公司培训体系建设范例

公司培训体系建设范例名目前言3第一章培训的目的4第一条培训的目的4第二条培训的定位4第二章培训的差不多原则5第一条培训方向5第二条培训打算的制定6第三条培训实施6第四条培训考核7第三章培训的架构8第一条培训组织与职责分工8第二条培训资源8第三条培训治理制度及流程11第四章培训需求与打算12第一条培训需求与培训打算12第二条培训需求分析12第三条培训内容确定15第四条培训方式确定16第五条培训打算内容16第六条培训预算17第七条培训支持18第五章培训的实施19第一条培训前期预备19第二条培训实施20第三条培训体系建立达到的成效21第六章培训的评估22第一条评估的目的22第二条评估的原则22第三条评估的内容及方法22第四条培训成效评估24第七章培训的鼓舞25第一条受训职员鼓舞26第二条培训师鼓舞26第三条培训组织者鼓舞26第八章培训档案治理26第一条培训档案26第二条职员培训档案26第三条讲师培训档案26第四条组织培训档案27第九章课程开发28第一条课程开发的标准28第二条基层治理人员培训课程28第三条新进人员培训课程28第四条在职职员29第五条课程开发立项29第六条课程开发成果30第七条课程开发鼓舞31第八条附则31第十章讲师治理31第一条讲师工作职责31第二条讲师角色要求31第三条讲师资格评审32第四条讲师考核34第五条讲师的培训34第六条讲师的鼓舞35第七条外聘培训师途经及评估35第十一章培训结果使用36第十二章附件37培训作为人力资源治理与开发的一个组成部分，日益受到企业的重视。企业要在高度竞争的市场经济中获胜，一定要拥有高素养的人才，而职员培训与开发是提升素养必不可少的一环。从某种意义上讲，一个企业是否重视职员培训与开发能够预见其以后的竞争潜力。我公司于2009年10月成立以来，通过2年多的努力进展，已建立了初步的企业及生产组织架构，面向以后，公司进展势必将迎来较大的挑战，在此背景下，我们力求建立一套与企业进展时期相适应的培训体系，以提升公司的竞争能力。培训的目的第一条培训的目的从职员态度、知识、技能等方面培养公司进展所需要的各专业岗位人才，形成有竞争力的人才团队，以促进企业在同行业的竞争优势。同时，用学习来吸引和留住人才，以实现职员个人职业能力提升和自我更高价值的实现，最终达到企业与职员共同学习，共同进步，共同进展的双赢成效。第二条培训的定位职员培训是为公司生产经营治理活动中的重要内容，对企业的生存与进展有着至关重要的意义，它是开发全员潜能与制造力，全面提升职员整体素养的必要条件。为有效开展这项活动，使培训工作同企业的企业文化、进展目标、治理方法、生产特点紧密结合，培训也必须结合企业的战略进展目标及行业的法规标准等。1 近期目标与长远战略公司职员培训既要满足当前生产经营的迫切需要，又要具有战略眼光，做到未雨绸缪，为公司的以后进展做好人力资源方面的战略储备。“近期”与“长远”有时会发生人、财、物等方面冲突，为长远打算的培训项目可能费时费劲，又看不到立竿见影的成效，但我们必须眼光放远，只要人才推测方向准确，通过培训的新型人才必将在以后一轮的竞争中产生出他人不可替代的庞大效益。培训体系的建设及完善是公司所有同仁众望所归的期盼。2 行业法律法规标准同时，医药行业作为一个专门产业，企业内部的培训也必定有它的专门性，例如除了常规的培训课程：企业文化建设、中高层治理人员治理技能、部门协作与沟通、岗位职责等通识类教育培训课程以外，生产性企业对内还需要安排GMP、SOP等各类培训以面对各类政府部门的监督及检验，公司的培训工作任重而道远。打破传统培训观念，树立科学的培训理念A重技能轻态度每个部门每个岗位都设置了相对固定的培训课目与培训要求（如大纲、课时、考试等），但对培训学员的考勤、明白得能力判定、重视程度判定等缺少有机监管手段。缺乏意见征求（以实际需求为动身点制定培训打算）各部门负责人对培训的课程设置等是有主动权的，但其设置是否科学？学员是否中意？导致企业组织的培训课目有些学员不喜爱，而职员需要的培训课程培训有关部门又难以给予满足的矛盾。重培训轻测量及结果培训的成果往往通过培训后的结果使用体现出来的，没有数据讲明培训成效是一种欠缺。因为没有培训成效的量化数据分析，专门难体现培训成果。重数量轻质量培训只是一种手段，目的应以企业及职员的中意度为前提，如果培训作为一种固定福利投资，不对培训的质量进行监督，将失去培训的意义。外部培训优于内部培训考虑任何一种培训方式，都应该考虑两点：成本和成效。关于企业来讲，结合分析自身企业实力和职员进展情形来选择合适的培训方式来达到实际成效才是明智之举。职员培训只是人力资源部的工作缺乏来自横向的其他部门的有效配合，培训工作成了人力资源一个部门的事，使培训与业务相对脱节，培训的作用难以得到有效的发挥。期望值过高培训体系的建设是一个循序渐进的过程，不能一蹴而就，不能流于形第二章培训的差不多原则第一条培训方向差不多素养培训内容：包括本企业的价值观、行为规范、企业精神及有关工作岗位所需的技能。要紧以增加知识、建立正确的工作态度为主，以建立正确的态度为突破口，激发职员正确且强烈的动机，产生主动的持久的行为。培训对象：以新进企业职员为主。专业素养培训内容：包括与工作、有关岗位直截了当有关的技能，如岗位专业技能、特种作业技能等方面的内容。要紧以提升个人专业知识技能为主。培训对象：以在职职员为主。治理素养培训内容：包括有关治理知识技能、人际关系及各部门工作和谐能力、知识技术的更新和治理、技能方面的提升等。要紧以团队建设为培训目标，提升职员执行力，提升团队斗争力，最终引发组织期望的绩效。培训对象：以资深职员、治理岗职员为主。第二条培训打算的制定符合企业的培训目的培训的全然目的是为了提升企业的基础能力，提升职员在工作中解决具体咨询题的能力，从而提升企业组织的效益。技能与素养培训并重在注重专业知识技能的培训的同时，关注人格素养培训。知识技能的提升，能够改善工作绩效，提升工作效率；人格素养的提升，将对企业带来长远的、主动的阻碍，对组织绩效的改进起到重要的作用。培训贯穿职业生涯培训应该从职员进入公司伊始，贯穿职员整个职业生涯，为职员提供职业生涯规划中所列出的各种企业目标而需要的知识、能力、技术和进展性（培训、教育）活动。第三条培训实施全员培训全员培训的理念=高层的重视+中层的认识+职员的配合全员培训不仅体现在企业的每一位职员都要同意培训，而且体现在每一位职员也要努力充当培训者。培训成效最大化在培训时注重理论与实践相结合。培训方式要符合成年人的学习适应,使培训成效最大化。强调学员的参与和合作培训方式要多以体验式、互动式的操练为主，例如案例分析、角色份演、情形模拟、咨询答等，让学员在实践中总结理论知识，并在实践中加以应用。重点突出，尊重个性全员培训确实是有打算、有步骤地对在职的各级各类人员进行有针对性的培训，这是提升全员素养的必由之路。要在尊重和承认个体的差异上,按照每个人的特点和要求制定相应的学习打算，以达到促进每个人全面进展的目的。第四条培训考核行为导向与结果导向的考核评估评估内容评估内容讲明评估的时刻评估的主体评估方法培训前培训中培训后行为导向要紧是针关于受训者同意培训前后的工作表现进行评估，以确定培训是否真正对受训者的工作起到了推动作用。这一评估要紧是为了检查通过培训，职员是否有行为的改变或是否提升了工作绩效。，培训前期进行，培训终止一段时期后进行（如1-3个月）由受训者的直截了当上级要紧负责、由培训讲师、人力资源部配合完成观看报告、业绩评估报告、对比组结果导向要紧是衡量、评估培训对某一单位的产出的奉献，包括了量化指标以及定性指标。这一评估要紧关怀的依旧培训是否为企业的经营进展产生主动阻碍，培训前期进行，培训终止一段时期后进行，通常是3个月、半年或一年由财务部、受训者所在部门共同完成业绩评估报告2.奖惩鼓舞一个良好的培训体系需要持续的总结改进，而一定程度的奖惩鼓舞机制能有效转化培训成效，同时对培训讲师课程成效的持续提升提供动力第三章培训的架构第一条培训组织与职责分工公司人力资源部公司人力资源部是公司培训工作的归口治理部门，负责公司年度培训打算的汇总、审批申报及实施跟踪，负责新职员入职培训及治理类有关培训课程的组织实施。质量保证部质量保证部负责按照GMP对培训工作的要求，组织开展与GMP认证、各项药监审计及生产技术操作、质量检测、安全卫生标准等方面的各项基础知识、SOP操作规程等培训打算的汇总与实时跟踪；负责所有培训记录元件的收集汇总与保管工作；协助人力资源部开展新职员培训及其他培训工作。其他职能部门负责提出本部门人员培训需求，制定部门内部各岗位职责、岗位专业培训课程及讲义、SOP文件等，并负责讲授本部门专业课程；协助人力资源部和质量保证部开展新职员培训及其他培训工作。第二条培训资源资源保证是企业展开培训工作的前提条件，只有前期资源预备充分，后期的培训工作才能顺利进行。一个良好的资源体系是由以下几部分组成。课程体系：按公司培训资源利用方式的不同培训分为：新进人员入职培训训练课程：公司简介（公司组织架构、公司规章制度/福利制度等介绍）公司产品知识培训GMP基础知识培训EHS安全知识培训微生物与卫生知识培训在职人员培训各岗位专业技能培训:1、SAM（岗位职责）2、SOP（本部门/有关部门）3、OJT（岗位实际操作）C国家强制性培训:1、低压操作证证2、电工进网作业许可证全作业证3、锅炉治理员证业4、锅炉操作证5、压力管道操作证6、压力容器治理员证证7、计量治理员8、计量检测员10、压力容器操作11、危险化学品安12、制冷与空调作13、电梯治理证14、电梯作业证15、起重机械作业16、叉车操作证17、质量检测分析（微生物、理化）9、会计上岗证D通用治理类课程1、沟通技巧4、绩效治理7、授权技巧2、时刻治理5、团队建设8、执行力3、冲突治理6、鼓舞技巧E.各职能治理类课程1、人力资源治理5、市场营销2、财务治理6、治理学3、物流治理7、行政治理4、市场营销讲师团队培训讲师分为内部兼职培训讲师、和外部讲师两种。内部讲师由各部门举荐，经部门经理审核后最终由总经理审批，方可具备内部讲师资格，外部讲师是为具有权威机构中的咨询培训讲师。A. 内部兼职讲师除负责本职工作外兼职负责培训工作。日常工作的治理和考核仍在原部门，培训工作的治理和考核归公司人力资源部负责。其职责包括：收集培训需求、开发培训课程、授课、考核试题的预备、培训成效评估。B. 外部讲师要紧是本企业之外的在本行业高新技术领域或本公司人员不擅长但又必须把握的知识领域的优秀讲师。选择原则内部讲师选择考核原则参见公司内部培训师治理制度。外部讲师选择遵循择优录用原则。资金支持作为公司全年培训运作打算，年度培训打算必须回答公司做什么培训项目、如何做、需要多少资源、会得到什么收益等差不多咨询题。其中的预算工作是一个关键的环节，如何做好这项工作对有效开展年度培训工作有着重要意义。年度培训预算的差不多任务包括确定年度培训费用总量、明确费用使用方向、预算治理机制和规定等。第三条培训治理制度及流程公司培训治理制度总则，包括公司培训原则、职责、制度、流程、实施、评估等。公司内部培训师治理制度，包括对公司内部培训师的选择、培训、实施培训、考评、课件制作等。外出培训：各种外出培训，须由有关当事人提出申请，并提交书面报告，由公司有关领导审批，报人力资源部备案。（附件1：外出培训申请审批表）专项培训治理流程：专项培训特指为职工提供的与履行现岗位职责不存在直截了当关系，但与职工个人职业生涯进展紧密有关的，旨在拓展职工职业进展空间的各种教育培训活动。本流程适用于公司专项培训治理工作（附件2）。内部培训实施流程：为了达到公司进展对人员综合素养和岗位技能的要求，在明确职员岗位职责的前提下，进一步提升职员岗位任职能力，把培训治理规范化，人力资源部特联合其他职能部门制定内部培训实施流程治理规范（附件3）。培训教材预备流程：为了加大对培训教材的预备与治理，规范培训教材的治理流程，爱护公司知识产权，特设置该治理流程（附件4）。培训成效评估流程：培训评估流程旨在通过一定形式，把培训的成效用定性或者定量的方式表达出来，继而提升培训成效，逐步提升绩效。（附件5）第四章培训需求与打算第一条培训需求与培训打算培训需求调研公司人力资源部与每年10月份组织各部门开展培训需求调研工作，并对各部门许配需求进行汇总分析后将需求集中的内容列入下一年度培训打算。培训打算A. 年度培训打算:公司人力资源部于每年12月15日前完成下年度培训打算的汇总工作，最终经公司总经理审批通过后便可组织实施。于每年12月31日前提交年度培训执行情形表及年度培训总结报告，报告公司总经理审批。B. 月度培训打算：生产质量体系各部门在年度培训打算基础上将其按月分解，于每月度15日前提出下一月度培训实施打算，由质量保证部负责汇总并负责监督实施、收集培训记录等，并与每月25日前将下月度培训打算汇总表及当阅读培训执行情形表报公司人力资源部备案。第二条培训需求分析培训打算制定始于对培训需求的分析，按照培训需求分析的结果拟订培训打算和执行培训打算。培训需求分析的目的是确定培训需求，最终目标是关心职员实现自我进展，达到企业的要求，最终实现企业的进展与进步。一样讲来，企业培训需求分析必须包括以下三个环节：组织需求分析、岗位需求分析、职员个人需求分析。这三方面的需求分析为企业培训打算的制定、培训项目的选择提供了全面依据。1）组织分析。组织分析是在既定经营战略和组织背景条件，分析评判组织的进展目标、形式变化、业务进展、运营状况、组织文化、可利用资源，及治理者、职员对培训活动的支持等组织情形，从组织层面确定是否需要培训、培训内容、如何培训等。组织分析需要有限考虑组织的战略方向、上级和职员支持及可用培训资源三方面的因素。2）岗位分析。所谓岗位分析，确实是职员要达到岗位理想工作绩效所需把握的技能和能力。岗位工作分析给出岗位职责、与其他工作关系、所需知识和技能及完成岗位工作需要的工作条件。在做好岗位分析基础上才能有效进行人力资源的合理配置，人力资源配置应遵循：系统开发、和谐进展、选贤任能、适才适用、扬长避短、群体相容这六项原则。3）职员分析。每个职员可按照自身实际提出个人的培训需求，公司能够通过不同调查方法对各个部门和职员的培训需求进行调查，一方面能够收集到职员关于以往培训内容、形式、周期等的意见和建议，另一方面也能按照职员的建议更好的开展培训工作，提升了职员参与感，从而调动对培训的主动性，提升培训成效。培训需求对象全体公司职员参与培训需求分析的对象及作用培训中的四种角色在培训活动中的作用是有明显差异的。培训活动最高治理层质量治理部门人力资源部其他职能部门确定培训需要和目的参与参与参与决定培训标准参与的参与参与选择培训师参与参与的参与确定培训教材参与的参与打算培训项目参与参与的实施培训项目偶然负责要紧负责参与评判培训项目参与参与的参与确定培训预算参与参与培训需求的途径绩效分析培训的最终目标是改进工作业绩，因此对个人或部门的业绩进行考核能够作为分析潜在需求的一种方法。重大事件分析确定重大事件的原则是，工作过程中发生的对企业的进展产生重大阻碍的特定事件。其他信息来源现有记录分析也是猎取培训需求信息的重要方面。这些现有记录包括:培训中意度、绩效评估、财务报表、客户反馈信息、个人档案等等。通过对现有记录分析，找到职员的现状与期望之间的差距，并由此定出培训打算。附:I企业I在具体的职员培训需求调查中，我们能筋借助如下方式进行:客户反馈意见和建议品质/安全/健康体系咨询卷调查设计一些咨询卷，通过咨询卷调查找到企业进展中各个部门存在的咨询题，企业职员在哪些方面需要提升，企业需要哪些方面的培训等。面谈询咨询面谈询咨询是最直截了当的方法，培训部门能够和各职能部门经理进行沟通交流，也能够和基层职员进行交流，把握企业职员的需求和方法。实际工作观看在实际工作中通过人力资源部的绩效评估，判定职员的素养高低，岗位的要求如何，从而决定企业需要哪些方面的培训。自我诊断各部门通过年度总结，对自己的工作进行评判，其中一部分确实是分析自己存在哪些不足之处，需要哪些方面的培训。.第三条培训内容确定新职员入职培训各部门每月针对新进人员一定时刻的课程培训。培训课程包括：公司简介、公司产品介绍，GMP基础知识培训、EHS安全知识培训、微生物质培训和无菌及卫生知识培训。岗位专业培训岗位必备专业知识、岗位有关GMP文件、岗位职责、岗位SOR生产工艺规程、实际操作技能及岗位有关的治理制度等。国家强制性培训应国家有关法律法规要求或公司高危等缘故要求实施的培训。特种作业岗位包括：注册安全工程师、计量治理员、计量检测员、高压电工、低压电工、锅炉操作工、压力容器操作工等特种作业人员。由专业机构对其连续从业相应岗位工作的资格进行培训和进行在认定。治理技能培训中高层治理人员培训。参训学员以主管/经理级及以上治理人员为主,培训内容侧重于治理技能方面的培训，例如目标治理、战略策略、团队建设、执行力、体制建设、人力资源治理等。专项培训培养有一定专业水平的企业的内部培训师第四繇4一陪帮电试瀚巅M容与培曲方法时应表培训方法诜融堆培训技能性培训态度性培训适白容,在选培阴隔盖的内等杂，绪怆直双性期.可悚作性强.国之隔延麻曾蕾最“荫曲的时嶙 遍常遍榔辘播融i的道理性出校图，比较 设L方法，而是最彳勺培训不同举例严乩知识的培训 财务知识的培训 企业文牝的培训精俱技巧的培训 沟通技巧的培瓣用1队描神的培训 枳极心态的培训、怫冰度性三大类.每类都有对应的培训方第五条培训打算内容培训打确实是人力资源打算的一部分，而人力资源打确实是组织整体打算的一部分，这就意味着培训打算必须服从和服务于人力资源打算，而人力资源打算必须服从和服务于组织整体打算。因此，培训打算制定的背景是组织的人力资源打算和组织的整体打算，这也是培训打算制定的起点,一个有效的培训打算第一要有四个依据：培训进展的需求，企业的进展目标，各部门的工作打算，可把握的资源。一样来讲，在制定培训打算的过程中，第一由高层下达指示，培训治理层执行，再通知各部门具体实施打算，也确实是从上而下的一个流程，打算实施后要由各部门把培训的成效和有关信息反馈到培训治理部门，然后再报到高层进行审批，那个过程是自下而上的。关于培训打算的内容，我们也需要考虑:达到何种目标建立具体的、可度量的培训目标是通过确定培训需求应达到的最终目参加人员情形如何他们的特点是什么；他们所具备的知识和体会的程度，学习的动机、风格，他们同意培训的能力，他们工作环境的特点和状况等。培训什么内容培训的内容，是以理论为主，依旧以实践体会为主，间或以引进新思想、新技术为主？谁来指导选择谁来担当指导老师，他们的知识水平、实践体会如何？他们是否有充当教师的愿望？他们是否有指导的经历等。组织是如何样的培训活动是由培训部门发起，依旧由领导者亲自动员，参加者只有职员，依旧他们的上级也要参与？培训的考核结果是否与其晋升、加薪有关等。使用哪些辅助设备培训时要使用哪些设备。例如：投影仪、电脑、白板、纸、笔等等。一些专门的培训，需要一些专门的设备，事前一定要预备好，不能遗漏。培训地点的选择培训地点一样有以下几种：企业内部的会议室、企业外部的会议室、宾馆内的会议室、户外拓展基地。培训时刻的安排旺季依旧淡季，何时开始，何时终止等等。培训预算按照培训的种类、内容等各方面因素，估量使用多少经费；经费的来源是否已确定等。第六条培训预算关于公司和各培训部门来讲，培训经费如何讲是有限的，专门是关于现公司正处于GMP验证检验与试生产时期，因此一定要将经费使用在关键的地点。注意以下几方面：培训预算申请人力资源部按照职员需求、企业原先固定培训支出及业务进展及预算规划制订培训打算；总经理办公室按照业务进展的重要性、紧迫性及职员需求的共性来修正培训预算；由于培训是相对动态的，若超过预算但某些培训确实专门重要，由人力资源部或有关部门提出申请，由领导进行审批。建立健全培训经费治理制度培训经费的治理要求做到专款专用，严格执行财务制度，照章办事。制定经费治理的实施细则，严格经费使用审批制度，防止占用、滥用和挪用培训经费，保证经费的合理有效使用。3、 履行培训经费预算决算制度经费预确实是为了确保各培训项目的经费保证，要求按项目单列打算，同时也要考虑适当的机动经费，报主管部门审批；按照财务治理要求，执行经费决算，其目的在于通过经费收支额的年度核算，检查、总结度预算的执行情形，同时，为下一年度的经费预算提供参考。4、 突出重点，统筹兼顾培训经费的使用要与培训工作的总体思路统一起来。在培训经费相对紧张的情形下，如何用现有的资金办出超效益的情况来，关键确实是要分清主次，突出重点。把培训经费的使用与培训的效益结合起来考虑，幸免人力、物力及财力的白费。第七条培训支持人员培训关系到各部门的进展，各部门惟有按照自身的具体情形及时提出本部门的培训要求和培训方案，才可能在人力资源部的工作中得到实施和体现。培训单靠人力资源部部专门难完成，必须得到多方面的支持，专门是各个部门的配合与协助。1、组织公司内优秀骨干充当培训师，完成各项培训打算；5、 组织各部门和培训师负责编写各项培训课程的资料。培训资料既要适应公司的实际，又要关注外部的形势变化，强调科学性、系统性；3、建立图书资料室，检索收集国内外有关企业治理和企业进展的图书资料及教材，编写、翻译和印制给有关部门参考使用，或输入企业数据库，建立企业知识库，通过局域网与企业内部职员分享；4、提供培训用场地和培训辅助设备（包括幻灯机、投影仪、电视机、录像机、录音机等，条件许可的能够建立运算机多媒体教室），加大对培训设备硬件的投资和治理。第五章培训的实施第一条培训前期预备前期工作：公司领导做出指示，对培训对象做需求调研，包括：对公司各部门领导及职员的访谈及征询、职员咨询卷调查，做培训需求调研报告。以调研报告为依据，制定并提交年度、月度培训打算，确定岗位培训QA部门进行GMP部分审核，报人力资源部和公司领导审核同制定下年度培训预算，并交由总经理进行审核。经总经理批准后，向有关部门发出培训通知；通知明确某期的培训的主题、时刻、内容、参加人员、注意事项等；有关部门及个人收到通知后应做好工作安排，因故未能参加者应及时向培训中心和人事部请假；第二条培训实施中期工作：培训讲师选择讲师体系包含：外部培训机构选择、评估、采购与治理项目流程外部培训机构选搜集机构机构合作签订机构机构0资质寸能力4业务已合作口信息择信息审评评判洽谈协议入库内部讲师选择与治理内部讲师采取自愿原则，以职员自发参与为主导，按内部讲师治理制度同意治理和考核，决定其留任与晋级等变动。内部讲师考核结果用于对讲师评级，分为一级讲师、二级讲师和三级讲师。不同级不的讲师表示授课技巧等资历均有所差异，培训课程含量亦有区不。同时，讲师的鼓舞措施也不等，治理流程如下：项目流程内部讲师选择与治理报名/1IIIL级不兴邦0初审4应、11号试讲号合格4平行培训评7E培训教材教材是体现教学内容和教学方法的载体，是进行教学的差不多工具，是保证和提升教学质量的重要环节。培训部应在培训前预备好培训教材，培训教材包括培训人员资料，培训部门及讲师自行拟定的文件或资料、训练教程，有关的所有被引用文件或资料，外训单位提供的教材等。培训教案教案是课堂教学的差不多文书，是实施课堂教学的差不多依据，是教师对单元课程内容的教学目标、内容、方法、手段、重点、难点、时刻分配及注意事项等方面的总体打算和设计。教案是教师备课的具体体现，是课堂教学前必要的预备工作。培训通知培训部在培训前，应以口头或书面通知方式知会受训部门或人员。要确保每一个应该来的人都收到通知，而且要使每个人都确知时刻、地点和培训差不多内容。组织培训在打算好的时刻、地点，培训师对学员进行培训，并监控整个培训过程，做好培训记录，有待培训过程终止后进行评判。第三条培训体系建立达到的成效：保证培训工作有次序、规范、高效地执行；有步骤有打算的建立学习型组织，形成良性学习循环；传递公司文化和企业价值观，推广新的观念、知识和技能；有效地培养、留住人才，为公司储备高效的治理力量，从整体上提升核心竞争力；实现职员职业进展规划第六章培训的评估第一条评估的目的通过评估，能够对培训成效进行正确合理的判定，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求，看看受训人知识技术能力的提升或行为表现的改变是否直截了当来自培训的本身，能够找出培训的不足，归纳、总结出教训，以便改进今后的培训，通过评估往往能发觉新的培训需求，从而为下一轮的培训提供重要依据。同时往往能提升受训者对培训活动的爱好,激发他们参加培训活动的主动性和制造性。通过评估能够较客观地评判培训者的工作，培训的成效反映了培训者的水平和对待培训的态度。也能够正确地对培训者进行绩效评估，会引起企业其他人员对培训结果的重视，从而促进了对培训主动投入的热情。第二条评估的原则为确保评估的有效性及其公平，评估人员务必要遵循以下原则:1、方向性原则2、相符性原则3、可靠性原则4、设计调隹向建5、.收集员工时培,地承她和珏双F反博焙现做将冬冬样6、*寿试或心得氯皆.总N员丁螭润后掌报了五少炫识和技循或是否有新的认识务型白员1是否把塔科所学到的 如猊和枝舲何用刽实窿工作中我们采纳柯克帕特里克的培训成效评估四层次体系框架对培训成效进行评估屏合分析.植伟培谢是否对企业的设着姑 果产生影叫1）反应层评估:于培训终止后向培训学员发放调查咨询卷，内容包括：培训内容是否合理、培训时刻安排是否得当、培训是否给自己一些启发、是否学到了新的知识以及对培训讲师进行评判等。此项工作由培训组织部门负责，并及时对反馈信息进行汇总和分析，及时对培训工作进行有效调整。2）学习层评估：于培训终止后对学员进行考试或要求学员上交培训心得，这一评估方式要紧为了检查学员通过培训是否把握了应会的知识和技能或态度是否有改观，关于没有把握或无改观者应再进行培训。此项工作由公司各部门和公司人力资源部共同负责，培训讲师需负责培训考核的考评和阅卷工作。考核结果应汇总记录存档，并于每月底将汇总结果报集团人事部备案。3）行为层评估：这一评估要紧是为了检查通过培训职员是否有行为的改变或是否提升了工作绩效。应于培训终止后开始的三个月内对其进行总体评估，并做出具体分析（共性分析），及时总结培训的有效性，并结合结果做出相应调整。此项工作由公司人力资源部规划并负责，质量保证部辅助参与，培训讲师需参与。评估结果于每季度上报公司人力资源部进行备案。4）结果层评估：通过对受训者的工作绩效进行评估，评估方法可能通过上级、下级、同事、客户等有关人员对受训者的业绩进行评估测定，要紧测定受训者在受训后工作行为是否有改善，是否运用了培训中的知识、技能，是否在交往中态度更加友善了。接着，评估由个人上升至组织层面，对受训者所在的组织进行绩效评估。评估方法能够通过事故率、产品合格率、产量、销售量、成本、利润等指标以及顾客埋怨投诉的数目文件，借以确定培训方案是否差不多对公司的经营运作产生了有利的阻碍。确定培训结果的方法：测试法、咨询卷调查法、观看法、访谈法等。第四条培训成效评估为保证培训实施后达到预定的目标，同时，发觉优缺点及时调整培训方案，培训终止后，人力资源部将视需要对培训课程进行成效评估。评估对象分为学员、讲师和组织者。教学质量评估由人力资源部门组织实拖。1 学员评判：对学员的出勤、现场反映（咨询卷调查）、训后测试、训后操作和业绩等进行评估。培训及结业资格认证包括两方面内容：选训资格认证、培训结业资格认证。选训资格认证：指的是培训对象按照一定的资格标准选拔。总的原则是培训中心拟定选训人员资格标准，由部门领导把关，公司领导审核批准。培训结业资格认证：学员通过系统化全程的培训，经考试以及有关考核通过后，授予结业资格证书，并记录在案，以作为绩效考核、职务变动及岗位晋升的依据之2 讲师评判：对讲师的以下方面进行评估：1、讲义内容及设计2、讲授风格3、形象与感染力4、与学员的互动成效5、对学员的考核方式3 培训组织者评判：制定培训组织者质量评判表，包括：打算执行力、培训预备工作、和谐能力、培训记录等、4 培训打算与体系的评估（PDCA）：对公司年、月度培训打算及整体培训体系、流程进行评估，要紧使用PDCA循环。在培训体系内的PDCA循环，P(plan)即培训规戈U/打算，确实是人力资源专业人员和直线治理者共同收集需求、分析需求、拟定打算、沟通并按照企业策略变化确定调整打算；D(do)即培训的组织与实施，确实是按照已确定的教育培训打算和企业的突发性培训需求，着手课程的设计、培训讲师的确定、培训场地的预备、有关辅助材料及开课等组织工作；C(check)即培训评估，确实是对培训取得的成效、资料、文件的评估，以及评估之后的反馈；A(action)即培训工作的改进，也确实是按照反馈的信息修正下一次的教育培训行动，或是对整个培训体系的改进方案实施。通过PDCA循环对公司培训的打算及体系进行评估以衡量培训工作开展的有效性，以便来年进行完善及提升。第七章培训的鼓舞培训鼓舞，是公司鼓舞体系的重要组成部分；培训评估结果是作为职员绩效评判的重要依据之一。第一条受训职员鼓舞1、依据受训职员的学习质量考核，公司每年评选（），并给予专题表彰，同时，优先评为年度优秀个人，优先晋升岗位技能星级；2、建立培训积分制，职员培训积分作为岗位技能星级晋升、评优的重要依据；3、关于在培训中，违反培训纪律的，按照有关规定给予处罚；4、受训职员的学习质量考核结果，作为当期绩效考核的重要评分指标。第二条培训师鼓舞1、依据内部培训师的培训质量考核，公司每年评选若干名“优秀培训师”，并给予专题表彰，同时，优先评为年度优秀个人；2、按照授课内容和授课质量等情形，公司建立内部培训师等级制度；3、培训师培训质量考核不合格或不及格的，给予降低培训师级不、取消培训师资格等处理，有关规定详见第十一章讲师治理。第三条培训组织者鼓舞依据培训组织者工作质量考核结果，公司每年能够（）；第八章培训档案治理第一条培训档案培训档案分为三大类：组织培训档案、职员培训档案和讲师培训档案；1、职员培训档案，指职员参加培训的记录，是公司人力资源信息档案的重要组成部分；2、讲师培训档案，指培训讲师授课过程中的文件和资料。3、组织培训档案，指公司开展职员培训工作过程的文件和资料；第二条职员培训档案人力资源部建立职员个人培训档案，要紧内容为职员个人历次参加培训项目、学习质量考核结果、培训鼓舞等情形记载。第三条讲师培训档案人力资源部建立讲师培训档案，要紧内容为讲师的联系方式、擅长课程、培训质量评估结果、历史授课记录等。第四条组织培训档案人力资源部负责建立公司组织培训档案，要紧内容有：1、需求分析与打算：职员培训需求汇总表、培训需求调查分析报告、年度培训工作打算、月培训工作打算、年度培训绩效分析报告；2、培训项目：课程开发、组织实施、培训评估、音像记录等有关资料；3、培训课程：培训方案、教学大纲、教材（讲义）、习题和试卷等；4、培训机构与师资：培训服务机构、内外部培训师的背景和历史记录等资料；5、培训评估与鼓舞：年度培训绩效评估调查咨询卷汇总表、年度培训绩效分析报告、各部门和职员个人培训鼓舞记载等文件资料。第九章课程开发第一条课程开发的标准总体标准为是否有利于传递信息、改变态度、更新知识和提升能力；是否有利于企业组织目标的实现，有利于竞争能力、获得能力及获利水平的提升。第二条基层治理人员培训课程5 、治理知识监督治理的任务、责任和权限；工作标准化；人际关系和工作方法；会议组织与操纵；职员考核和鼓舞；企业规章制度等。6 、治理工作的实施产业同行的信息；如何进行人员调配；如何进行进度治理；如何对部下进行评判和奖惩；如何进行革新改进等。；第三条新进人员培训课程公司进展历史及前景介绍企业的经营历史、宗旨、规模和进展前景，企业的文化、价值观和目标的传达。让新职员明白企业提倡什么、鼓舞什么、追求什么；鼓舞职员主动工作，为企业的繁荣作奉献；公司的规章制度和岗位职责使职员们在工作中自觉地遵守公司的规章，一切工作按公司制定出来的规则、标准、程序、制度办理。包括：工资、奖金、津贴、保险、休假、医疗、晋升与调动、交通等人事规定；福利方案、工作描述、职务讲明、劳动条件、作业规范、绩效标准、工作考评机制等工作要求。公司内部的组织结构使职员了解各部门之间的服务和谐网络及流程，有关部门的处理反馈机制，使新职员明确在企业中进行信息沟通、提交建议的渠道、使新职员们了解和熟悉各个部门的职能，以便在今后工作中能准确地与各个有关部门进行联系，并随时能够就工作中的咨询题提出建议或申诉；医药行业差不多技能知识培训（GMP/SOP培训、EHS培训、微生物及无菌培训）使新职员熟悉并把握完成本行业各自本职工作所需的要紧技能和有关信息，从而迅速胜任工作；介绍企业的经营范畴市场定位、目标顾客、竞争环境等等，增强所有职员行业竞争意识；行为规范如关于职业道德、环境秩序、作息制度、开支规定、接洽和服务用语、外表仪容、精神面貌、谈吐、着装等的要求。新进人员培训的形式要紧有课堂讲授、参观、发放手册、操作示范、现场实习等等。第四条在职职员GMP、SOP培训I资格上岗证培训；技能提升培训；关键事件培训；职业道德培训；日常技术技能复训；素养能力培训；其他培训。第五条课程开发立项年度培训建设打算人力资源部以公司培训课程名目系统为指导，编制课程开发工作打算，列入公司年度培训建设打算；明确课程名称、培训对象、培训目标、课程要紧内容、开发周期、项目责任人等，视为课程开发立项；公司差不多拥有该课程的教材（讲义）、教学大纲、习题集等完整文档资料的，不属于课程开发范畴，不予立项。课程开发项目实施打算表项目责任人拟订课程开发项目实施打算表（附件），该打算应包括:项目参与人、教材（讲义）方案、要紧教学方式、工作安排、完成时刻、项目有关经费预算等，经人力资源部组织审核通过后生效；关于重大课程开发项目，项目责任人能够组建项目小组。第六条课程开发成果课程开发成果，指课程开发项目实施完毕后，交人力资源部部验收的全部文档资料，具体包括教材（讲义）、教学大纲、习题集等内容。教材（讲义）教材包括讲师讲义和学员讲义。教学大纲教学大纲的要紧内容为：课程任务、教学目的和要求、教学方法与手段、课程内容、教学重点和难点、教学设施和教具、实验实习安排、学时分配等。习题集所有课程开发项目，均应按照要求，编撰单独成册习题集。成果验收课程开发完毕，人力资源部组织公司有关部门负责人以及部分职员组成项目成果评审会进行审核验收；验收通过后，项目成果归培训部治理，该课程可进入实施环节。课程开发难度系数课程开发项目难度系数，由项目成果评审会评委评估，填写课程开发项目难度系数评估表；课程开发项目难度系数从工作量、创新性、开创性、课程内容深浅程度、开发质量等因素进行评估。第七条课程开发鼓舞每年末，按照课程开发成果质量和该课程首次培训实施成效，评选“优秀开发课程”，对评选为“优秀开发课程”的开发人员，给予一次性奖励。第八条附则课程开发成果和资料知识产权归上海某制药有限公司所有。第十章讲师治理为充分利用公司内部的智力资源，主动培养和建设公司兼职讲师队伍，发挥内部讲师在公司整体培训教育体系中的核心作用，特制定讲师治理体系，人力资源部门部作为内部讲师的归口治理部门，负责讲师的评聘及有关治理工作。第一条讲师工作职责1、按照公司培训部的安排，承担有关课程的要紧教学和讲授工作；2、负责参与公司年度培训成效工作总结，对培训方法、课程内容等提出改进建议，完善公司培训体系；3、负责培训学员的考勤和考核，负责课堂的教学组织工作；4、负责编写或提供教材教案；5、负责制作培训学员测试试卷及考后阅卷工作。6、对学员的学习成果做出评判与鉴定；7、同意上级主管的工作安排，承担岗位培训工作；第二条讲师角色要求能力要求具有鼓舞受训者、增强受训者学习爱好的能力；具有同受训者、治理人员、有关部门进行主动的信息、思想沟通的能力；具有把握受训者学习进度、学习动向、学习疑点、难点的能力；具有进行理论与实际相结合，把培训内容同企业进展现实状况联系起来，生动地进行讲授的能力；具有运用多种分析方法，提升受训者专业技能的能力；具有搞活班级、团队建设，促成把握学习与治理的能力；具有应对处理培训中遇到的突发事件、保证培训有序运行的能力；具有把握培训需求、推测企业进展趋势，提供培训的建设性意见的能力。心理素养要求对企业进展和培训需求具有敏捷性；善于听取各方意见的包容性；对实施培训目标、取得培训绩效的自信心；处事不惊，对外界环境变化的平复分析；与人为善、善于沟通，获得上级、同事、学员信任的宽容心；对遭受挫折、打击的承担力。态度要求对培训工作要热情；有工作责任心；有自我牺牲精神；有主动参与意识；有珍爱时刻、提升效率的强烈愿望；有不怕困难、勇挑重担的毅力和决心；有献身企业、报效企业的忠心；有甘为人梯、为学员服务的宽大胸襟；有适应各种角色的心理预备；有关怀、爱护学生的爱心。第三条讲师资格评审讲师分储备讲师和正式讲师两类，讲师除了能够获得授课薪酬之外，还能够优先获得公司组织的“讲师培训”（委外或外派），正式讲师等级资格证由人力资源部颁发审核，总经理审批。讲师评选条件具有认真负责的工作态度和高度的敬业精神，能在不阻碍工作的前提下主动配合公司培训工作的开展；在某一岗位专业技能上有较高的理论知识和实际工作体会；形象良好，有较好的语言表达能力；备编写讲义、教材、测试题的能力。等级评聘讲师申请各单位举荐或个人自荐人力资源部审核总经理审批，审批后的讲师将获得储备讲师的资格。（见附表内部讲师举荐表）等级划分为了保证培训成效并鼓舞讲师授课水平的自我提升，讲师按级付酬，正式讲师划分为三个等级（一级讲师，二级讲师，三级讲师），等级按培训反馈表得分标准评聘。等级升级各级讲师均能够提出升级申请（见附表内部讲师资格评聘表），人力资源部受理申请并组织升级评聘，聘期半年。同时满足以下标准可申请升级评聘：三级讲师：分二级讲师：分一级讲师：分（2）授课时数：三级讲师须授课学时/年；二级讲师须授课学时/年；一级讲师须授课学时/年。注：1、必要时人力资源部邀请专业人士参与评审。2、人力资源部与各部门应适当安排储备讲师授课。3、公司鼓舞宽敞干部、职员主动参与讲师评聘与升级，讲师业绩作为其工作绩效考核的参考依据之一。第四条讲师考核培训项目考核培训学员和人力资源部对培训项目的成效、教材设计、授课风格、学员收益等进行评估。（见附表三培训反馈表）。年终考核人力资源部对讲师的考核年终进行综合评定。考核结果由总经理审核（见附表内部讲师年度考核表）。对考核结果不合格或者受到学员两次以上重大投诉的讲师，公司将取消其讲师资格；讲师因正常工作或个人缘故，不能按原打算授课时，应及时通知人力资源部，以便另行安排。考核奖惩人力资源部对储备讲师的授课成效进行抽查（见附表培训反馈表），对连续二次抽查得分低于60分的讲师，暂停安排授课，若因个人或组织需求，可按本规定重新申请。人力资源部对正式讲师的授课成效进行抽查，连续二次抽查得分低于本级标准得分下限的讲师降一级，经再次考核得分高于本级标准得分上限方可复原原级不。公司按照考核结果，每年度从讲师队伍中评选出部分优秀讲师，并给予一定物质奖励和精神奖励。第五条讲师的培训公司为提升内部培训师的培训技能，每年组织内部培训师的培训，并列入公司年度培训打算中；培训师培训的要紧内容为：教材编写、授课技巧、课程开发、企业培训与职员进展、企业内训师培训等；培训师参加培训的考试成绩，纳入培训师当期月度绩效合同的关键行为指标中考核项目；参加中长期、学历外派培训和岗位取证培训的职员，必须与公司签订培训协议。第六条讲师的鼓舞付酬标准讲师等级付酬标准一级讲师元/学时二级讲师元/学时三级讲师元/学时储备讲师元/学时酬劳支付培训费用由培训费承担。（见附表培训费用支出申请表）培训师评选每年末，公司按照培训师年度考核的结果评选“优秀培训师”，并给予一次性物质鼓舞，原则上，优秀培训师数量操纵比例为培训师人数的10%;每年末，公司对培训师等级调整一次，调整依据为培训师当年年度考核结果和培训师自身专业技能的提升情形；由人力资源部提出调整建议，总经理审批同意后实施；“优秀培训师”作为年度技能系数和级不系数评定标准的因素之一；中高级培训师年度考核为差的，降低培训师等级，初级培训师年度考核为差的，取消培训师资格。第七条外聘培训师途经及评估1、“试了再买”，即第一要让他在公司内部试讲或派人到不处听其授课。2、要一份培训师简历；通过简历判定该培训师的实力及与培训需要的结合点7 、提一些咨询题，以了解其授课内容、方式、成效是否满足培训要求。4、要求制定一份培训大纲。使其对培训的内容与培训需求有机结合。第十一章培训结果使用1、胜任确认能否成为公司一员（培训成绩不符合要求能够不录用、专门是新职员）；培训不符合上岗要求就不能上岗；培训后技能不提升不能评聘等；职员内部调配及晋升也以新岗位的培训为辅助依据，没有同意新岗位的培训应给以必要措施进行补救。2、晋升培训的目的是培养人才而不仅仅是让职员技能提升使公司更好治理。而培养人才的一个目的确实是职员的晋升机会。晋升要紧体现在境域、知识面、技能提升及潜能开发。因此在培训后对职员的培训成果双方要有一个共同的期待，即职员的晋升，但它不是仅仅薪资、职务方面。更多的是观念、思想、成就感及有用价值方面。3、考核培训缺少了考核就缺少了评定的依据。现在专门多职员以通过为前提，但成绩的高低体现的是其智商、潜在能力、学习态度等各方面。因此考核应该贯彻培训的各个步骤，如考勤、态度、成绩、实践力等。对职员培训全方位的考核才能使职员觉得培训的重要性，主动要学。同时考核成绩与其利益联系，因此作为培训师以教育技能依旧培养人第一在观念上要清晰。8 、调配职员的技能面、知识面拓展及潜在需求增大才能为人员调配提升保证。培训的成果转移那也是一个方向。传统的生产技术人员往往从深度上进步，但现有专门多生产岗位在宽度上拓展，其使用价值与人均负荷率、生产率iHJAUH十下E甲冲上,J内；祁士济钊I旅流程fr *j N 岫QA人 it -tf r i分曾出才能真正提升因此作为卿il kJJ代性增加也是生职员岗位的Tik I.L个培训成果OAiJM*人中邮门中铁QAtil J gGHI.必 科口建川都I I跖训！I巾k小邵r j培训教材预I流理外出培训申请审批蹩效见丁放流我格。II;I 出代。上音训敖材准抬流程加人力资源的质量f市*我 y1例受词内占现WkRl调卜 i.v r ! ri 扑i附件2:附件J 3：附件4:专项培训治理流程她上尸-a - U frr内部培训实施流程附件5培训成效评估课程开发项目实施打算表培训反馈表内部讲师举荐表内部讲师资格评聘表课程开发项目实施计划表.doc培训反馈调查表.docx鳖内部讲师推荐表.docB)内部讲师资格评聘表.doc课程开发项目难度系数评估表内部讲师年度考核表培训费用支出申请表课程开发项目难度系数评估表.doc警内部讲师年度考核表.doc吧培训费用支出申请表.doc