果表明，在工作本身当中员工认为工作职责明确、工作有挑战性最为重要。3.统计“工作回报”项下的各项的权重。 在问卷中请员工从工作回报项下的子项中选出自己认为重要得几项，然后进行统计，若某项在一份问卷中被选，则该项的分值加一。最后以统计出的分值计算出个个子项的相对重要度。统计结果如下： 项目 被选次数 工作成就感 110 薪酬制度 134 晋升机会 134 晋升公平 115 实现目标 120同样用层次分析法进行分析，最后得到以下关于权重矩阵 (0.149，0.235，0.235，0.197，0.184 进行相容性检验得出，C.I.0.0由此得出，工作成就感，薪酬制度，晋升机会，晋升公平，实现目标的权重分别为0.149，0.235，0.184，0.197，0.235。此结果表明，在工作回报当中员工认为薪酬制度、晋升机会最为重要。4.统计“工作条件”项下的各项的权重。 在问卷中请员工从工作条件项下的子项中选出自己认为重要得几项，然后进行统计，若某项在一份问卷中被选，则该项的分值加一。最后以统计出的分值计算出个个子项的相对重要度。统计结果如下： 项目 被选次数工作环境 134 上下班时间 126 加班制度 120 福利待遇 145 信息传播 96同样用层次分析法进行分析，最后得到以下关于权重矩阵 (0.229，0.215，0.184，0.248，0.124 进行相容性检验得出，C.I.0.04由此得出，工作环境，上下班时间，加班制度，福利待遇，信息传播的权重分别为0.229，0.215，0.184，0.248，0.124。此结果表明，在工作条件当中员工认为福利待遇、工作环境最为重要。5.统计“工作群体”项下的各项的权重。 在问卷中请员工从工作群体项下的子项中选出自己认为重要得几项，然后进行统计，若某项在一份问卷中被选，则该项的分值加一。最后以统计出的分值计算出个个子项的相对重要度。统计结果如下： 项目 被选次数上级支持工作 148 同事互相关心 121 同事竞争公平 142 学习气氛 95 关心工作和生活 130 同样用层次分析法进行分析，最后得到以下关于权重矩阵 (0.269，0.149，0.254，0.104，0.224 进行相容性检验得出，C.I.0.03由此得出，上级支持工作，同事互相关心，同事公平竞争，学习气氛，关心工作和生活的权重分别为0.269，0.149，0.254，0.104，0.224。此结果表明，在工作群体当中员工认为上级支持工作、同事间竞争公平最为重要。6.统计“企业历史文化”项下的各项的权重。 在问卷中请员工从企业历史文化项下的子项中选出自己认为重要得几项，然后进行统计，若某项在一份问卷中被选，则该项的分值加一。最后以统计出的分值计算出个个子项的相对重要度。统计结果如下：项目 被选次数企业发展战略 138 参与企业决策 150 了解企业历程 92 提出意见建议 125 愿为本单位工作 130 同样用层次分析法进行分析，最后得到以下关于权重矩阵 (0.239，0.308，0.101，0.114，0.226 进行相容性检验得出，C.I.0.03由此得出，企业发展战略，参与企业决策，了解企业历程，提出意见建议，愿为本单位工作的权重分别为0.239，0.308，0.101，0.114，0.226。结果表明，员工认为能够参与企业决策最为重要。3.3.5满意度的计算员工满意度评价指标体系的定量评价确立了评价指标和各自权重之后，即可展开对指标体系的定量评价。将评价指标设计成问卷，在员工中调查，让员工对各个指标评分，每个指标分为五个等级很不满意、不满意、一般、满意和很满意5个等级，评分范围在0-1分之间。1)00.20分为很不满意;2)0.200.40分为不满意;3)0.400.60分为一搬;4)0.600.80分为满意;5)0.801.00分为很满意，问卷收回后，经过统计分析，得出每个指标的分值，再将每个指标的评分值加权求和，首先得出工作本身，工作回报，工作条件，工作群体，企业历史文化五个方面的员工满意度的得分。然后再对这五个方面的满意度进行加权求和，最后得出员工对工作整体的满意度。1.工作本身满意度的计算3.工作条件满意度的计算计算出每位员工对工作条件的满意度求其平均值即员工的满意度为0.540，在满意度一般的区间内。 被调查私营企业的员工满意情况呈以下特点（具体数据见附表二）：(1)私营企业的员工工作满意度普遍不高 ，企业的规模越小满意度越低 ，科技含量高的企业比科技含量低的企业职工的工作满意度高。所有被调查企业员工对工作满意或比较满意的比例平均为 54 % ；企业规模在 20 0人以上的 ，员工对工作感到满意或比较满意的比例平均为 6 4% ；企业规模在 10 0人以下的 ，员工对工作感到满意的比例仅为 36 %。被调查的高科技企业员工满意度比较高 ，其员工对工作感到满意或比较满意的比例比普通企业平均高 8个百分点。(2)从人员构成上看 ，学历越低对工作的满意度越高 ，工作职位越高对工作的满意度越低。调查时 ，我们将部门经理、负责人或高级技术人员以上的视为高层职位 ，科室、车间的主管、负责人或中级技术人员、技术工人视为中层职位 ，普通管理、技术人员和一般工人视为普通职位。问卷统计的结果显示 ，工作职位从高到低对工作满意或比较满意的比例分别为40. 9%、48.5%、55.6 % ；从员工的学历看 ，硕士以上学历的人员对工作满意或比较满意的比例仅为 38% ，本科学历的为41 % ，大、中专学历的为 51 % ，高中及以下学历的为 59%。(3)从总体上看，引起工作不满意的主要原因是报酬、参与企业决策、晋升制度等。不同职位、不同素质的人对工作不满的原因有所不同。高层管理和技术人员，对工作不满的主要原因是企业或老板的管理方式和工作本身的内容及工作的自主权，在问卷中，选工作条件和工作本身的占67%;中层管理和技术人员，对工作不满的原因主要是提升机会和福利待遇，这2项原因占56%;普通员工，对工作不满的主要原因是报酬和工作条件，如工作时间、工作环境、加班酬金等。从员工的学历角度看，学历高的(本科以上)，不满意工作现状的原因主要是参与管理、工作本身及提升机会;学历低的(高中以下)，不满意工作现状的原因是报酬和工作条件。而中等学历人员(大、中专)，对工作不满的原因是工作条件中的福利待遇。4. 私营企业员工激励机制问题所在 4.1调查的基本结论从员工问卷调查结果可以看出，员工满意度较低的是工作回报与工作条件这两项，满意度分别为0.439、0.435。当然员工还对其他项中的某些因素不满意。那么，在前面的调查中员工对工作回报和工作本身期望最大，最想在这两方面得到满意。而经过满意度调查后，在这几方面的满意度是最低的。由此反差可以诊断出私营企业潜在的员工激励机制问题主要集中在工作有挑战性、公司薪酬制度（长期效应）、晋升、成就需要、福利待遇、工作环境、上级支持、同事间竞争（公平感）、参与企业决策、有机会提出意见和建议、沟通 ，其中沟通主要指部门之间以及员工与上司之间的沟通 ，从根本上说这也属于激励方面的问题。在本文前面对激励理论的评述中曾指出:不同职业和不同阶层的人，对保健因素与激励因素的反应是不同的。上述员工满意度水平较低的因素中属于保健因素的有薪酬、福利待遇、工作环境等。属于激励因素的有工作有挑战性、晋升、成就需要、参与企业决策等。实践证明，保健因素中的工作报酬这一因素是跨越二者之间的，即一部分是基本的生存条件，另一部分起到激励作用，推动人们更好的工作。对有些员工来说，高度的工作满意（即激励方面的因素）未必就一定会产生巨大的激励作用；而有关工作环境、工作回报的因素（保健因素）则可能会产生有效的激励作用。通过对私营企业员工的访谈调查的情况来看，私营企业现有激励机制是比较差的，体现在重点不突出、对象不明确（如对不同层次员工的激励）、没有一定的力度，是一套单一化的激励机制。私营企业更重视现实利益而忽视长远利益，在经营政策和策略上，员工基本没有参与企业决策的权利。私营企业主的家族意识浓厚，与员工的沟通较少。“家天下” 、“家族制度”管理的私营企业，由于职责不分明，做事互相牵制，人才有职无权或职权皆无，稍有举动就会涉及企业主家族内人的利益，因而无法展开工作；对诸如员工的培养训练、员工的保障等这些将来可能影响企业长远发展的问题重视不够。这样的激励机制不能使员工的主观能动性和创造力得到较好的发挥。4.2 激励机制存在主要问题分析私营企业在员工激励机制上存在的主要问题可归纳如下：1.激励形势单一，漠视对员工深层次的激励在被调查的企业当中，有的主要是物资激励，忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。有的私营企业以空洞的精神激励调动员工的积极性，这更难以产生真正的持续激励。从调查来看，私营企业形成了以物质激励主要是员工工资和奖金为主，辅之以各项规章制度的执行，但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满；同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。2.激励措施针对性不强在访谈调查中，私营企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。从调查分析中可见，激励空挡现象和激励措施不当的错位现象，造成了人力、物力资源的浪费。3.对激励机制理解不正确、不配套、不平衡一段时间内，人们曾简单地理解激励就是奖励21。从现状调查分析来看，员工对物质激励兴趣较大，有一种向“钱”看的趋势。这不能说与私营企业片面理解、执行激励机制没有关系，与各种激励机制的不配套和不平衡没有关系。一些企业以物质奖励代替一切，个别经营者甚至举起百元券说：“只要有它，就好说。”忽视了对员工精神和情感的交流，致使干群关系日渐疏远，甚至紧张。更多相关文档跨国公司全球战略下研究与开发的微观新机制 (5332字)加强应收账款的管理，提升企业竞争力 (4700字)固网短信技术的市场应用创业计划书（上) (459字)固网短信技术的市场应用创业计划书（下) (468字)Comcast Case Study An overview of Comcasts bid of Disney(上) (1344字)Comcast Case Study An overview of Comcasts bid of Disney(下) (1344字)打造企业核心竞争力 (7577字)论零售企业的广告宣传 (343字)构建现代企业物流战略 (6270字)农村电力市场的研究 (16283字) 本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除!收藏到书签里： Email:hxdoc 站长统计 技术水平，获得新的发展空间。最后，物流产业发展还会带动和促进许多相关领域的发展。如物