人事考核制度汇编

人事考核制度（大全）文章內容：5.1前言考核制度幾乎是所公司需要面臨的苦差事 ，往往每年年底總需要行禮如儀一下 ，因為要發年終獎金嘛 要不就是說，若沒有作考核，那不是要被笑死了，所以績效考核變成譏笑考核制度，因為怕被譏笑一番嘛。考核制度若弄到這種地步，真的是變成公司的一項作業負擔，而不是公司在經營管理上的一項助力。很奇怪的是大家好像都知道這樣不好，但是主動去改的卻很少。是因為負責這項工作的從業人員、主管、或是老闆不上進呢？還是不知道怎麼下手，我想都可能吧，事實上，也沒人敢說他的考核系統是完美的。因此，負責人力資源事系統的人如果能把考核的主要精神弄懂，那麼主要的關鍵地方與大方向弄通了，其他的就好辦。5.2人事考核常見的問題由於考核變成一項行禮如儀的地步，久而久之，大家反搞不清楚考核的原始意義了。而企業因考核系統而產生無法區分好壞、齊頭式平等、部門間的績效無法區分、考核的結果用途很少 、形式意義大於時實際 、員工未能分擔經營壓力等等這些現象。無法區分好壞 有些公司的考核因為沒有客觀基準，因此容易讓主管憑主觀意思就打了分數，部屬甚至不知道考核結 果是好或是壞，甚至在同一單位內，考核成績是用輪流的。這樣的考核最終的目的已經完全消失了， 以致於考核成績變成只是為了配合年終獎金或是傳統年功式 的晉升所用。甚至，因為好壞不分，所以年終獎金也是變成好壞不分。表現好的人無法多得，表現差的照 樣悠哉悠哉，在這種考核制度下的團體，是無法產生高昂的士氣，因為表現好壞都一樣，而且遲早會造成 劣幣驅逐良幣。另外，除了分成直接間接之外，許多不同層次的人員，也用同一套考核表。造成考核表與員工實際運 作（作業 ）狀況脫離越遠之後，考核表所能發揮的功能越小。例如一位品保部經理與一位品管員，使用的如 果是同一張考核表，其效果就令人存疑了；因為一位部門經理與品管員的工作重點與考核方向，絕對是不 一樣。在無法區分好壞之後，考核成績在用於年終獎金計算之後（ 通常是這樣 ），考核成績可能長期躺在人事資料袋。甚至，在調薪、晉升、輪調、教育訓練等等，都與考核成績無任何關聯，這樣的考核制度，也難 怪大家一肚子不滿。齊頭式平等大部分的公司透過考績表對員工評分後，依分數高低將考績分成ABCDE之類，或是直接以ABCDE分類，A表示最好，E表示一般，等等依此類推。並且規定各部門A級只能佔幾，例如10%。這樣規定其實是很有爭議性的。一來考績未能反應部門的經營狀況，而部門的經營情況未能與公司實際經營結果結合。所以有很多公司會岀現，考績還是有10%的人得A,50%得E,但公司業績衰退，獲利不 佳，甚至虧損。不知你會不會有莫名其妙感覺？而傳統考績的方法，也會岀現甲部門得A級的人，其表現 比乙部門的人得E級的人還差，但是人家就是得A級呢！所以，有沒有努力變成沒有多大的關係，因為反 正 A 級只能 10%而已。想想看，每年一次對士氣的打擊有多大。不只一般員工情況如此，專業人員 （指六職等以上人員 ）有時也是如此，反正考核時間一到，主管憑印 象打一打，除非有特殊案件覺得表現深刻，否則考績大概平平，結果造成職等較高的人員，企圖心也逐漸 被磨掉了。部門間的績效無法區分一個公司經營好不好，每年年報一岀來就知道好壞。而企業的經營好壞是由各部門所努力而來的。而 各部門的表現是由部門內的所有員工共同努力打拼。因此我們可知，企業經營績效的好壞，如果跳過部門 績效的考核，而直接就落到每個員工個人身上，一定就會岀現前面所提到的齊頭式平等現象。如果一個部門主管年終被評為很好 （A 級），而該部門卻仍只是跟別的部門一樣，A 級的員工只能有10%，那麼部門主管 A 級代表他個人表現很好、整個團隊很好，或是馬屁拍的很好呢? 如果是整個團隊表現很好，那麼整個部門受限於 A級的員工只能有 10%，就變成非常不合理。一個好的考核制度如果無 法突破這個盲點，考核制度的爭議就會非常大。 所以，績效考核一定要先分岀部門的好壞 ，之後才是個人。考核的結果用途很少理想上，考核結果是需要與其他系統連結，例如調薪、分紅、晉升、教育訓練、輪調等等整合在一起。但是，事實上卻是只有用於年終獎金的居於多數。為什麼呢 ? 我 想可能是考核的公平性、可信度不夠。因為公平性、可信度不夠，所以，將這些大家都質疑的東西 ，再去牽扯其他與員工有利害關係的系統， 那於員工不罵死才怪，所以囉，考核的用途就變成越來越少，就後變成好像只是用來發年終獎金的。不信 大家可以去調查一下，如果哪一年度公司不發年終獎金，問問員工是否認為還有年終考核的必要，可能絕 大多數的人會說，那考核要幹嘛 ! 累死人的而已。有時，表現真的很差的員工，主管會在考核表上填寫一些措詞很不好的評語。但是因為公司並沒有資 遣或開除人的傳統，所以，即便表現再差，該員仍然 繼續留在公司，繼續影響其他人員。這時我們不禁 要懷疑公司的用人理念及政策，到底是什麼 ?更慘的是，反正公司大嘛，不好的擺一邊，再去申請一位來遞補工作，形成混的人沒事作，繼續領薪 水，認真的人累的要死，公司卻不是很賺錢。而主管寧願作爛好人，也不願得罪部屬，反正公司有不是自 己的。試想這種心態下，考核能發揮怎樣的作用，大家的心中，說不定是早就認為，反正是做做樣子而已。 負責考核系統的人，遇到這種情形，真的是會覺得考核系統真像個雞肋-食之無味，去之可惜。未能分擔經營壓力 無論是薪資結構、調薪、晉升、年終獎金、分紅或是人力等等，其實都是一種資源分配的工作。人力資源從業人員就是幫公司建立起一個資源分配公平的環境。試想因為考核系統不好，結果在其他系統的應用上，少了考核結果的連結，資源的分配如何做得公平 呢 ? 一個不公平的環境，會讓員工內心產生不滿，人力資源的從業人員或是經營管理的人，我們看見了嗎如果我們看見了，我們做了什麼努力呢 ? 這樣想想，應該知道，還有許多可以努力的地方。一個未能分出部門績效的考核系統，其實表現出來的，就是一個未能分擔經營壓力的團隊。未能分擔 經營壓力的團 隊，並不是表示大家沒有在做事，可能是大家都在忙，但是 大家都沒有責任。有許多公司導入目標管理，但是把目標管理應用的很好的企業卻不多。甚至是目標管理是目標管理， 考核系統是考核系統，兩個之間並沒有關係或是絕對的關係，那麼目標管理的用途，實在很可疑。甚至我 不禁要懷疑，每年大費周章的要大家寫一堆目標管理書面資料，不是白白的浪費人力嗎 ? 所以我認為一個 不好的考核系統，一定是一個未能分擔經營壓力的管理系統，而且也是浪費大家時間的系統。甚至許多中高階層的考核表中，還出現忠誠度、配合度、紀律、品德、潛力、服從等，這種與績效無 關的評分項目，這樣的考核方式幾乎完全與績效考核本身的目的相違背，怎麼能夠與經營壓力連結呢 ?形式意義大於實際用途總經理的經營壓力，一定能落在各部門主管身上，各部門主管的目標一定是需要所屬員工來完成的。考核系統如果跟經營管理脫勾，這樣的考核系統還有存在的價值嗎 ? 但是絕大多數的公司卻能忍受這樣的 制度年復一年的運作下去。說穿了，只不過是為了維持一個形式的考核系統，因為沒有考核系統，可能是一件丟人的事。但是， 如果我們想想，每年這樣行禮如儀的考核系統，浪費多少人力在這上面，所得到的卻是用來算年終獎金， 那乾脆不如廢了它算了，不然就去改進它，請問你要選擇哪一項 ? 我建議，應該勇敢地去改革，因為人力 資源單位，應該是一個幫公司賺錢的機能，否則實在沒有必要存在。既然如此，當然要選擇改革，如果你是老闆，應該好好地要求人力資源單位要主動出擊、勇敢進取。 如果你是人力資源從業人員更應該危機意識要強一點，主動改進或改革考核制度，否則遲早要被淘汰的。 自己跟著公司這樣耗下去，實在是有點浪費生命。5.3 考核的意義與趨勢考核的意義考核分成適性考核與業績考核。所謂適性 ，指的是員工的特性、個性與工作類別的適合性 ，說 得白話一些，就是員工適合哪一類型的工作，而業績考核，顧名思義， 指的純粹是工作上的表現。適性考核與業績考核分開的用意，主要是將與工作無關的項目，獨立出來以便 將員工的發展與適性，作比較仔細的評估。每個企業都知道人才企業生存的根本，但是人才如何培育、員工能力如何培養、員工發展方向為何， 這些問題到底應該以什麼手法來處理，大多數公司卻是”漠宰央”。適性考核的目的就是希望滿足以上的 一部份需求。大多數公司將業績考核與適性考核混在一起，所以如果能將這兩種分開，那麼績效考核的目的就能逐 漸釐清。基本上，在績效考核方面，從公司的立場來看，應該能夠讓最高經營者的經營壓力，由各個權責 部門分別承擔，然後再由部門內中高階人員（ 含幹部、專業人員 ）再分別承擔其部門內的經營壓力，最後才 是部門內的員工。所以，一個好的績效系統，其重視的優先順序，應該就是跟上面所描述的一樣，從經營