暨南大学MBA教育中心企业战略管理

2022-2-61企业战略管理2022-2-62本周课程的主要内容本周课程的主要内容n课程概述课程概述n战略管理理论发展趋势战略管理理论发展趋势n企业竞争决策模拟企业竞争决策模拟2022-2-63课程概述课程概述n课程介绍课程介绍n课程定位课程定位n课程目标课程目标n教材与参考资料教材与参考资料n考核方式考核方式n与其他课程的不同之处与其他课程的不同之处n课程内容浏览课程内容浏览2022-2-64课程定位课程定位n企业战略管理跨越了公司经营和管理的企业战略管理跨越了公司经营和管理的整个范畴整个范畴n公司的外部经营环境、内部经营环境、公司的外部经营环境、内部经营环境、公司成功的前景等公司成功的前景等2022-2-65课程目标课程目标n公司经营最前沿最重要的问题公司经营最前沿最重要的问题要想使公司要想使公司在市场竞争中克力群雄，公司的管理者应该如在市场竞争中克力群雄，公司的管理者应该如何做？应该在何处做出优秀的业绩？何做？应该在何处做出优秀的业绩？n为什么卓越的战略管理会带来优秀的公司业绩为什么卓越的战略管理会带来优秀的公司业绩n学会制定缜密周全战略的各种方法学会制定缜密周全战略的各种方法n帮助你综合运用以前所学的所有企业管理知识帮助你综合运用以前所学的所有企业管理知识2022-2-66作业安排作业安排n小组作业（小组作业（50）n课堂讨论案例课堂讨论案例（不需提交书面报告）（不需提交书面报告）n案例1、案例11、案例12、案例19、案例27n小组撰写案例分析报告小组撰写案例分析报告n案例15（15）、案例18（610）（6月15日）n案例21（15）、案例22（610）（6月29日）n案例28（15）、案例29（610）（7月20日）n模拟业绩（模拟业绩（50）n公司业绩（公司业绩（30）n公司业绩演示（公司业绩演示（20）2022-2-67听力测试听力测试2022-2-68不同学习方式的吸收率文字 10听觉 20视觉 30媒体 40动手做（经历） 70报告（教别人） 952022-2-69讲授方式讲授方式n课堂讲授课堂讲授n案例分析案例分析n决策模拟决策模拟n公开演讲公开演讲2022-2-610企业竞争决策模拟理论联系实际的手段，模拟教学的工具理论联系实际的手段，模拟教学的工具测试经营决策结果测试经营决策结果角色互换，加强沟通与合作角色互换，加强沟通与合作不需付出巨大代价，积累商战经验不需付出巨大代价，积累商战经验复杂、精密、高智商的复杂、精密、高智商的“游戏游戏”2022-2-612决策模拟的收益决策模拟的收益n理解某项业务的各个职能领域是如何彼此配合，同时还可以给你理解某项业务的各个职能领域是如何彼此配合，同时还可以给你一个整体的颠峰经历一个整体的颠峰经历n通过一系列的决策、管理一家模拟公司有助于开发和提高商业判通过一系列的决策、管理一家模拟公司有助于开发和提高商业判断能力断能力n模拟游戏提供的是一种生动的案例情境，所有的事件和环境都会模拟游戏提供的是一种生动的案例情境，所有的事件和环境都会随着决策的进行而改变随着决策的进行而改变n在每一个决策阶段制定竞争战略的时候，都将学会承担风险在每一个决策阶段制定竞争战略的时候，都将学会承担风险n必须对变化的市场环境做出反应，对竞争对手的行动采取反应性必须对变化的市场环境做出反应，对竞争对手的行动采取反应性的措施，在好几种备选方案中做出选择的措施，在好几种备选方案中做出选择n通过和同伴进行合作，仔细地权衡和探索各种选择方案，尽力将通过和同伴进行合作，仔细地权衡和探索各种选择方案，尽力将公司的产品生产战略、市场营销战略、财务战略和人力资源战略公司的产品生产战略、市场营销战略、财务战略和人力资源战略统一成一个协调一致的公司战略，可以学到很多东西统一成一个协调一致的公司战略，可以学到很多东西n企业家式的直觉会随着你慢慢地紧紧地抓住这种游戏的竞争精神企业家式的直觉会随着你慢慢地紧紧地抓住这种游戏的竞争精神实质而不断发展起来实质而不断发展起来2022-2-613课程主要内容Strategic Assessment Strategic Audit External Analysis Action Plans Strategic AlternativesInternal Analysis 2022-2-614基本原理n企业使命（P1）与企业目标（P3）n企业战略（P9）（广义与狭义）n竞争优势（P12）n企业总体战略（P16）n企业经营单位战略（P17）n企业职能部门战略（P18）2022-2-615基本原理n企业战略态势n企业宏观环境（P28）n经验曲线与规模经济（P41-42）n成功关键因素（P43）nBCG矩阵（P48）n战略群体（P66）nSWOT矩阵（P71）n价值链（P74）2022-2-616基本原理n企业重组（P103）n基本竞争战略（P111）n投资战略（P119）n战略计划与长期计划（P159）n战略控制（P173）n高耸结构（P192）n扁平结构（P192）2022-2-617基本原理n企业文化（P210-212）n战略同盟（P243）n跨国战略与全球化战略（P226-227）nBOT（P241）n特许经营（P235）2022-2-618简述题与论述题n企业经营范围与资源配置的关系（P11-12）n企业战略管理的框架（见笔记）n企业战略态势分析的主要内容n波特行业竞争分析模型（P56-65）nSWOT分析法（P72）n企业购并的条件（P87-88）n企业采用多元化经营战略的动因（P100）2022-2-619简述题与论述题n企业重组的原因（P102-103）n三种基本竞争战略的适用条件n分散行业、新兴行业、成熟行业与衰退行业的战略选择（P134-143）n企业战略控制的过程（P179-181）n战略战略制定与战略实施的关系（P155）n战略实施与企业组织结构之间的关系（P201-204）2022-2-620企业战略管理研究的学派企业战略管理研究的学派n主流学派主流学派n设计学派设计学派n计划学派计划学派n定位学派定位学派n资源学派资源学派n非理性主义学派非理性主义学派n企业家学派企业家学派n认识学派认识学派n学习学派学习学派n权势学派权势学派n文化学派文化学派n环境学派环境学派2022-2-62160年代企业战略管理研究的主要成就年代企业战略管理研究的主要成就n钱德勒的钱德勒的“结构跟随战略结构跟随战略”假说（假说（1962年）年）n安东尼安索夫安德鲁斯范式安东尼安索夫安德鲁斯范式n战略管理就是高层管理者研究、制定、实施战略管理就是高层管理者研究、制定、实施和控制组织的长期目标、成长方式与组织架和控制组织的长期目标、成长方式与组织架构的过程。构的过程。n这一范式的重点是分析和推理，隐含的前提这一范式的重点是分析和推理，隐含的前提是通过分析、经验和洞察力的结合，高层管是通过分析、经验和洞察力的结合，高层管理者可对未来进行可靠的预测，制定合理的理者可对未来进行可靠的预测，制定合理的战略并加以贯彻执行。战略并加以贯彻执行。2022-2-622n在整个在整个80年代，波特的著作竞争战略年代，波特的著作竞争战略（1980年）年）、竞争优势、竞争优势（1985年）年）对战略管理的理论和对战略管理的理论和实践产生了强烈的影响，并成为这一时期的主实践产生了强烈的影响，并成为这一时期的主流模式。流模式。n行业吸引力是盈利性的主要决定因素，企业的行业吸引力是盈利性的主要决定因素，企业的恰当定位是获得竞争优势的基础。恰当定位是获得竞争优势的基础。n其缺陷是客观上忽视了内部资源、能力和核心其缺陷是客观上忽视了内部资源、能力和核心能力的重要性，把很大精力放在行业的选择上。能力的重要性，把很大精力放在行业的选择上。定位学派定位学派2022-2-623环境的变化环境的变化 80年代末期尤其是进入年代末期尤其是进入90年代以年代以后，随着经营环境中不确定性的增大，后，随着经营环境中不确定性的增大，产业边界日益模糊，产业结构的稳定性产业边界日益模糊，产业结构的稳定性日益下降，以企业恰当定位获得竞争优日益下降，以企业恰当定位获得竞争优势变得越来越难以持续，相反却可能在势变得越来越难以持续，相反却可能在产业竞争力量突变或产业转型得过程中产业竞争力量突变或产业转型得过程中落伍。在这种严重的挑战面前，企业战落伍。在这种严重的挑战面前，企业战略管理的理论出现了两大趋势。略管理的理论出现了两大趋势。2022-2-624两大趋势两大趋势n竞争优势理论重点开始转向以资源为基竞争优势理论重点开始转向以资源为基础的竞争优势观，并出现了核心竞争力础的竞争优势观，并出现了核心竞争力等一系列新的理论与模型；等一系列新的理论与模型；n强调战略形成中的学习观，并认为唯一强调战略形成中的学习观，并认为唯一可持续的竞争优势是比对手更快的学习可持续的竞争优势是比对手更快的学习能力能力2022-2-625资源学派资源学派公司的核心竞争力公司的核心竞争力（1990）n从短期来看，公司的竞争力产生于现有从短期来看，公司的竞争力产生于现有产品的价值产品的价值/性能特征，但是全球化竞争性能特征，但是全球化竞争已使成本和质量作为竞争优势的重要性已使成本和质量作为竞争优势的重要性日趋下降日趋下降n从长期来看，公司的竞争力产生于比竞从长期来看，公司的竞争力产生于比竞争对手以更低成本和更快速度建立核心争对手以更低成本和更快速度建立核心竞争力的能力竞争力的能力2022-2-626n多元化公司就象一棵大树，树干和主要分枝是多元化公司就象一棵大树，树干和主要分枝是核心产品，小的树枝是经营单位；树叶花朵、核心产品，小的树枝是经营单位；树叶花朵、果实是最终产品；提供抚育、营养和稳定性的果实是最终产品；提供抚育、营养和稳定性的根系是核心竞争力。根系是核心竞争力。n多元化公司应是核心竞争力的组合，而不是传多元化公司应是核心竞争力的组合，而不是传统理论中的产品和事业组合。统理论中的产品和事业组合。n企业要发展核心竞争力，首先要开发企业层次企业要发展核心竞争力，首先要开发企业层次的战略构造，以维持高级管理层资源配置的一的战略构造，以维持高级管理层资源配置的一致性。其次，是要把核心竞争力作为企业重要致性。其次，是要把核心竞争力作为企业重要资源加以培养和使用。战略构造是辨认构建何资源加以培养和使用。战略构造是辨认构建何种核心竞争力及其有关技术的未来路线图。种核心竞争力及其有关技术的未来路线图。公司的核心竞争力公司的核心竞争力（1990）2022-2-627n该理论的最大贡献是把开创新事业作为公司战该理论的最大贡献是把开创新事业作为公司战略的焦点，并把核心竞争力作为企业可持续竞略的焦点，并把核心竞争力作为企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉。争优势与新事业发展的源泉。n标志着标志着90年代战略管理理论的重点已经由对短年代战略管理理论的重点已经由对短期、外在的竞争优势的追求转向对持久的、内期、外在的竞争优势的追求转向对持久的、内在的竞争优势的追求，已经由目前的产业与产在的竞争优势的追求，已经由目前的产业与产品竞争转向为创造未来而竞争，战略管理的均品竞争转向为创造未来而竞争，战略管理的均衡与可预测范式开始被不均衡与不确定性所取衡与可预测范式开始被不均衡与不确定性所取代。代。公司的核心竞争力公司的核心竞争力（1990）2022-2-628学习学派的战略形成观学习学派的战略形成观n战略的形成并非是一个严格的计划过程，考虑战略的形成并非是一个严格的计划过程，考虑到组织的权力和行为等因素，战略的形成与演到组织的权力和行为等因素，战略的形成与演变带有明显的变带有明显的“逻辑渐进主义逻辑渐进主义”色彩既有计色彩既有计划性，又有权力与行为因素的影响，因而战略划性，又有权力与行为因素的影响，因而战略形成应被看成是一种有目的的、能动的、既包形成应被看成是一种有目的的、能动的、既包含分析又涉及行为因素的发展过程。含分析又涉及行为因素的发展过程。n在在90年代以后，随着企业经营环境的变化日益年代以后，随着企业经营环境的变化日益剧烈，学习学派的战略形成观对企业战略管理，剧烈，学习学派的战略形成观对企业战略管理，尤其是高科技企业的战略管理的影响越来越大，尤其是高科技企业的战略管理的影响越来越大，影响较大的是影响较大的是“战略转折点战略转折点”管理理论。管理理论。战略转折点管理战略转折点管理与与2022-2-629战略转折点理论战略转折点理论n在环境变化剧烈的产业、尤其是高科技产业环在环境变化剧烈的产业、尤其是高科技产业环境中，环境变化的不可预测性会使企业的战略境中，环境变化的不可预测性会使企业的战略意图和战略行为之间产生不一致。意图和战略行为之间产生不一致。n从理论上来讲，公司从理论上来讲，公司“战略转折点战略转折点”的到来是的到来是五种动态力量作用的结果。这五种力量是五种动态力量作用的结果。这五种力量是“产产业内竞争优势的基础业内竞争优势的基础”、公司的独特能力、公、公司的独特能力、公司名义战略、战略行为以及公司的内部选择环司名义战略、战略行为以及公司的内部选择环境。境。2022-2-630n战略转折点的管理要经过两个时期：管战略转折点的管理要经过两个时期：管理者对理者对“战略转折点战略转折点”的战略认知与战的战略认知与战略转型。略转型。n最善于应付战略转折点的企业是那些坚最善于应付战略转折点的企业是那些坚强有力的适应性学习组织。强有力的适应性学习组织。战略转折点理论战略转折点理论2022-2-631 最大贡献是针对动态环境中的新战最大贡献是针对动态环境中的新战略意图的制定与形成过程中，提出了以略意图的制定与形成过程中，提出了以战略矛盾、战略转折点、战略认知为基战略矛盾、战略转折点、战略认知为基础的基本分析框架，明确了高中层管理础的基本分析框架，明确了高中层管理者在其中的作用方式和适应性学习组织者在其中的作用方式和适应性学习组织在转型式战略变革中的重要性。在转型式战略变革中的重要性。战略转折点理论战略转折点理论2022-2-632从竞争到超越竞争从竞争到超越竞争n90年代以前的企业战略管理理论，都比较偏重年代以前的企业战略管理理论，都比较偏重于讨论竞争和竞争优势，这曾经对战略管理理于讨论竞争和竞争优势，这曾经对战略管理理论的发展和企业经营业绩的提高起到了积极的论的发展和企业经营业绩的提高起到了积极的促进作用。促进作用。n进入进入90年代以后，随着产业环境的日益动态化，年代以后，随着产业环境的日益动态化，技术创新的加剧，竞争的国际化和顾客需求的技术创新的加剧，竞争的国际化和顾客需求的日益多样化，创新和创造未来日益成为企业战日益多样化，创新和创造未来日益成为企业战略管理研究的重点。在此背景下，超越竞争成略管理研究的重点。在此背景下，超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点。为战略管理理论发展的一个新热点。2022-2-633莫尔企业生态系统使用演化理论莫尔企业生态系统使用演化理论n在当今产业界限日益融合的情况下，企业不应把自己在当今产业界限日益融合的情况下，企业不应把自己看作是单个的企业或扩展的企业，而应把自己当作一看作是单个的企业或扩展的企业，而应把自己当作一个企业生态系统的成员，这个经济系统生产对顾客有个企业生态系统的成员，这个经济系统生产对顾客有价值的产品或服务，其成员包括供应商、主要生产者、价值的产品或服务，其成员包括供应商、主要生产者、竞争者和其他利益相关者。竞争者和其他利益相关者。n在企业生态系统中，企业战略的制定与传统战略有很在企业生态系统中，企业战略的制定与传统战略有很大不同：它不是把产业或国家界限看作是给定的，而大不同：它不是把产业或国家界限看作是给定的，而是很大程度上可选择的；战略的制定的基本单位不再是很大程度上可选择的；战略的制定的基本单位不再是企业或产业，而是合作演化的生态系统；企业经济是企业或产业，而是合作演化的生态系统；企业经济业绩不仅是企业内部管理好坏和行业平均利润的函数，业绩不仅是企业内部管理好坏和行业平均利润的函数，而主要是企业在生态中联盟和网络关系管理好坏的函而主要是企业在生态中联盟和网络关系管理好坏的函数；个别企业的成长不再是考虑重点，整个经济网络数；个别企业的成长不再是考虑重点，整个经济网络的发展和公司在其中的地位成为考虑的重点。的发展和公司在其中的地位成为考虑的重点。2022-2-634n一个企业生态系统的合作演化大约经历四个阶一个企业生态系统的合作演化大约经历四个阶段：开拓、扩展、权威、重振或死亡。段：开拓、扩展、权威、重振或死亡。n管理一个企业生态系统要考虑七个纬度，即顾管理一个企业生态系统要考虑七个纬度，即顾客、市场、产品或服务、经营过程、组织、利客、市场、产品或服务、经营过程、组织、利益相关者、社会价值和政府政策，在合作演化益相关者、社会价值和政府政策，在合作演化的每一个阶段，管理者可从这七个方面根据各的每一个阶段，管理者可从这七个方面根据各阶段的主要任务和挑战的特征进行管理，以最阶段的主要任务和挑战的特征进行管理，以最终达到在成功的企业生态系统中取得领导地位终达到在成功的企业生态系统中取得领导地位的目的。的目的。莫尔企业生态系统使用演化理论莫尔企业生态系统使用演化理论2022-2-63590年代企业战略管理理论的发展趋势年代企业战略管理理论的发展趋势 进入进入9090年代后，企业经营环境的变化使得传统的战略管理模式面临挑战，年代后，企业经营环境的变化使得传统的战略管理模式面临挑战，企业战略管理理论的重点：企业战略管理理论的重点：传统的经营宗旨传统的经营宗旨愿景驱动型管理愿景驱动型管理竞争定位理论竞争定位理论核心竞争力理论核心竞争力理论高层管理者承担全部战略管理责任高层管理者承担全部战略管理责任激发员工努力、上下层互动与组织学习激发员工努力、上下层互动与组织学习2022-2-636企业愿景驱动型管理企业愿景驱动型管理n在在70年代，管理学者就认识到企业使命或宗旨年代，管理学者就认识到企业使命或宗旨的制定是企业战略管理过程中的一个重要部分。的制定是企业战略管理过程中的一个重要部分。n到到80年代，大部分战略管理著作都把定义使命年代，大部分战略管理著作都把定义使命或宗旨看作是企业战略管理的一项首要任务。或宗旨看作是企业战略管理的一项首要任务。n进入进入90年代后，随着环境的变化，企业宗旨或年代后，随着环境的变化，企业宗旨或使命对战略管理的重要性进一步增强，出现了使命对战略管理的重要性进一步增强，出现了所谓的远景驱动型管理。所谓的远景驱动型管理。2022-2-637 90年代的战略管理理论更加注重强年代的战略管理理论更加注重强调调核心价值、使命、组织层次核心价值、使命、组织层次的的宏大远宏大远景目标景目标等对企业变革与长期发展的激励等对企业变革与长期发展的激励作用，更加注重战略的未来导向和长期作用，更加注重战略的未来导向和长期效果，这应被视作未来一段时期企业战效果，这应被视作未来一段时期企业战略管理理论的一个基本趋势。略管理理论的一个基本趋势。企业愿景驱动型管理企业愿景驱动型管理2022-2-638战略管理理论发展的新趋势战略管理理论发展的新趋势n注重理论的动态化注重理论的动态化n强调从实践中学习的思想强调从实践中学习的思想n各理论学派之间有整合趋势各理论学派之间有整合趋势市场细分 2001怎样比赛怎样比赛n比赛中由比赛中由10人组成的参赛队经营一家虚拟的企业，队员分别扮演人组成的参赛队经营一家虚拟的企业，队员分别扮演总经理、生产、营销、人力资源、财务等部门经理。总经理、生产、营销、人力资源、财务等部门经理。n队员根据现代企业管理知识对该公司每季度的经营作出一系列的队员根据现代企业管理知识对该公司每季度的经营作出一系列的决策，与同一市场的其他公司竞争。决策，与同一市场的其他公司竞争。n决策涉及企业的生产、营销、人事、投资及财务等方方面面，由决策涉及企业的生产、营销、人事、投资及财务等方方面面，由几十个参数构成，最大限度地模拟一个公司在市场经济条件下真几十个参数构成，最大限度地模拟一个公司在市场经济条件下真实运作状况实运作状况n各公司的决策由计算机模拟软件系统处理后，形成公共信息，各公司的决策由计算机模拟软件系统处理后，形成公共信息，反映该公司决策所产生的市场效果，并以公司标准分作为综合指反映该公司决策所产生的市场效果，并以公司标准分作为综合指标衡量企业经营效果标衡量企业经营效果n各公司根据公司状况、公共信息和市场消息等对下各公司根据公司状况、公共信息和市场消息等对下季度的经营作出决策，再次提交计算机处理，并得到第二季度的季度的经营作出决策，再次提交计算机处理，并得到第二季度的公共信息。以此形式循环反复直到模拟结束，标准分最高的公共信息。以此形式循环反复直到模拟结束，标准分最高的公司获胜。公司获胜。比赛过程比赛过程产品销售产品销售产品宣传产品宣传价格定位价格定位 市场部市场部工作条件工作条件工资制度工资制度人员招聘人员招聘 人事部人事部生产设备生产设备原材料原材料 采购部采购部财务指标财务指标投资与借贷投资与借贷资金流量资金流量 财务部财务部总经理总经理产品质量产品质量生产调度生产调度生产计划生产计划 生产部生产部产品运输产品运输模拟的企业结构及决策模拟的企业结构及决策2022-2-643企业竞争决策模拟n模拟与计算机模拟n企业经营环境介绍与模拟规则n组织指导决策模拟活动2022-2-644模拟的特点模拟的特点n模拟对象的复杂性；模拟对象的复杂性；n模拟系统与模拟对象的相象性；模拟系统与模拟对象的相象性；n模拟系统的可控性；模拟系统的可控性；n模拟系统的可重复性。模拟系统的可重复性。2022-2-645模模 拟拟 根据系统的根据系统的“同态性同态性”原原理，寻找决策系统的相同结构理，寻找决策系统的相同结构系统，通过对此同构系统运动、系统，通过对此同构系统运动、变化的分析与研究，确定实际变化的分析与研究，确定实际系统的较佳状况的一种科学的系统的较佳状况的一种科学的实用方法与技术。实用方法与技术。2022-2-646模模 拟拟 方方 法法n物理模拟法物理模拟法：以物理模型，即同态：以物理模型，即同态或几何模型为基础的模拟。或几何模型为基础的模拟。n数学模拟法数学模拟法：以实际系统与某一数：以实际系统与某一数学方程相似即同态性为基础的模拟。学方程相似即同态性为基础的模拟。n功能模拟法功能模拟法：以不同系统的功能和：以不同系统的功能和行为的相似即同态性为基础的模拟。行为的相似即同态性为基础的模拟。2022-2-647不不 同同 之之 处处n以模拟原型物的某种功能和行为特以模拟原型物的某种功能和行为特征；征；n只从功能上描述和模仿原型物对外只从功能上描述和模仿原型物对外界环境的反应能力，而不需要分析界环境的反应能力，而不需要分析原型物的基质和每一个要素，不要原型物的基质和每一个要素，不要求在结构上与原型物相同；求在结构上与原型物相同；n只是作为认识原型物内部某种功能只是作为认识原型物内部某种功能的一种手段。的一种手段。2022-2-648企业竞争模拟规则企业竞争模拟规则n一般规则n市场机制n产品分销n生产作业n管理成本n人力资源管理n资金筹措n现金收支次序n评判标准2022-2-649一般规则一般规则n服从模拟管理者的领导和指挥；服从模拟管理者的领导和指挥；n6 6个相同类型、相同规模的企业参加模拟个相同类型、相同规模的企业参加模拟活动；活动；n每个企业有每个企业有3 3种产品和种产品和3 3个市场；个市场；n每期决策为一个季度；每期决策为一个季度；n决策时一定要注意决策的可行性决策时一定要注意决策的可行性。2022-2-650市场机制市场机制n各企业将产品运到各个市场上去销售；各企业将产品运到各个市场上去销售；n各市场对商品的需求与多种因素有关；各市场对商品的需求与多种因素有关；n各企业的广告影响可能有滞后作用；各企业的广告影响可能有滞后作用；n模拟中发布的动态消息可能会对企业造模拟中发布的动态消息可能会对企业造成影响。成影响。2022-2-651产品分销产品分销n企业在工厂的库存和本期生产的企业在工厂的库存和本期生产的75%75%可以运往可以运往各市场，销售后的剩余作为各市场的库存；各市场，销售后的剩余作为各市场的库存；n注意各市场的运输费用不同；注意各市场的运输费用不同；n注意各种产品的库存费不同；注意各种产品的库存费不同；n当市场对某企业的产品需求多于企业在该市场当市场对某企业的产品需求多于企业在该市场的库存加本期运去的总量时，多余的需求按一的库存加本期运去的总量时，多余的需求按一定比例变为下期的订货。定比例变为下期的订货。2022-2-652生产作业生产作业n机器、人力和原材料消耗；机器、人力和原材料消耗；n班次；班次；n工人小时工资；工人小时工资；n机器；机器；n原材料。原材料。2022-2-653管理成本管理成本n管理成本管理成本n维修费维修费n咨询咨询2022-2-654人力资源管理人力资源管理n新工人培训新工人培训n工人退休或解聘工人退休或解聘n警告警告2022-2-655资金筹措资金筹措n银行贷款银行贷款n国债国债n发债券发债券n税务税务n分红分红2022-2-656现金收支次序现金收支次序 期初现金期初现金 + + 银行贷款银行贷款 + +发行债券发行债券 - - 部分债部分债券本金券本金 - - 债券息债券息 - - 上期银行贷款本息上期银行贷款本息 - -培训培训费费 - - 退休费退休费 - - 基本工资基本工资 - - 存储费存储费 - - 机器维机器维护费护费 - - 购原材料购原材料 - - 特殊班工资差额特殊班工资差额 - -管理费管理费 - - 运输费运输费 - - 广告费广告费 - - 促销费促销费 + + 销售收入销售收入 + + 上期国债本息上期国债本息 - - 税金税金 - - 买机器买机器 - - 分红分红- -买国买国债债2022-2-657评判标准评判标准n以最后一期各企业的综合标准分作为该企业的以最后一期各企业的综合标准分作为该企业的成绩；成绩；n本期利润本期利润0.150.15、市场份额、市场份额0.150.15、累计分红、累计分红0.20.2、累计缴税累计缴税0.20.2、净资产、净资产0.30.3；n若企业所留现金小于本期期初费用，或企业所若企业所留现金小于本期期初费用，或企业所存原材料小于本期期初的原材料，这意味着经存原材料小于本期期初的原材料，这意味着经营的连续性不佳，进一步发展的潜力不足，其营的连续性不佳，进一步发展的潜力不足，其标准分将适当下调。标准分将适当下调。2022-2-658美国在线美国在线n作为企业战略管理的制定者和执行者，作为企业战略管理的制定者和执行者，加思在该企业所起的作用如何？加思在该企业所起的作用如何？nAOL的战略远景是什么？的战略远景是什么？nAOL的主要战略是什么？的主要战略是什么？nAOL面临的主要问题是什么？你认为该面临的主要问题是什么？你认为该如何解决？如何解决？