论我国企业集团财务控制模式的选择

论我国企业集团财务控制模式的选择 摘要：企业集团是指以资本为连接纽带的、母子公司为主体、以企业章程为共同行为规范的，由母公司、子公司、参股公司共同组成的，具有一定规模的企业法人体。企业集团的管理主要是财务控制管理。企业集团财务控制模式具有三种类型及其优缺点，在此基础上，探讨影响企业集团财务控制模式的因素。针对我国企业集团的现状，提出了我国企业集团财务控制目前宜采取相对集权的财务控制模式。 关键词：企业集团；财务控制力；模式选择 1引言 目前。我国经济飞速发展，企业国际化和集团化趋势明显，因此。企业财务控制需要相应地进行调整，国际化企业的财务控制管理要与国际上通用做法接轨，而企业集团化则需要财务控制适应集团化的要求，本文探讨了我国企业集团财务控制模式及其选择。 2企业集团财务控制模式 企业集团是指以资本为连接纽带的、母子公司为主体、以企业章程为共同行为规范的、由母公司、子公司、参股公司共同组成的、具有一定规模的企业法人体。目前，企业集团的财务控制主要有集权式控制、分权式控制、集权分权相结合的三种财务控制模式。 2.1集权式控制模式 集权式财务控制模式是指企业集团中的母公司对子公司的所有财务决策权都进行集中统一。母公司相关财务部门成为企业集团财务的最高管理机构，不但参与决策和执行决策。而且在特定情况下，还直接参与子公司决策的执行过程；子公司则没有财务决策权。这种财务控制方式有利于规范子公司的经营行为，最大限度地发挥企业集团财务资源的整体复合优势，有利于集团整体战略目标的贯彻与实现，同时也增加了集团财务部门的财务决策和管理难度，不利于发挥子公司个体经营的灵活性。 2.2分权式控制模式 分权式模式是指子公司法人财产权基本上归子公司支配与行使，母公司只保留对子公司的重大财务决策权或审批权。子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营与财务活动。分权式财务控制模式有利于提高子公司对市场信息反应的灵敏性与应变能力，调动子公司的经营积极性，但有可能因子公司追求自身利益而损害公司整体利益，也弱化了母公司的财务调控功能，不利于母公司及时发现子公司面临的经营和财务风险问题。 2.3集权分权相结合的财务控制模式 集权与分权是企业财务相关权利分配的两种方向相反的控制方式，集权是为了形成规模和整体效益，避免资源重复配置和浪费；分权是为了靠近市场、降低沟通成本、提高反应速度、提高专业化水平。企业集团的本质决定了集团既要发挥规模效应和协同效应，又耍面对成员企业在法律上相对独立的事实。因此，在现代经济条件下集权和分权不是绝对的，在不同的企业集团规模、不同的发展阶段、不同的行业经营领域和不同的企业集团经济资源条件下各有侧重。在任何一种情况下企业集团都是在控制与自由两难中寻求一种集权与分权的平衡，大多数都遵循“有控制的分权”这一原则。即重要决策集中，其他决策分散；对某些地区的子公司实行财务集中，对另一些地区的公司实行财务分权。它可以有效的将集权与分权的优点集合起来。一般地，企业集团在建立或变革财务控制模式时，往往面临的是什么领域分权、什么领域集权、何时分权、何时集权的选择问题。 3财务控制权分配的影响因素 上述三种财务控制模式的主要区别在财务控制权的分配。财务控制权分配是一个动态调整的过程，受制于多种因素。 3.1集团层次结构 首先是集团层次结构的影响。从集团总部拥有下属子公司的股权比率来看，分为全资子公司、非全资子公司和参股子公司三大类型，企业集团内部的成员企业按照其与母公司紧密程度不同划可分为核心层、紧密层、半紧密层和松散层，集团中位于不同层次的成员企业拥有的财权是不同的，所以，具体财务控制的目标和方法也不同。如母公司处于核心层，集团总部应直接实现对其战略、决策、财务的监管与控制，即完全集权；如参股子公司位于半紧密层，集团母公司虽然持有这层企业的股份，但不构成对它们的控制，一般通过委派股权代表进入成员企业董事会、监事会，实施有效的财务监控；而对处于松散层的成员企业，它们在财务决策方面完全不受集团母公司的控制，应采用完全分权的方式。 3.2集团内部组织结构 集团内部的组织结构直接影响财务控制模式的选择。一般来讲，职能型(u型)结构是一种典型的集权化结构，相应地，其财务控制模式也应是集权式的。控股型(H型)是一种有机的组织结构，各部门之间联系较松散，部门具有较大的灵活性，在这一组织结构下，采用分权式的财务控制模式较为合适，而事业部型型结构属于相融式组织结构，企业集团相适应的则是集权与分权相结合的模式；还有一种新型的组织结构倒螺旋(N型)结构，这种结构下，企业与其他无产权联结关系的外部单位建立广泛的承包关系或者长期协作的网络关系，母公司主要通过集团的规章制度以及各种契约或合同实现对协作单位的控制，对这种成员企业的财务控制也是通过规章或契约实现的。 3.3企业集团规模大小 小型集团公司因总部缺乏足够的资金来源和财务专家，往往较多地把财务决策权交给子公司经理，实行分散化的财务管理。它们通过政策指导、下达命令、信息交流和规定的报告程序，统一管理、协调各子公司的财务活动。而大型集团公司资金雄厚，有大批财务专家，它们试图实行集中财务管理，但因其产品种类多、分布广和所处环境复杂，而较多地实行集中与分散相结合或偏向于分散的财务管理。 3.4集团公司的发展战略 企业发展战略按性质可划分为稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略和混合型战略。企业集团在不同阶段采取的具体战略的差异必然要求不同的集权、分权模式来支撑。如在紧缩战略下必须强调高度集权；而在实施扩张战略阶段，为鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济和利润增长点，分权程度应大些。 3.5企业集团的发展阶段 在不同的发展阶段，企业集团的控制体制也存在着很大的权变性。在初始阶段，集团管理总部不管从自身能力、企业规模还是从市场进入与地位的初步奠定等角度，可能会倾向于集权管理。随着集团规模的不断扩大与逐渐成熟，基于总部的战略和企业文化已得到各成员企业的认同，无需集权管理，或由于总部管理层素质能力的限制而无力集权，宜采用在集团总部统一政策目标与领导控制下的分权管理模式。 3.6管理文化结构的差异 从财务控制的角度，文化观念的差别既影响政府对企业财务管制的强度和方式，又会在企业内部财务控制的安排上有所体现。比如，英、美等国强调个人价值的文化特质，使其在财务控制安排上更注重分权制和授权制；而在注重集体价值的东方文化的影响下，中国、日本等国财务控制更倾向于集权制。 4我国企业集团财务控制模式的选择 我国的企业集团目前正处于发展的初期，集团公司制定的集团发展战略尚未得到集团内其他成员企业的认同和贯彻执行，各成员企业在资金配置和市场定位及企业文化等方面尚末 形成合力，没有达到规模经济，完全分权控制的条件还不成熟。所以，母公司有必要对各子公司进行一定程度的集权控制，依据产权关系，“迫使”子公司在其所划定的范围内开展财务活动。因此，我国企业集团的财务控制宜采用相对集权的财务控制模式。 其次，从我国企业集团所处的文化环境看，也适合采用相对集权的财务控制模式。受传统文化的影响，我国更强调集体利益的实现。从现阶段情况来。我国的诚信法治环境还不够完善，各种法律法规有待于进一步健全；金融市场尚不发达，企业主要通过银行信贷和发行股票筹资，筹资渠道相对缺乏，筹资成本高、筹资难度大、普遍缺乏后续资金。尤其是筹资、重大投资等项目应由母公司集中控制。 再者，从我国企业集团组织结构的特点看，也适合采用相对集权的财务控制模式。我国的企业集团中，以母子公司以基础，同时拥有事业部或职能管理单元的企业集团越来越多，多数大企业集团都采用这种组织结构；而小的企业集团仍然较多的采用职能型的组织结构。特别是近十年来，民营企业集团异军突起，民营企业集团一般采用家族式集权管理。因此，从总体上看，组织结构的特点也适应相对集权的控制模式。 最后，计算机和互联网技术发展为实现集团财务相对集中管理提供了强有力的技术支持。在我国，大多数企业已经实现了会计核算的电算化，而且集权式的财务控制软件或者网络财务软件正在得到大力推广，使得母公司的管理人员能够通过网络及时了解子公司的财务状况；通过网络，也可以使母公司的财务政策迅速传递到各个子公司。另外，通信技术的发展也有助于企业集团实现其财务的相对集权控制。 5结束语 财务控制是企业集团管理中非常重要的部分，企业的经营成果最终体现在财务上。实践证明，出现问题的企业集团或多或少与财务管理不善有关。本文探讨了企业集团财务控制的模式以及我国企业集团目前应采取相对集权的财务控制模式。 7 / 7文档可自由编辑打印