关于企业经营战略策划分析讲解

MBA硕士教材企业经营策划学第九讲企业经营战略管理策划安索夫美国经营战略企业经营战略管理教育中国策划大学工商管理（企业策划方向）MBA硕士教 材教材题目：企业经营策划学第九讲企业经营战略策划 讲课教师：岳兴禄教授 第 九讲企业经营战略管理策划第一节企业经营战略管理理论策划美国未来学家托夫 勒曾经说过：没有战略的企业，就象在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠 簸，在基雨中穿行，最后很可能迷失方向。即使飞机不坠地，也不无耗尽微料之 班。”这席话也许原本针对市场经济高度发达的西方发达国家的企业和企业家说 的，但对于正在建立社会主义市场经济体制过程中的中国，对于正在建设现代企业 制度的中国企业和企业家有何尝不是如此呢？应该说；战略问题是关系到企业长期 性、全局性和方向性的重大问题。在当今世界，企业战略正移向管理领城的中心地 位，成为最基本的管理手段应用于不同种类的企业。企业经营战略管理的理论是20世纪70年代从美国兴起的一个新的管理学分支，虽然不过二、三十年，但由于 其在企业管理领域革命性的的贡献与作用 已被越来越多的企业运用于实践并取得 了成功，无怪乎西方的企业家称当今的时代是一个战略制胜的时代！现代企业首先必须是经营战略管理居于核心地位的企业；现代企业家首先必须是企业经营的战 略家，惟其如此，才能在市场经济的激烈竞争中，用战略的眼光和战略的思维，高 瞻远瞩，未雨绸缪，运畴于帷屋之中，决胜于千里之外。战略管理理论在变革的时代，企业面临着种种挑战，这势必会导致管理思想的变迁。目前，管理学对这一 变化比较一致的看法体现在四个方面：由过程管理向战略管理转变；由内向管理向 外向管理转变；由产品市场管理向价值管理转变；由行为管理向文化管理转变。毫 无疑问，企业经营战略管理将会是这场变革的中心，它将出现许多新动向，对这一 趋势能前瞻性地给予把握的企业将会在竞争中处于有利地位。为更好地把握经营战 略管理的发展趋势，必须首先对经营战略管理理论的发展历程进行梳理，以便把握 其演进的脉络和规律。一，安索夫的企业经营战略管理理论安索夫是美国国际大 学的特级教授，着名的战略管理学专家。他曾担任过美国洛克希德公司的副总裁。 1963年离开实业界进入学术界。由于他的成果显着，获得公司战略之父”的美誉。其核心理论是以环境、战略、组织这三种因素作为支柱，构建经营战略管理理 论的基本框架。安索夫是这一领域的研究权威。因此，我们在介绍企业经营战略的内涵之前，首先介绍一下安索夫的两本著作以及他的企业战略 论是有必要的，安索夫的主要著作企业战略论（Corporate Steategy于1965年出版，这是一本论述有关制定产品一市场战略决策过程的著作。此后，安索夫又陆续 发表了一些有关企业战略活动的论文，其观点也便由研究战略计划转向研究战略经 营，1979年又出版他的另一本代表著作战略经营论（Strategy Managemen。这本书集安索夫战略论研究之大成，以战略、环境、组织作为三大支柱，从现代组织 论的立场，以环境和组织影响战略模式的选择为中心，研究企业经营组织活动。安 索夫先后出版的这两本著作互为补充，相辅相成，统一于一个体系中。他的观点主 要集中在两大方面。（一）产品一市场战略。安索夫对 战略”一词所下的定义限 定在产品一市场战略”意义上使用。对现代企业来说，就是企业经营的产品和市场 的配合，即划定经营范围。开发新产品、开发新市场，撤出不适宜的产品一市场，有计划地提高本企业在现有产品 一市场上的地位是现代企业取得成功的关键。安索夫作出上述结论，是因为特殊的历史背景和在此基础上形成的独特的历史观。他 认为，在19世纪产业革命时代，企业家不断更新产品，市场的战略活动对企业成 功具有决定性意义。到20世纪上半时，在50年代形成了大量生产、大量销售的情况，竞争活动十分活跃，此时，在原有的产品一市场范围的竞技场上，专业制造者们争相提高效率，追求利润、互相竞争，这是这一时代的主题，然而，进入50年代以后，欧美经济放慢增长速度，企业单纯追求利润的行为遭到社会非难，过去 企业活动的模式有些行不通了。在 50年代末期，一些企业便转向多种经营，而不 是在原有的产品一市场范围内竞争，此时企业家的战略活动再次显示其重要性。所 以，区分企业成败的关键，不在于个别经营项目的生产及其效率的高低，而在于如 何选择能获得最大效益的经营项目的组合。由此来看，安索夫的战略论比较适用于 大型制造业企业，而一般中小型企业不能照搬。（二）环境一战略一组织。安索夫提出的战略经营论的基本结构是由环境、战略模式和组织三者构成。这三个要素 协调一致、相互适应时，战略才会成功地提高企业的效益。安索夫把这三个要素都分为五种类型即稳定型（stable,反应型（reactive，先导型（anticipatory，探索型 （exploring，创造型（cre-ative。安索夫的基本构想是：在环境，战略模式和组织三个要素一致时，企业的效益就能提高；反之，则降低效益。譬如，环境是稳定型， 如果采取创造型战略，到头来必然失败。又如，组织是反应型，突然采取创造型战略，却 遭到组织的抵抗，亦终会失败。因为创造型战略模式，只有在环境和组织也都是创 造型的情形下，才能发挥威力。安索夫所说的环境是指企业的经营环境，他认为，进入20世纪以来，环境周围的湍流（turbulenee）扩大了，也就是说，扰乱组 织的力量扩大了，看来，湍流和不确定性含义大致相同。安索夫这里所说的战略是 从战略模式的角度谈的。战略模式是战略的推动力。企业等组织在作用于环境的活 动中，扩大产品一市场范围和市场活动，统称为战略活动。战略活动又可分为若干 类型和模式：1稳定性战略模式：仅仅维持产品 一市场的现状；2,反应型战略 模式：进行一些改革；.3,先导型战略模式：向有联系的产品一市场发展，以扩 大范围；4,探索型战略模式：超越过去经营范围，向新产品领域和海外市场发 展；5,创造型战略模式：自我创制新产品和开发新市场。安索夫所说的组织，首先是指企业，在企业之外尚包含为客观环境服务的政府机关、公共团体、医院和学 校等组织在内，总称为为环境服务的组织（environment serving organization,简称 FSO,也就是为环境供给财物和劳务的组织，其中既有营业性组织（企业），也有 非营业性组织（政府机关等），但无论哪一类组织，与环境之间都有营业交易、政 治性交易和补贴等往来关系。二、企业经营战略管理理论的演变企业经营战略理 论研究时间并不长，自20世纪60年代到现在仅有半个世纪。从时间跨度来看，主 要经历了以下几个发展阶段：（一 60、70年代的经营战略管理理论。20世纪60年 代初美国著名管理学家钱德勒战略与结构：工业企业史的考证一书的出版，首 开企业战略问题研究之先河。钱德勒在这本著作中，分析了环境、战略和组织之间 的相互关系，提出了 结构追随战略”的论点。他认为，企业经营战略应当适应环 境，满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。因 此，他被公认为，环境-战略-组织理论的第一位企业战略专家。在此基础上，关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派：设计学派”和 计划学派”设计学派认为，首先，在制订战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会 与造成的威胁。其次，高层经理人应是战略制订的设计师，并且还必须督导战略的实施。再者，战略构造模式应是简单而又非正式的，关键在于指导原则，优良的战略应该具有创造性和灵活性。 设计学派”以哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表。几乎与 设计学派”同时产生的另一个学派是 计划学派”计划学 派主张，战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程；企业的高层管理者负 责计划的全过程，而具体制订和实施计划的人员必须对高层负责；通过目标、项目 和预算的分解来实施所制订的战略计划等等。计划学派以安索夫为杰出代表。（前 已详述）不难看出，尽管这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相同，但从 根本上说，其核心思想是一致的，主要体现在三个方面：1企业战略的出发点是适应环境。环境是企业无法控制的，只有适应环境变化，企业才能生存和发展。2,企业的战略目标是为了提高市场占有率。企业战略要适应环境变化，旨在满足 市场需求，获得足够的市场占有率，这样才有利于企业生存与发展。3,企业战略的实施要求组织结构变化及与之相适应。经典的企业战略实质是一个组织对其环境 的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。因而，在战略实施上，势必 要求企业组织结构要与企业战略相适应。（二80年代的经营战略管理理论。20世纪80年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔 波特为代表的竞争战略理论取得了战略 管理理论的主流地位。波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优 势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产 业中的相对竞争地位。因此，竞争战略的选择应基于以下两点考虑：1，选择有吸引力的、高潜在利润的产业。不同产业所具有的吸引力以及带来的持续盈利机会是 不同的，企业选择一个朝阳产业，要比选择夕阳产业更有利于提高自己的获利能 力。2,在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。在一个产业中，不管它的吸 引力以及提供的盈利机会如何，处于竞争优势地位的企业要比劣势企业具有较大的 盈利可能性。而要正确选择有吸引力的产业以及给自己的竞争优势定位，必须对将 要进入的一个或几个产业结构状况和竞争环境进行分析。概括起来，波特的竞争战略理论的基本逻辑是： 1产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；2,企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量（即产业结构，以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势 （低成本或差异化；3,价值链 活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系（包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系的调整来实施其基本战略。迈克尔波特所提出的行业竞争结构分析理论在过去 20年里受到企业战略管理学界的普遍认同，并且成为进行外部环境分析和激发战略选择最为重要和 广泛使用的模型。（三90年代早期的经营战略管理理论。近些年来，信息技术迅 猛发展，导致竞争环境日趋复杂，企业不得不把眼光从外部市场环境转向内部环 境，注重对自身独特的资源和知识（技术的积累，以形成企业独特的竞争力（核心竞 争力。1990年，普拉哈拉德和哈默又在哈佛商业评论发表了企业核心能 力。从此，关于核心能力的研究热潮开始兴起，并且形成了战略理论中的核心能力学派”但是，核心能力理论在弥补了注重企业外部分析的波特结构理论的缺 陷之同时，本身也存在其固有的缺陷。由于过分关注企业的内部，致使企业内外部 分析失衡。为了解决这一问题，1995年，David J.Collins 和 Cynthia A. Motgomery在哈佛商业评论上发表了资源竞争：90年代的战略一文。该论文对企业的资源和能力的认识更深了一层，提出了企业的资源观（Resourses-based view of thefirm。他们认为，价值的评估不能局限于企业内部，而且要将企业置身于其所在的 产业环境，通过与其竞争对手的资源比较，从而发现企业拥有的有价值的资源。所 谓的企业资源是企业在向社会提供产品或服务的过程中能够实现企业经营战略目标 的各种要素组合。企业可以看作是各种资源的不同组合，由于每个企业的资源组合 不同，因此不存在完全一模一样的企业。只有企业拥有了预期业务和战略最相匹配 的资源，该资源才最具价值。企业的竞争优势取决于其拥有的有价值的资源。（四90年代后期经营战略管理理论的新发展。20世纪90年代以前的企业战略管理理 论，大多建立在对抗竞争的基础上，都比较侧重于讨论竞争和竞争优势。时至90年代，战略联盟理论的出现，使人们将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合。 这一理论强调竞争合作，认为竞争优势是构建在自身优势与他人竞争优势结合的基 础上的。但是，联盟本身固有的缺陷，以及基于竞争基础上的合作，使得这种理论 还存在许多有待完善之处，企业还在寻求一种更能体现众多优越之处的合理安排形 式。进入90年代中期，随着产业环境的日益动态化，技术创新的加快，竞争的全 球化和顾客需求的日益多样化，企业逐渐认识到，如果想要发展，无论是增强自己 的能力，还是拓展新的市场，都得与其它公司共同创造消费者感兴趣的新价值。企业必须培养以发展为导向的协作性经济群体。在此背景下，通过创新和创造来超越 竞争开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。美国学者James F. Moorel996年出版的竞争的衰亡标志着经营战略理论的指导思想发生了重大突破。作者以生物学中的生态系统这一独 特的视角来描述当今市场中的企业经营活动，但又不同于将生物学的原理运用于商 业研究的狭隘观念。后者认为，在市场经济中，达尔文的自然选择似乎仅仅表现为 最合适的企业或产品才能生存，经济运行的过程就是驱逐弱者。而穆尔提出了商业生态系统”这一全新的概念，打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限 制，力求共同进化”穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上，把商业活动分为 开拓、扩展、领导和更新四个阶段。商业生态系统在作者理论中的组成部分是非常 丰富的，他建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担 者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置；系统内的企业 通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来，创造一种崭新的商业模式。在这种全 新的模式下，作者认为制定经营战略应着眼于创造新的微观经济和财富，即以发展 新的循环以代替狭隘的以行业为基础的战略设计。第二节企业经营战略管理的策划一，经营战略管理的概念和特点（一）企业经营战略管理概念。所谓经营战略管理，是指经营战略从制定到实施，包括制定、执行、控制和调整的全过程。它是 一套应付环境变化的谋划和对策，包括战略方针、战略目标和战略措施。表现为全 局性、长远性、导向性、竞争性和风险性等特征。通常按不同的标准分为稳定型战 略、发展型战略、紧缩型战略；或分为成本领先战略、产品差异战略、市场集中战 略；或分为保守型战略、可靠型战略、风险型战略；或分为单一经营战略、多元经 营战略等。常见的有名牌战略、多元化经营战略、经营服务形象战略、国际化经营 战略等。从广义是看，经营战略是指运用战略对整个企业进行的管理，在经营战 略的指导下进行，贯彻战略意图，实现战略目标；狭义上看，是指对企业经营战略 的制定，实施和控制的过程所进行管理。企业经营战略管理是企业根据内部和外部环境的情况分析，拟定企业目标和经营指导方针，并且制定有效的战略，使企业 达到经营目标的一系列管理决策与行动。（二）企业经营战略的特点。企业经营战略作为实现企业的目标，在分析外部环境和内部条件的基础上，在竞争中求生存争发展做出的较长时期的总体性的谋划与对策，其主要特点可概括为如下五点。 1,整体性特点。它以企业整体发展为目标，规定了经营方向和整体行为，它对企 业各个部门和各个层次的经营活动和管理行为都具有制约作用和指导作用。2，长期性特点。它以企业未来发展为指向，规定了企业在一个较 长时期内的发展方针和目标。在调研预测和科学策划基础上，高瞻远瞩，深谋远虑 的谋求长远发展和长远利益。它既兼顾企业现实，又制约着只顾当年红” “届红靠拼设备和滥用资源的短期行为。 3,权威性特点。它以发挥战略整体功能为指 向，规定了企业的战略目标、战略重点和战略对策，是一种经营全局的战略决策， 对企业一切经营活动和管理行为都具有权威性的纲领性作用。4,竞争性特点。它以不断扩大企业市场面，以市场占有率为指向，规定了寻求市场机会、排除风险威 胁和与竞争对手争高低的战略及策略，从而谋求提高企业竞争的整体能力，争得企 业竞争的主动地位，使企业在激励的竞争中持续发展和不断振兴。5,适应性特点。它以企业外部环境变化为指向。在创造条件，采取相应对策实现战略任务而努 力，在保持相对稳定的基础上，不断追踪市场环境变化。与时俱进的做出必要的调 整，从而确保企业经营战略目标与市场环境变化不断适应。保持适应一一稳定一-应变一一再适应的良性循环。 二，经营战略的领导与组织 （一）经营战略的领导 1，企业家作为企业高层领导者的主要职责是为企业确定使命和战略目标，指引企 业谋求发展的方向，即控制和实施企业经营战略，。2,企业战略家应具备的基本素质：品德高尚，志向高远；思维敏捷，知识渊博；心理健康、个性优异；足智多 谋，能力超群；身体健康，精力充沛。3,经营战略管理的领导班子，即企业需要有一个团结合作、精干高效的经营战略领导班子来管理企业，需要遵循的原则是：（1）选择首要领导的原则。（2）首要领导组阁的原则。（3）能力匹配优化组织原则。（4）合作、和谐原则。 （二）经营战略组织1,组织结构和经营战略的关 系。企业的组织结构是指企业中各种劳动分工与协作方式的总和，规定着组织内各 个组成部分的任务、职责、权力和相互关系，企业的组织结构要服从于企业经营战 略，为实现经营战略服务。2,可供选择的组织结构类型包括：（1）职能制组织结构；（2）事业部制组织结构；（3）模拟分权制组织结构。（4）矩阵组织结构。三，经营战略管理过程 经营战略管理过程作为企业内外部环境分析，确定战略目标，并将目标付诸实施和对战略实施过程进行控制和评价的动态过程，经营战 略管理是企业高层管理人员最重要的职责。（一）制定战略方案的基点。要跳出旧的思维方式和行为模式。在明确所要经营的领域过程中，管理人员经常要面对的问题是：选择的经营领域 并不是越宽越有利于企业的发展，所以在具体操作中，一方面依赖于市场的需求， 另一方面还须立足于企业的生产能力。为了保证判断的准确性以及战略的长远性， 在具体分析时还必须要考虑：跳出原有产品或生产线的局限。要对习以为常的假设 提出挑战，即对企业内普遍接受的常识提出挑战。经营战略制定者要敢于对习以为 常的观念提出挑战。例如，荧光灯管为何要又细又长？人们为什么要在黑暗中看电 影？乍看起来，这些问题提得似乎奇怪。但正是由于对被认为基本常识的一些事提 出挑战之后，才使许多企业绝处逢生。例如，一则电热毯的使用说明中写道：通电时勿折叠，勿躺在上面。”这引起了一家企业技术人员的注意，他们设计了一种 在通电时能安全躺在上面并在达到一定温度时断电的电褥子。要准确选择关键成功因素。面对资源短缺、人力缺乏、时间珍贵的现实，把有限的资源集中于能决定 企业获得成功的关键经营领域，对企业而言是很重要的。管理专家把在某一行业获 得成功的核心条件称之为关键成功因素。显然，不同企业关键成功因素是不尽相同 的。但是，我们可以借助于产品生命周期的变化，从一个侧面把握关键成功因素的 变化。如在产品的试销期，由于产品刚刚进入市场，产品销售量很不稳定，而且 销售费用很高。这时，能否在市场上站住脚，主要在于广告宣传和促销，这样才能 赢得消费者，逐渐扩大市场占有率。进入成长期后，商品的销售量上升，价格下 降，利润上升。这既是企业获利的良机，也是竞争的白热化阶段。这时，产品的质 量、商标的信誉以及对市场的判断力则变得更加至关重要。在成熟期，市场出现饱 和现象，销售增长率下降，竞争加剧。这时，如果为了提高销售量而一味扩大生产 能力，那么，一旦销售量急剧下降，再采取应急措施也许就为时太晚了。因此，这 个阶段，开发新产品、防止积压等则成为关键了。产品进入衰退期后，供给已远远 大于需求，企业生产能力过剩。于是价格暴跌或大甩卖的现象都可能相继出现。因 此，要考虑尽快推出新产品，寻找新的市场机会。要着力寻找战略优势，尤其对于新创立不久的企业来说，战略优势是指企业在一段时间内，在至关全局的经营成败方面拥有的强大能力、丰富的资源和优势地位。具体有：企业在竞争中拥有优势 地位，包括占有有利的地理位置（交通方便），信息灵通，处于原材料的富产区和 临近消费两场。优势的地位，一般是客观造成的。对企业而言，主要是如何正确认识优势地位，如何使优势地位在经营竞争中发挥更大的作用。 拥有实力上的优势，主要是指企业在争夺市场和争夺顾客方面具有高于竞争对手的 实力，包括拥有雄厚的资金、人力和技术力量；拥有高超的经营能力（如战略决策 能力，市场营销能力）；拥有良好的经营计划。实力优势一般可通过主观努力建 立。很显然，战略优势是企业在竞争中取胜的法宝。拥有战略优势，企业就掌握了 主动权；发挥战略优势，企业就可以在竞争中立于不败之地。否则，企业就可能陷 入被动，甚至破产、倒闭。 总之，经营战略方案制定过程是一个知己知彼的过 程，对自身的条件和所处的环境认识得越充分、越具体，经营战略的科学性就越 高；战略制定过程又是系统思维、超前思维的过程，只有具有战略头脑、超前意识 的企业家，才能扬长避短，制定出指导企业前进的发展战略。（二）制定企业经营战略的程序1，分析企业的外部环境和内部条件，寻找发挥本企业优势的机会。 企业外部环境主要包括政治、经济、科学技术、文化和自然环境。它一般具有变动 性和不确定性。企业制定经营战略时，需要及时、准确、全面地掌握和分析这些环 境对自己生存发展的影响。 掌握和分析行业环境是分析外部环境的主要内容。行 业环境主要包括行业寿命周期、规模、技术状况、战略集团等行业现状和发展前 景，以及行业中的竞争结构。美国著名战略学家迈克尔波特指出：在任何产业里，无论是在国内还是国外，无论是生产一种产品，还是提供一种服务，竞争规则 都属于以下五种力量之中，即新竞争者的加人、替代品的威胁、购买方的讨价还价 能力、供应方的讨价还价能力，以及现有企业之间的竞争。”这五种竞争力量，它们之间相互影响和相互制约，就形成了行业中的竞争结构。企业内部条件主要是指企业的综合实力。它主要包括：产品实力，如产品性能、质量、品种、销售、服 务、技术水平的获利能力；战略优势，如技术、成本、资源、品牌、企业文化和形 象等方面。2，确定企业经营的方向和目标。经营方向是指企业的发展方向、业务 范围和经营领域。发展方向说明企业应满足顾客哪些需要，也可称为战略方针。业 务范围表明企业经营几个行业的业务或生产。经营领域表明在一个行业内具体应为哪一类特定顾客提供产品或服务的经营场所。3,制定经营战略方案。这就是要制定为实现企业目标服务的对策或措施方案。经营战略方案可以推动企业在自己所确 定的经营领域中夺取优势，从而保证企业目标的实现。一般应当选择在现有产品和市场领域内能促进销售、降低成本、改善资金运用等方面的战略方 案。这样比较容易且风险较小。如果这方面的战略方案尚不足于实现目标，就得在 新的产品和市场领域里进一步寻找有效的战略方案。如开辟新市场，发展新产品， 开展多种经营等。4,选择经营战略方案。为了最后决定应采取最优的经营战略， 对已经制定的各种战略方案要进行评价和选择。评价时主要从两方面加以探讨：（1）看战略方案的效果如何，即对实现企业目标的影响程度如何。（2）看战略方案实现的可能性如何。一般要选择效果好（如利润率高、市场占有率高等）又易于 实现（如不需要多投资、不用新的专门人员等）的战略方案作为企业首选的经营战 略。（三）经营战略的执行。企业在经营战略的执行过程中，要做好以下三项工 作：1,经营战略方案的分解。为了使每一个经营单位都明确自己在一定时期内的 任务，应将战略方案中规定的总目标进行分解。首先是按单位分解，即把企业目标 分解到各车间、各科室，各车间再把目标分解到各个班组，班组还可把目标分解到 各个工人。其次是按时间分解，即把长期的总目标分解成短期的目标，使之具体 化。目标层层落实后，还要与考核和奖励制度结合起来，以便调动广大职工群众执 行战略的积极性。2,行动计划的编制。经营战略只是规定了企业经营的方向、目 标和基本措施，它是比较原则的、粗略的。为了使经营战略得以顺利执行，还得编 制具体的行动计划。通过编制行动计划，可以进一步规定任务的轻重缓急和时机， 可以明确每一战略项目的工作量、起止时间、资源保证、负责人等。3,组织机构的调整。战略是由一定的组织机构来执行的，机构是为实施战略服务的，有什么样 的战略，就应该有什么样的机构。应当根据战略的要求把企业的组织机构调整好。 当企业经营由单一生产改为多种生产或跨行业经营时，原来的职能式机构就按产品 大类设立若干个分部或事业部，在各个分部下再设立职能机构。当企业采用了开拓 国际市场的战略后，就要设立外销科或国际经营部门等，以适应战略的需要。调整 机构时应考虑企业的规模和人员的素质。（四）经营战略的控制。战略控制是实 施战略中重要的一环。战略控制过程是指将战略的执行结果与既定的战略目标进行 对比，发现偏差，分析原因，采取措施加以克服的整个过程。战略控制的基本环节 有三个：1经营战略评价标准。要从战略目标中确定几个评价标准。评价标准可 以是定性的，如战略与环境的一致性，战略与资源的配套性等，但最好是定量的，以便于对比。常用的定量评价标准有：利润总额或利润增长 幅度、销售利润率、资金利润率、市场占有率等。2,实际工作成果。这就是战略的实际执行结果。为了获得准确的资料，除建立有效的管理信息系统外，还要采用 一定的控制方法。常用的方法有两种：产出控制，即对产量、销售量、资金等定量 数据的测定，用以证明工作成绩；行为控制，即直接对个人的行为进行观察，用以 提高工作效率。3,发现和纠正偏差。将实际工作成果与预定的目标或评价标准进 行对比，就会发现偏差，特别是实际成果达不到目标要求的情况。这就要进一步分 析造成偏差的原因，究竟是战略本身的问题（如原定的战略目标过高等），还是执 行不力、方法不妥、互相脱节等行动方面的问题。然后针对存在的问题，进行战略 修订或调整，纠正偏差。（五）经营战略的调整。战略调整是战略管理的最后一个环节。当偏差原因属于战略本身时，就要对战略进行调整或修订。由于企业的外 部环境经常在变，战略决策人员的水平也有限，不可能对几年后的发展预计得很准 确，从而产生了战略不够准确的状况。战略调整可按调整范围的大小分为以下两 类：1局部经营战略调整。这就是按照影响战略的因素对战略进行局部性的小修 改，而不涉及方向性的变化。由于这种调整并不影响总体战略，可由执行单位加以 调整，2,总体经营战略调整。这是涉及到全局的长期战略方向的调整，要慎重处 理，掌握足够的论据以后再改变。这种调整应由综合部门提出调整方案交企业领导 研究决定。第三节企业经营战略的构成关系、背景和作用的策划 一，经营战略的 构成关系（一）构成企业经营战略的要素一般包括四个方面：I、产品与经营领域。它是说明企业的使命属于什么特定的行业和寻求新机会的领域。在具体制定过 程中，该要素常常需要用 分行业”来描述。因为 大行业”的定义过宽，经营的内容 过于广泛，用以反映经营战略，不能明确地界定企业的经营主线。而分行业是指大 行业内具有相同特征的产品、市场、使命和技术的小行业。如娃哈哈的领域是食品 行业中的饮料和保健品分行业。经营领域过宽、过窄都不利于企业的发展。2,企业的成长方向。它是说明企业从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合转移的方向。如市场渗透战略是通过增加目前产品与市场组合的市场份额所表示的成长方 向；市场开发战略是为企业现有产品寻找新的市场空间；产品开发战略是创造新的 产品，以替代目前的产品。新兴企业应着力于市场的开发，处于产品衰退期的企业应选择产品开发战略。3,竞争优势。它说明了企业所寻求的、表明企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给 企业带来强大的竞争能力。如，索尼公司的优势在于新产品的开发；海尔的优势在 于良好的产品质量和企业形象。 4、协同作用。它是说明企业为达到战略目标，而 要求企业内部各部门采取的协调动作。有销售协调（如企业所有产品用共同的销售 渠道）、运行协调（如在企业内分摊间接费用）、管理协调（如在一个经营部位内 使用另一个单位的管理经验）。协同作用的目的是要发掘企业内总体获利能力的潜 力。经营战略的制定首先是战略思想的形成过程。战略思想是关系企业发展方向 的指导思想，是制定和实施经营思路，它的具体化就是战略决策应遵守的一系列准 则。战略思想是战略思维的结果，战略思维是经营战略的逻辑起点。对管理者来 说，战略思维是高难度的思维过程。首先，它要求战略性思维的系统性。战略制定 者要把企业放在竞争的社会大环境中，进行全方位、多维的开放性思维；其次，战 略思维应是超前性的、创新性的，这种超前不仅是时间上要超前，思想和观念上的 超前更为重要。创新思维则要求冲破各种障碍和束缚，得出新的创见，实现新的突 破。所以，战略制定者要有良好的洞察能力、分析能力、综合判断能力和统筹能 力。例如，海尔集团的经营者如果没有超前思维，把自己局限在冰箱制造上，就不 会发展成今天的国际性家电企业。 其次是调查过程。这一过程是为了深入了解和 分析企业内外环境，为战略的制定提供依据和前提条件。它包括内部环境的调查和 外部环境的调查两大部分。内部环境的调查主要是解决知己的问题，各种条件及组 合的优劣。具体内容有两大方面：一方面是一般能力的分析，包括原有战略的正确 性和能够实现的程度；高层经理人员的领导素质、员工队伍的素质、企业的知识转 化能力、技术吸收能力等。另一方面是与对手相比，现有产品的竞争力，包括质 量、价格、品种，品牌知名度和美誉度。外部环境调查的目的是，把握市场需求态 势、资源供应态势和竞争态势，明确企业的市场机会和威胁。其中包括，间接环境 （如政治动向、经济动向、法律动向、社会动向）、直接环境（指对本企业产生直 接影响的环境因素）。对直接环境的调查要对市场和行业进行分析，判明企业在市 场中的优势和劣势，并确定自己的机会和威胁。对间接环境的调查则是要分析宏观 动向，判明对本企业的关键影响力量和对自身的作用程度及相关的机会和威胁。最后，还要综合以上几个方面对未来的经营环境进行预测。对两大 环境的分析判断对战略制定有着关键性的作用，显然，企业如果不了解国家环境的 风云变幻，如果不掌握我国的环保政策和法律法规，一些企业（严重污染环境的企 业）会带来生存危机，一些企业（与环保产品有关的企业）会失去发展机遇。（二）经营战略制定需要考虑的重大关系 1企业与投资者的关系。对于企业经营 管理者而言，通过有效的沟通与投资者建立相互信任的关系尤为重要，而信任的建 立需要一个积累的过程。即使在通讯十分发达的今天，与主要投资人进行面对面的 交流仍然必不可少。但仅有信任又是不够的。企业管理者要力求建立良好的公司管 理体制。只有这样，管理者才会得到国际投资者更多的关注。企业应该谋求长期的 发展，管理者不能因为融资过程的结束而产生角色认知上的变化，管理者应当保持 永远为投资者获取最大回报而工作的理念。非上市公司也应尽可能地按上市公司的 标准规范公司的日常管理。这样做有利于与国际投资者建立良好的合作关系。2，企业与顾客的关系，有顾客就有市场，市场是企业经营市场活动的出发点和归宿 点，目标市场，即确定那些顾客作为企业的服务对象是企业的一个重大战略决策课 题，主要包括：服务与被服务关系、卖与买的关系、选择与被选择的关系、争夺与 被争夺的关系。3,企业与供应者的关系，是指为保证企业进行生产经营活动所需 要的各种要素的来源单位。4,企业与竞争者的关系，是指与本企业争夺销售市场 和资源的对手，是相互争夺的关系、控制与反控制的关系。5,企业与经销者的关系，是生产与流通的关系，也是卖方与买方的关系，服务与被服务的关系，选择与 被选择的关系，争夺与被争夺的关系。6,企业与政府的关系，即管理与被管理的关系。7,企业与社区的关系，热心社会公益事业的发展，保护社区生态环境，有 利于树立企业良好的形象，提高企业的知名度和美誉度，赢得社区的广泛支持。8,企业与其他方面的关系一一（三）经营战略提出的背景1,提出经营战略问题 重要性：（1）需求结构的重大变化，需求由低层次向中高层次转化，趋同性需求 向个性化，多样化需求转变，向生产厂家提出了更高的要求。（2）生产竞争的日 趋激烈，要求企业必须高瞻远瞩，未雨绸缪，以便在将来的竞争当中立于不败之 地。（3）科学技术不断进步，要求企业不断变革已有的技术产品，必须从长计 议，进行战略规划。（4）资源供应日益紧张，特别是资源型企业必须提早考虑未来资源枯竭时，企业如何生存难道问题，作出长远性 的规划，有步骤地进行研究开发。（5）社会、政府、顾客对企业的要求越来越高，限制越来越多，因此治理 三废”保护环境，是企业必须从大局出发，进行规 划，认真加以解决的一个重大问题。（6）产业结构的调整，企业需要根据变化了的情况，主动谋划适应外部环境产业结构的调整，提高自身的竞争能力。2,经营结构战略（1）我国社会主义市场经济复杂的要求。（2）迎接国际市场竞争的挑战。（3）优化配置企业资源结构，谋求理想的经济效益。（4）科学安排企业高层工作的要求。3,经营战略决策工作的地位和重要性。经营战略决策是关系企业 前途命运的重要工作，在企业管理中处于核心地位，原因在于：（1）企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为，是企业基本行为的选择。（2）企业经营战略决策工作，是企业管理周期的中心环节，包括四个阶段：1）战略制定准备工作。2）战略方案的拟定、评价和选择的工作。 3）战略方案规划工作；4）战略 的实施和控制工作。（3）企业经营战略决策方案是全体员工的行动纲领。二，经营战略的作用、原则和阶段 （一）经营战略管理的作用。企业的经营战略管理主 要有以下作用：1,通过制定经营战略，对企业外部环境和内部条件的调查分析， 明确企业在市场竞争中所处的地位，对于企业增强自身经营实力有了明确的方向。 2,企业有了经营战略，就有了经营发展的总纲，发挥企业的整体效益，有利于调 动职工群众的积极性。3,便于国家和有关部门对企业进行指导，有利于宏观经济 和微观经济的有机结合和协调发展。4,有利于全面推进企业管理现代化。（二）制定企业经营战略应遵循的四个原则：1,成本领先的原则：确立的主导产业，主导产品和战略产品首先在成本上必须是可行的，必须是有收益，有投资回报的。在 实施过程必须建立严格的财务管理和经济核算体系，对发展战略进行财务评估，以 低于同行业同类产品生产的成本，实现企业经济效益的不断增长。2,科技创新的原则：确立的主导产业，主导产品和战略产品在技术上必须是先进的，是适应时代 发展趋势和消费时尚的。以建立企业技术创新体系为目标，确定企业产品研究、技术开发、科技进步的发展计划，发展目标及其实现的措施和手段。3,别具一格的原则：以开发名牌产品，树立品牌形象，构建企业文化为重点，实施名牌战略。以 独特的高技术，高质量的产品，鲜明的企业文化和管理模式形成别具一格的企业形象。4,集中一点的原则：企业经营战略一经确立，就应以建立主导产业，实现企业经营战略目标为根本宗旨，在若干年内集中企业的人力，物力，财力全力以赴组织实施。（三）企业经营战略实施阶段。企业经营战略的实施，就是将企业战略转化为企业 行动，一般经过四个阶段：1企业经营战略发动阶段。在这一阶段，企业领导人要研究如何将企业战略和理想变为企业大多数员工的实际行动，调动起大多数员工 实现新战略的积极性和主动性，就就要求对企业各级干部及广大员工进行培训、宣 传及耐心细致的思想教育工作，逐步向全体职工灌输新思想、新观念、要提出新的 口号和新的概念，批评某些不利于战略实施的旧观念和旧思想，使大多数人接受新 的经营战略。在发动群众的过程中，要努力争取战略的关键执行人员的理解和支 持，若有个别干部对新战略不理解或不支持，企业领导人员要考虑机构人员的认识 调整，以扫清实施战略的障碍。2、战略计划阶段。即将企业经营战略分解成几个 实施阶段，每个实施阶段都有分阶段目标，相应地也有每个阶段的政策措施、部门 策略及相应的方针。3、战略实施阶段。企业经营战略实施，主要取决于各级领导 人员的素质及价值观念，企业的组织机构，企业文化，资源结构与分配，信息沟 通，控制及激励制度等，真正使战略进入企业日常的生产经营活动，成为制度化的 工作内容。4、战略的控制与评估阶段。这一阶段主要是建立控制系统，监控效益 和评估偏差，控制及纠正偏差。综上所述，制定企业经营战略问题是一个非常重大，十分复杂的问题，不是短短的几页文字所能概括的。制定企业经营战略应从实 际出发，扬长避短发挥优势，立足现有的产业基础，加速产品开发和科技创新，在 增加产品品种，提高产品质量，降低生产成本上下功夫。在项目的选择上，应从小 产品小项目入手，甘当配角；在小产品、小项目上做出大文章，把小产品小项目做 精、做强、做出特色，做出大产业；实现小产品小项目的高技术、大批量和专业化 生产经营。以大批量实现低成本，以低成本开拓大市场，以大市场建立大产业。以 低成本赢得竞争力，实现高效益；以高效益支撑其高速发展。那么，我们就一定能够由先当配角后当主角，建立起自己的现代化高技术产业。（四）制定企业经营战略应着重注意的几个问题： 1成立经营战略的编制研究机构时，必须邀请企业 外的专业技术、管理人员参加，非常注意听取国内外同行业专家的意见。2、要特别重视对市场调研、国内外贸易资料和对国内同行业技术现状 的经济分析，对企业进行科学准确的定位，并以此做为建立经济增长模型，决策模 型的基本前提。3、在对国内外同行业的经济分析中，突出开展对国内同行业的行 业结构、竞争强度的分析，重点研究确定新竞争者的进入，替代产品的威胁，买方 的讨价还价能力，供方的讨价还价能力，现有竞争者之间的竞争五个方面的课题。 4、必须坚持一业为主，多种经营的经营方针，始终把构造提升主导产业的核心 竞争能力做为根本。因为这个主导产业是我们进入新产业的基础，也是企业多元化 经营失败后退守的阵地。一般地说，企业不可以已具有较强的经济实力为理由，忽 视主导产业或主营业务的发展，而去确立两个或多个主导产业。5、以构筑核心竞争能力为企业发展的根本。任何一个企业，无论是制造行业、服务行业还是建筑行 业，构成企业核心竞争能力的基本因素就是技术能力和营销能力，支撑这个核心竞 争能力的基础就是人才。实现人才聚集的基础是就企业文化。思考题1，企业经营战略管理理论是如何演变的？其中安索夫的观点主要集中在哪两大方面？2,经营战略管理过程是怎样的？企业经营战略实施一般讲稿那几个阶段？