企业人力资源管理中人员绩效考核的思路与对策.docx

内容摘要对现代企业来说，企业绩效考核是一个不容忽视的重要环节。绩效管理可以 为企业制定人力资源政策提供依据。通过绩效考核，企业可以全面掌握员工的工 作状况，并根据对形势的把握，为企业制定合适的人力资源管理政策，从而做出 正确的计划，以此使企业得到正确的发展方向。本文以人力资源管理中人员绩效 考核展开分析，首先对绩效考核的相关理论进行整理与阐述；然后以上海信达有 限公司为例，分析了其绩效管理的现状，并发现该公司绩效考核存在的问题，如 绩效考核的目标不清晰、员工参与度低、缺少必要的沟通、没有对准绩效考核结 果进行反馈；针对这些问题，并结合绩效考核的方法，提出了上海信达有限公司 绩效考核的解决策略。关键i司：企业绩效考核；考核体系；指标；上海信达谈中，企业的管理者只是将绩效考核的结果告诉员工，但并没有针对员工在工作 中存在的问题提出有建议性的意见，比如在发现员工工作中的问题后，通常会用 “你这个报告有问题，拿去重新写一份再交给我、“以后你做工作不能这种态度 之类无效的负面反馈，在这样的情况下，员工不能从管理者处得到改进的建议， 可能需要花大量的时间去寻找自己的错误，并不利于员工工作绩效的提升。绩效考核的目的是“发现问题，解决问题，提高绩效气目前，上海信达有限公 司的绩效考核并没有达到预期的目标，主要是因为沟通不畅。由于缺乏与员工的 有效沟通，所有员工的参与不够，制定的评价指标缺乏可靠的依据，脱离岗位职 责，评价指标不明确，绩效评价不切实际，评价不准确。结果并不令人信服等。2.3.4没有对准绩效考核结果进行反馈有效沟通及部门之间对绩效考核信息有力反馈，在公司绩效考核中具有关键 作用。而在各部门中往往就是因为缺乏部门上的沟通不畅通，部门之间也没有针 对绩效考核信息向职能部门反馈，从而使到绩效考核在公司中未能达到有效作用。 其实在设计阶段进行有效沟通，可以了解员工的要求和想法，减少考核的主观性 和片面性；在考核实施过程中的进行有效沟通，既可以为做好考核工作打好基础, 又可以在考核过程中通过与员工面谈，了解员工的工作业绩和工作困难，做到考 核结果的客观公正；考核结束后及时进行有效沟通，可以使员工了解组织对自己 的评价，以便发扬成绩，查找不足，改进工作，提高效益。绩效考核要达到促进组织战略目标实现的目的，必须和其他与之相关的体系 协调配套。一个完善的绩效考核体系必须处理好绩效考核与培训开发、绩效考核 与员工的职业发展以及绩效考核与薪酬激励制度之间的关系。企业在绩效考核结 果的运用方面还不是很充分，这主要体现在两个方面：一方面，尽管绩效奖金的 核算以及工资的调整与绩效考核结果联系在一起，但考核结果与薪酬之间缺乏明 确的关系，即员工的考核等级与薪酬之间如何挂钩，考核等级与考核系数之间的 对应关系是怎样的，上海信达并没有规范的制度规定。另一方面，上海信达职工 绩效考核结果应用范围较为狭窄，仅仅与员工奖金分配挂钩，并没有将其与员工 的培训开发、调配晋升以及职业发展规划等方面结合起来。公司对员工的绩效考核只是人力资源管理的一种手段不是目的，考核的目的 不是止于考核结果，它是新的绩效管理的开始，绩效考核的终极目标是提高员工 的工作绩效，推动公司健康快速发展。3上海信达有限公司绩效考核的对策3.1确定绩效考核目标3.1.1确定绩效考核的实施主体对于上海信达有限公司的情况，公司的人事部自然是负有一定的责任，其他 的各个部门、各个层级的员工都在绩效考核中有自己的责任，以下是本人总结的 实施方法：（1）公司总经理应当赞成、支持、推动绩效考核向深入开展，事实上如果没 有总经理的支持，那么不论是绩效考核还是绩效管理的其他部分都是不可能获得 成功的；（2）公司人事部经理应当设计具体的实施方案，提供有关咨询，并且组 织实施。公司人事部作为整个公司内部绩效考核的专家，在企业实施绩效考核的 过程中更多的是扮演了一种顾问或咨询师的角色，是指导者而非执行者；（3）执 行部门经理，如经营部和生产部的经理应该执行方案，并对员工的绩效提高进行 指导，同时对员工的绩效水平进行反馈。同时需要注意的是，绩效考核真正的执 行主体事实上就是这些执行部门的经理，只有在下属和员工们实现良好的绩效成 绩时，部门经理的绩效才能得到体现。总之上海信达有限公司员工应理解与认同绩效考核，认清自己在绩效考核中 的角色和地位，是实施绩效考核的基本条件，如果离开他们支持与参与，那么所 谓的绩效考核就只是一个“徒有其形不具其实”的空壳而己。3.1.2明确绩效考核的内容绩效考核的目的并不是一成不变的，每个部门都会有自己的考核目的，因此 自然就会有不同的考核的内容，对于上海信达有限公司而言，人事部可以先制定 一个指导性的框架规定，而里面那些比较详细、具体的规定则由相关的执行部门 来制定，只有在人事部对考核的内容做出一个框架之后，执行部门在制定具体的 考核标准的时候才会有据可依，才能制定出符合各个部门不同要求的考核内容， 才能为员工的开发培训提供依据。在制定绩效考核内容的时候主要应该参考的 是员工的实际工作能力，评价员工是否胜任自己所在的岗位，帮助员工认识自己 的优缺点，并以此为依据来设置培训内容，为员工薪酬提供依据。公司绩效考核 的内容首先应该是业绩，主要考核的是工作任务的完成情况，然后才是像“能力、 知识技能这样的其他的品质。3.1.3制订绩效考核的指标制定出科学合理的考核指标是做好考核工作的前提，但是选择和确定合适的 评价指标也是考核中最难以解决的问题，上海信达有限公司采用的绩效指标包括 工作量的完成情况和工作态度等因素。可是上海信达有限公司虽然是从两方面进 行了考虑，但是对于科学地确定绩效考核的指标体系和具体的可操作性仍没有考 虑周到。考核指标的确定应该依据考核内容从周边绩效和任务绩效这两个方面来 制定。周边绩效是指与周边行为有关的绩效，周边绩效对组织的技术核心没有直接 贡献，但它却构成了组织的社会、心理背景，能够促进组织内的沟通，对人际或 部门沟通起润滑作用。其主要作用是对公司员工的能力、素质、潜能等品质进行 考核，所以要设置的指标要相对全面一些，像工作目标完成情况、人员素质结构、 智体结构等来进行考核I。任务绩效是绩效考核最重要的组成部分，是指与工作产出直接相关的，能够 直接对其工作结果进行评价的这部分绩效指标。是与具体职务的工作内容密切相 关的，同时也和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效。 任务绩效考核的标准是具有层次性的，从公司的总体目标到各个执行部门的目标, 再到各部门成员的员工目标，根据不同的岗位要求而定，当然目标的设立必须公 正合理，而旦是要可以执行和完成的，最好尽可能量化。3.2进行适当的员工授权在竞争激烈的市场环境中，管理工作更加复杂化，即使是才智超群的管理者, 也不可能精通企业的一切，更没有精力去包揽一起。因此，必须进行有效授权， 使组织员工有权自行决定如何完成工作目标。授权不但能提高管理者的工作效率, 而且也会提高组织员工的责任感和工作满意度。授权不单单是给予全力，更重要 是通过授权管理者町以指导、监督、锻炼员工，是其尽快成K。另外为员工提供 学习、培训机会，重视员工的个体成长和事业发展，也是激励机制的一个重要组 成部分。人最关心自己的利益和价值，企业员工在争取劳动报酬的同时，寻求一 种自我价值的实现，追求高层次的自我超越和自我完善。因此，上海信达有限公 司除为员工提供一份与贡献相称的报酬外，还应健全人才培养机制，为员工提供 受教育和不断提高自身技能的学习机会，同时，要了解员工的个人需求和职业发 展意愿，为其提供发展机会，创造开拓发展的最大空间。这包括授权管理和内部 提升机制两个方面，即让员工在工作中有发言权和一定的管理决策权，提供适合 其要求的上升道路，比员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途，使之与组 织呈长期合作荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力的贡献自己的力量。3.3建立开放式沟通环境企业要提倡管理者与员工之间的双向沟通，靠理解和尊重，靠高尚的人格和 互动的心灵建立管理者和员工之间的关系，并通过这种心灵沟通和感情认可的方 式，使员工在自觉自愿的情况下主动发挥其潜在的积极性，愿意为之奉献。缺乏沟通会使考核制度无法顺利实施，结果无法顺利反馈，良好的绩效沟通 可以及时排除障碍、提高绩效，绩效沟通不是独立存在于某个环节中的，在绩效 考核的整个过程中都需要沟通。上海信达有限公司考核者在一开始制定绩效计划 时就应该与员工进行沟通和协商，在绩效考核的整个流程中应当一直与被考核者 保持联系，考核的最终结果要及时反馈，由考核者指出其中的不足并提出改进意 见，被考核者可以陈述自己的困难并要求上既解决相关问题。绩效沟通的可以分为正式与非正式两类。正式的方法是有事先计划和安排的, 比如定期由员工提交书面报告、考核者邀请被考核者进行面谈、参加由部门经理 主持会议等。非正式沟通的方法就更为多样化，闲谈、在不同部门间的走动都可 以起到作用。各种沟通方法在实际应用工作中要灵活贯通地使用。而要做到度好的绩效考核反馈，就应该做到观察和讨论同时进行。一方面可 以单向地通过亲自观察、报告或者会议等“走动管理”来得到反馈结果；另一方面可 以通过讨论使考核者与被考核者进行双向的交谈与沟通。能够做到有效的绩效反 馈可以使层管理者掌握公司经营的实际情况，还能通过肯定员工的工作成绩，来 提高员工对公司的归属感和对工作的满足感，起到激励作用。3.4注重绩效沟通和绩效反馈缺乏沟通会使考核制度无法顺利实施，结果无法顺利反馈，良好的绩效沟通 可以及时排除障碍、提高绩效，绩效沟通不是独立存在于某个环节中的，在绩效 考核的整个过程中都需要沟通。上海信达公司考核者在一开始制定绩效计划时就 应该与员工进行沟通和协商，在绩效考核的整个流程中应当一直与被考核者保持 联系，考核的最终结果要及时反馈，由考核者指出其中的不足并提出改进意见， 被考核者可以陈述自己的困难并要求上既解决相关问题。绩效沟通的可以分为正式与非正式两类。正式的方法是有事先计划和安排的, 比如定期由员工提交书面报告、考核者邀请被考核者进行面谈、参加由部门经理 主持会议等。非正式沟通的方法就更为多样化，闲谈、在不同部门间的走动都可 以起到作用。各种沟通方法在实际应用工作中要灵活贯通地使用。而要做到良好的绩效考核反馈，就应该做到观察和讨论同时进行。一方面可 以单向地通过亲自观察、报告或者会议等“走动管理”来得到反馈结果；另一方面可 以通过讨论使考核者与被考核者进行双向的交谈与沟通。能够做到有效的绩效反 馈可以使层管理者掌握公司经营的实际情况，还能通过肯定员工的工作成绩，来 提高员工对公司的归属感和对工作的满足感，起到激励作用。结论绩效考核指标的确定应科学化。选择和确定什么样的绩效指标是绩效管理中 的一个重要问题，也是一个比较难解决的问题。员工的一些绩效指标应该直接关 系到他们的工作产出，也就是对他们的工作业绩的评价。一些国外管理学者将这 一部分称为绩效任务绩效，绩效指标的另一部分是影响工作结果的因素，而不是 绩效的影响因素。一般来说，在工作过程中的一些表现通常被称为行为表现。任 务绩效通常可以通过质量、数量、及时性、成本、其他人的反应等指标来评价。 行为表现通常通过行为描述来评价。这样，绩效评价指标就形成了一套系统，同 时也可以进行操作评价。绩效考核只是整个管理工作的一部分。评估工作应该真正有效，还需要其他 工作的共同配合，例如激励、培训的手段等，只有管理者不仅具有绩效管理的能 力，而且具有绩效管理的能力，人力资源管理绩效考核工作确实可以产生成果。参考文献1 赵军.绩效考核在事业单位人力资源管理中的作用J.现代商业，2018 (13).2 陈璞.试论油田企业绩效考核存在的问题及对策J.科技经济导刊，2018 (10).3 邱伟.电力企业绩效考核在人力资源管理中的作用J.大众投资指南，2018 (12).4 申和存.市级烟草商业企业绩效考核难点及对策分析J.经贸实践，2018 (20)： 222.5 杜国威.试论电力企业管理中的绩效考核与激励J.人才资源开发，2018 (20)： 85-86.6 朱进.浅谈供电企业员工的标管理与绩效考核J.人才资源开发，2018 (20)： 93-94.7 戴德茂.基于激励理论的电力企业管理策略J.企业改革与管理，2017 (24)： 26.8 徐仁芳.企业绩效考核中存在的主要问题及对策J.经贸实践，2017 (24)： 217-218.9 汪鹏企业管理人员绩效管理研究J.商场现代化,2017 (23)： 90-91.10 熊国锋.平衡计分卡指标体系在企业绩效管理中的应用研究J.创新科技，2017 (12)： 69-71.11 黄言军.构建集团综合管理评价体系的思考J.中外企业家，2017 (35)： 51-53.12 徐淼,刘斐.绩效管理与同业对标考核体系的融合应用J.企业管理,2017 (S1)： 378-379.13 邓方圆，刘青.中药饮片公司绩效管理问题研究以SYHY公司为例J.中国集体经济，2017 (34)： 36-38.内容摘要引言11绩效考核相关理论概述31.1绩效考核的定义31.2绩效考核在企业管理中的作用31.3绩效考核的方法42上海信达有限公司员工绩效考核现状及问题52.1上海信达有限公司概述52.2上海信达有限公司绩效考核的现状52.3上海信达有限公司绩效考核存在的问题63上海信达有限公司绩效考核的对策93.1确定绩效考核目标93.2进行适当的员工授权1()3.3建立开放式沟通环境113.4注重绩效沟通和绩效反馈11结论13参考文献14引言无论是企业还是员工个人，绩效管理都能够对实际工作做出及时、全面的评 价，容易发现工作中的薄弱环节，容易发现与实际要求的差距，容易把握未来发 展的方向和趋势，即紧随时代的步伐，为企业和员工的进步与发展提供指导。绩 效管理中的绩效考核研究将被细分更为科学、合理，对绩效考核标准、实施与信 息反馈等采用理论研究与企业实证研究相结合的模式。因此，如何通过绩效管理 来提高绩效成为人们关注的焦点。企业要想在竞争中站稳脚跟，取得长足发展， 人才和人的能力建设在这当中起着决定性的作用。本文以上海信达有限公司为例, 通过分析其绩效管理的现状及存在的问题，提出相应的对策和建议。目前己有很多的学者和一些咨询公司在研究绩效考核，也在为企业提供绩效 管理改革建设的咨询服务。张明辉，陈光波（2011）在激励理论与激励方案设计（中国人力资源开发） 中认为县域中小企业绩效考核评价体系存在以下问题：绩效考核走过场、绩效考 核评价体系指标过于传统和考核方法简单，考核指标单一。李宝元（2013）在战略性激励现代企业人力资源管理精要（经济科学出版 社）中认为，中小企业要建立完善的绩效管理与考核体系；要确保绩效考核标准 的科学合理、客观明确；中小企业要从观念上合理定位绩效管理与考核；中小企 业要注重绩效企业文化的塑造。中小企业要充分有效发挥实施绩效管理与考核体 系的积极作用，需要企业各部门的共同努力。李泽炎（2011）在中国企业适应知识经济的人力资源管理战略选择（管理 现代化）中认为，一个理想的、面向中小企业的绩效评估体系应满足以下目标:重 点研究企业的愿景与战略、内部商业流程和外部结果、绩效和业绩,综合了影响企 业业绩的长期与短期、财务与非财务、外部与内部的各种因素，多方面的为企业提 供信息，以便管理者能够发现企业组织内部存在的问题，及时地调整战略，它能够有 效的把企业的战略目标和绩效考核结合起来。孙建平（2014）在薪酬体系与机制设计（上海交通大学出版社）中认为中 小企业原有的管理模式经过多年实践自然有其操作层面的合理性，同时作为一种 持续使用多年的管理模式必然存在很多不合理的、需要改进的地方。张建国(2013)在绩效体系设计-战略导向设计方法(北京工业大学出版社) 中认为企业可以结合自身的经营规模，采取合适的方法设计评价指标，便于绩效 评价的实施。中小企业内部管理的各个方面都处在不断的完善过程中，同样，绩效管理系 统的建立也应该根据企业的不同发展阶段，选择适用的绩效考核方法，由简易到 复杂、从局部到全面逐步进行，不断完善。1绩效考核相关理论概述1.1绩效考核的定义绩效考评是指对员工的工作行为和结果进行收集、分析、评价和反馈，以形 成基于既定标准的客观、公正的人事决策的过程。绩效考评过程的主要参照点是 未来，不是解释过去是怎样的，而是把考评结果作为一种资源来规划工作，或者 说作为工人未来新的可能性，即员工的发展和未来的工作。彼得德鲁克说过：“组 织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。这也是有 效绩效管理的目的。也可以说，评估目标的实现最终反映在组织的整体效能中。 绩效考核是人力资源管理的核心。1.2绩效考核在企业管理中的作用1.2.1绩效考核是人员任用的依据人员聘任的标准是德与才相结合，人员聘任的原则是根据人的工作经历、自 身优缺点来判断其适合的岗位。若要判断员工道德状况、优缺点、优劣势，分析 他们适合什么样的职位，就必须进行绩效考核，并从政治素质、思想素质、知识 素质、业务素质、工作作风、工作态度和岗位责任表现等方面对员工进行评价， 在此基础上对员工的能力和专长进行判断。事实上，员工能否融入新的工作环境, 能否在新岗位上取得良好的绩效，以及在实际工作中是否具备新岗位所需的能力 和素质，还需要通过实际工作中的绩效考核来评价工作。也就是说，绩效考核是“知 人”的主要手段，“知人”是“用人”的主要前提和基础。1.2.2绩效考核是决定人员调配和岗位晋升的依据在人员调配之前，企业必须了解各个岗位员工的现状，完成工作分析和岗位 匹配调查，这些工作的主要手段是绩效考核。员工职位的提升和降级也必须有充 分的依据，必须有客观公正的绩效考核，不能仅仅依靠企业决策者的喜好和厌恶 来草率地决定。通过全面、严谨的绩效考核，发现有些人的素质和能力超过了岗 位要求，适合于更具挑战性的岗位，就可以晋升；不符合本岗位要求的，应当裁 减和调整岗位。胜任力和素质相匹配的职位；如果发现一些人不熟练，或者他们 的素质利能力在职位之间发生了变化，那么可以进行横向交流，以适应适合他们 优势的职位。1.2.3绩效考核是人才培养的依据人才培养是人力资源开发的基本手段。培训的前提是准确了解各级员工的素 质和能力，了解他们的知识与能力结构、优势与劣势、欠缺的与急需的，即进行 培训需求分析。因此，应对员工进行全面的绩效考核，培训可以针对员工的不足 以补充学习。实践与训练。同时，绩效考核也是判断培训效果的主要手段。1.3绩效考核的方法1.3.1关键绩效指标法关键绩效指标（KPI）评价是基于对工作绩效特征的分析，最具代表性的一系 列绩效评价指标体系，并以绩效评价模型为基础。KPI必须是衡量战略实施效果的 关键指标。其目的在于建立将企业战略转化为内部过程和活动的机制，从而增强 企业的核心竞争力，实现高效率和连续性。建立清晰实用的KPI体系是绩效管理 的关键。1.3.2平衡计分卡平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特和咨询公司总裁大卫发明的绩效管理和 绩效评估工具。平衡计分卡打破了传统财务绩效管理方法的重点。其最突出的特 点之一是建立评价、管理和沟通功能，促使企业自觉建立目标体系，使企业在产 品和重点领域、客户和市场开发等方面取得突破。1.3.3 360度绩效考核方法360度绩效考评法，又称全方位考评法，最早由英特尔公司提出并实施。360 度绩效考核方法从不同角度收集员工工作行为数据，并进行分析和评价。也就是 说，它通过员工自身、上级、同事、下属和客户等不同主体对员工进行评价，从 而了解员工的工作绩效和优劣势。1.3.4目标管理法1954年，管理学者德鲁克在管理实践一书中首次提出了目标管理。认识 到目标管理是德鲁克对管理实践的重要贡献。目标管理是指上级领导和下级员工 按照企业发展的总体目标，共同制定具体的绩效目标，并在一定时间内完成的管 理方法。它一般包括四个步骤：设定目标；实施目标；处理信息反馈；检查目标 是否实现，以及实施奖励和惩罚。2上海信达有限公司员工绩效考核现状及问题2.1上海信达有限公司概述上海信达有限公司位于上海市，是国内众多IT应用服务运营商之一，主要为 客户提供了全方位、多层面的IT应用服务和信息化解决方案。自成立以来，上海 信达科技有限公司始终秉承“以客户为中心”的经营理念，深入研究企业客户的实际 需要，开创性地建立了最适合中小企业需要的IT应用服务运营模式；面对面地向 企业客户提供全方位、标准化、一站式的IT应用服务和信息化解决方案。其产 品包括网络基础系列、数字商务系列、企业通讯系列和网络推广系列等。2.2上海信达有限公司绩效考核的现状2.2.1公司绩效考核的对策与原则公司绩效考评遵循注重实际绩效的原则工作绩效的重量高于其他（车间: 生产总值和质量消耗的80%）；客观、公开、公正的原则经过考核。方法、内 容、结果公开，接受监督；反馈修改原则；规范制度化原则，按照规定的程序、 方法、时间，不得随意中断、变更；分类原则不同的评价对象，采用不同的方法、 内容。上海信达有限公司的绩效考核指标包括：公司的中层管理人员（具体来说, 经理助理多于各部门经理和车间主任）；生产工人及各职能部门的员工；试用期的 员工。评估依据的是工作描述、公司的年度、季度或月度工作目标、各部门的目 标和职责、各部门的管理手册、公司的规章制度以及员工的日常工作记录。2.2.2公司绩效考核的组织公司绩效考核的组织包括绩效考核委员会、绩效考核办公室、部门绩效考核 小组。绩效考核委员会负责对公司绩效考核工作的部署、指导和监督，负责对中 层管理人员（季度和年度）和部门（半年）的绩效考核结果进行确认。负责各部 门考核指标的最终确定和修订；重大情况的处理；绩效考核委员会的日常办公室。 主任是人力资源部的负责人，负责绩效考核的规划、组织、协调、培训和归档； 接受员工对考核的投诉；处理考核过程中的违规行为。建立各部门的评估团队。 组长由各部门组长领导，组成员由组长根据考核工作的实际需要安排。各部门的 考核组负责本部门中层管理人员绩效考核的组织、实施和数据收集。2.2.3公司绩效考核的周期根据不同的工作，分为三种类型：年度、季度和月度。月度考核是指各级考 核人员对一些主要指标进行月度考核，对生产工人的各项考核指标进行月度考核; 中基层管理人员、部门员工是在下个月的第五日之前进行的；季度评估是针对中 层和基层管理者的一些指标采取的季节。年度考核：主要针对中层管理人员。公 司召开工作会议，代表对管理人员的工作业绩进行综合评价，并对月度和季度考 核结果进行加权，得出全年考核结果。在得到月、半年评价结果的算术平均值后, 得到年度考核结果。绩效评价的内容主要分为两个部分：绩效评价和态度评价。 绩效考核主要评价目标完成率、工作质量、成本消耗、现场管理、安全生产等方 面的评价对象；态度评价主要评价工作职责、合作精神、纪律、考勤等方面评价 对象的概念。2.2.4公司绩效考核结果的运用评价结果主要运用在三个方面：评价结果存入个人档案作为奖金发放、晋升、 加薪、工作地点差价调整及培训的依据；评价面试：注重持续沟通和馈赠。主要 由直接上级或人力资源部负责。绩效考评应逐步过渡到绩效管理，绩效管理是以 绩效考评为基础的，以保证员工或部门与公司保持相同的系统管理过程。绩效考 核侧重于对过去绩效的奖惩，绩效管理侧重于绩效行为引导、管理诊断、绩效改 进，注重事前领导高绩效，事后进一步提高绩效】。2.3上海信达有限公司绩效考核存在的问题2.3.1绩效考核的目标不清晰在上海信达有限公司，大部分员工都认为绩效考核就是为了给自已定薪资和 发奖金，其实从严格意义上来说，这都不能算作真正的绩效考核，绩效考核的另 一个重要目的是找出员工工作中的差距，然后制定相应的改进策略，帮助员工绩 效发展，促进员工绩效的持续改进和变化，指导员工工作。从而实现公司的战略 规划。目前，公司把绩效考核与员工工资的关系作为重要目标。事实上，薪酬与 绩效的结合应该是绩效考核的副产品。绩效管理是保证绩效管理有效性的重要手 段，不应成为绩效管理的主要目的。如果把薪酬作为主要目的，最终会导致绩效 管理的“薪酬”而非“绩效”，这使得绩效管理步入歧途，值得高度重视和思考。绩效 考核的最终目的是帮助员工提高绩效，进而达到提高企业绩效的目的。在绩效管 理过程中，它不仅强调绩效成果的实现，而且强调通过规划、分析、评价、反馈 等环节来实现绩效的过程。产生误解的主要原因是公司没有充分认识到绩效管理 的实施刀】。体系的目的，绩效考核的意义还没有深深地植入广大员工的心中，我 们只能看到形式上的内容，这与员工的文化素质密切相关，此外，绩效考核的应 用结果过于狭窄，缺乏针对性。对评价结果的不断跟踪也导致了对评价目的的片 面理解。绩效管理是通过制定公司战略、目标分解、绩效评估、以及将绩效运用 到公司的日常管理活动中，以激励员工不断提高其绩效的一种管理活动。最终实 现企业的战略目标。2.3.2员工参与度低上海信达有限公司没有实现全员参与制是因为缺乏对绩效考核的认识，员工 没有参与公司的绩效考核管理，公司的绩效考核目的，以及个人的考核目标是不 清楚或者不明白，考核体系的建立和评价指标的选择没有经过职工代表大会讨论, 也没有很好的建立。度好的绩效管理体系，但采用较为随意的方法；或者由于没 有充分的沟通，导致设计的考核方法和指标与公司的特征和需求脱节；或者不符 合公司的发展和需要。考核方案的及时调整等问题使得绩效考核管理方法难以有 效实施。上海信达有限公司绩效考核表由人力资源部设计模板，再由各部门主管根据 部门实际情况修改并确定考核指标。表面上，这一制度给各部门相当大的自主权, 但实际中却如同鸡肋。上海信达有限公司对制造部门的绩效考核只是形式考核，员工不能亲自参与 到绩效考核指标的设计中。这样不仅降低了员工的认同感，也大大减少了绩效考 核能够带给员工的反馈信息。绩效考核是将员工一个考核周期内的绩效表现量化的阶段。上海信达有限公 司考核者对员工平时表现的记录难免会存在错误或误差，在绩效考核时通过与员 工进行沟通确认可以做出更准确的评价。而上海信达有限公司的员工工作强度大, 工作时间长，且制造部门员工人数过多，难以一一进行沟通确认。最终，员工与 绩效考核者之I可往往没有任何沟通。此外，人都有自我感觉良好倾向，如果不对 绩效考核的依据做出解释，会进一步影响双方之间的信任。2.3.3缺少必要的沟通企业在绩效沟通环节存在诸多问题，此处不一一详述，仅就其中几个问题进 行分析。首先，员工与管理者之间信息严重不对称，管理者与员工之间的绩效 沟通名存实亡。其次，管理者针对员工的错误行为与其进行绩效沟通的目的是， 通过让员工了解自身存在的问题而引导其纠正错误，“建设性的批评能够传递帮助 信息，建设性的批评是要让员工感受到管理者对他们的关注、管理者相信他们会 进步，并且会为他们提供充分的帮助。而企业的管理者在员工工作出现问题时， 习惯于对员工进行批评与指责，这种方式只会起到消极的作用。再次，在绩效面