人力资源总监工作计划

近阶段工作计划一、总体目标本员工于 2013 年 9 月 16 日星期一试用期入职，结合了解的公司浅显情况，计划从以下几个方面开展工作：1、 人员招聘补充计划的完成，了解各岗位的薪资取值范围和招聘要求；2、 完成日常人事招聘与配置；3、 在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行， 绩效结论作为 “末位淘汰” 的主要依据。 最终提高绩效考核的权威性、有效性。二、管理思想和理念：1、管理目标：外资企业高福利 +本土文化高情感 +绩效效率高执行2、管理思想：末位淘汰 +绩效激励（正激励偏多）三、职责与权限。1、职责：人力资源 6 大模块的建立，运行，完善，持续改进新进员工素质匹配度高协助业务部门完成公司的经营任务。2、权限：人事任免表决权人事工资（薪酬 +福利等）审核签批权人事绩效评估打分权（主要针对主管，经理级别等）四、具体实施方案：第一部分，人事招募。完成人事招聘配置目标，是在保证公司日常招聘与配置工作基础之上，作为日常工作中的重要部分和特定情况下的工作内容。 将严格按公司需要和各部门要求完成此项工作。人事的招聘与配置，不单纯是开几场招聘会如此简单。所以，在达成目标过程中，人事部将对各部门的人力需求进行必要的分析与控制。考虑到公司目前正处在发展阶段和变革时期，人事部对人事招聘与配置工作会做到三点：满足需求、保证储备、谨慎招聘、实现梯队建设。具体实施方案：1、 计划采取的招聘方式：以网络为主，兼顾现场招聘会、报刊、推荐等。网络招聘：和全国知名的招聘网站合作，签约网站半年或者一年，如无忧招聘、智联招聘等；（包括现场招聘，尤其是把握“金9 银 10 跳槽季”）猎头招聘：高层管理岗位的招聘方式；保持与武汉各大小人才市场联系，参与大型招聘会、专场招聘会等，这同时也是公司品牌宣传的一种形式；内部晋级提拔：通过绩效考核等方式提拔和任用内部员工；熟人推荐：针对紧急岗位实行奖励熟人推荐的形式，被推荐人留用公司的服务期长短，按照时间给予推荐人推荐奖励。2、人才储备和管理目标为确保人员的合理流动，应对突发情况，人事部应作好人员储备工作。鉴于公司业务部门用人制度的特殊性，人员储备工资势必会增长部门管理费用的增长，这个方面业务用人部门在管理责任过程中也应承担部分责任。( 针对这个难点，下一步应拿出一个方案尽量缓解人事部门与用人部门的纠结症结)3、业务人员的在岗培训和考核。留人艺术包含“薪酬待遇 + 工作环境”，“薪酬待遇”方面我公司上下采用的竞争性薪酬，下一步薪酬制度将进一步完善薪资的核算方式和激励机制，这些方面应该都不会存在问题；唯一，如何将员工更好的适应公司的工作环境？（1）“培训 +末位淘汰”相互结合。业务单元，鉴于独立核算的机制，要求业务部门负责人经理更多地从事务性工作中转型做管理，处理突发事件，强化业务内部流程管理，规范流程，形成制度；其目的性：快速上岗顶岗人员能够尽快熟悉岗位需求和岗位知识；管理不规范化，流程化，制度化，就会产生一个弊端，新进经理对象，感觉压力太大，无从下手，想走的交接的人员肯定是无心无力的（他才难得管你怎么搞？尽快移交，尽快走人）；刚开始工作，压力一大，新进人员就会考虑到离职和离岗或自动离职，公司留人就相当困难。（2）末位淘汰 +人才储备相结合。业务人员尽量采取末位淘汰 +人才储备相互结合的策略， 对试用期业务人员尤其是要进行末位淘汰。可以从 “心里承受压力 + 业务技巧 + 心里想法 + 挣钱的欲望”，每个月部门经理和人事部门进行情感培养 （有点像传销的洗脑模式） 。对批次人员进行筛选和刷新。难点：工资经费部门核算，势必部门经理不会要求太多的人过来进行试用和储备策略：应届生（在校大 4，大专 3 年）可以执行武汉市最低工资标准日工资往届生毕业不到 1 年的，试用期按最低档执行往届生毕业 2-3 年以上的，执行公司薪酬标准目的：让更多的人，进去圈子，让更多的“鲶鱼”发生效应。（ 3）考核部门为：人力资源部、市场部；考核标准由以上二个部门共同制定，储备对象必须同时通过二个部门的考核，且在人品、综合素质方面达到公司用人原则。（ 4）内部挖掘与培训机制晋级。组织内部挖掘可培养的人才，从多频次考核中选取较为优秀的作为业务部门经理的储备人选。招聘一个业务员的难道与招聘一个业务经理的难度相对比？那个难？招聘一个外来的部门经理与内部晋级一名经理？那个会产生更大的成绩？培训为何走如形式？第一，培训对她没有带来实质性的好处，为什么，培训了她还是下属，不培训也是下属，不如不培训还可以和客户沟通下感情。第二，如果培训有针对性的强化部门经理人的操行，并且培训的结果考核作为晋级的主要依据之一，或许培训的积极性要强很多。比如：对前台 CELINE ，我们要对对专门设计晋级路线和培训计划，你达到了什么级别？培训课程时间数达到多少？培训考核成绩达到多少？绩效考核也 OK？就可以提拔。那么她第一，会主动参加培训和考试；第二，主动会要求参加绩效考核；第三，主动会招人，因为任何人都不想当一辈子的前台，只有国家主席才会想着我一辈子干下去就好了。其实不然，封建君王，当了一国之君，还是不会满足的，还想着领土扩张。4 针对在职的管理、专业人员合同到期前半年进行同岗位人员储备。（a）、人事部门人员管理指标全年员工异动率控制在%以下（岗位调整），正式员工离职率控制在%以下（属于正常范围取值）。 做好员工沟通，控制员工离职率，每季度、半年撰写员工离职分析报告。主要措施：加强员工沟通和企业文化的灌输。控制新员工在试用期间离职（排除由公司单方提出终止试用的员工）。一直以来，多家数据都显示过，新员工在试用期内离职占到了整体离职率的 3%以上还有多，不仅加大了人事工作的劳动量，且影响整体的工作安排。主要措施： A、把好人员招聘关，严格按照用人条件筛选，特别注意对应聘者的综合素质的考察； B、做好入职沟通，建立员工沟通记录、规划职业愿景，明确员工工作内容和计划； C、做好岗位文化培训工作和岗位技能培训工作。 D、定期跟踪新员工工作情况，引导其快速适应岗位； D、员工转正时完成家访工作。末位淘汰：合理进行工作岗位的调整和解聘不合格的员工：根据员工技能考核结果和工作业绩完成情况进行工作调整和解聘。对于不适合本岗位任职要求的员工在转岗或培训后依然无法胜任的，公司与员工解除劳动关系，充分发挥员工异动的特效。对业务人员有特殊潜能的，可以破格提拔到经理岗位，授权部门经理助理人员的管理权限和管理责任， 内部培训人才重要性是人事管理工作的重头戏。第二部分，绩效考核与目标管理。绩效评价体系的完善与运行绩效考核是公司发展的必然道路， 但须切合实际。将此目标列为重要工作任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系， 达到绩效考核应有效果， 实现绩效考核的根本目的。绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工， 而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展。在保证正常工作的基础上，着手进行公司绩效评价体系的完善，并持之以恒地贯彻和运行。绩效考核的目的：薪资结构的激励 + 晋级参考依据 + 末位淘汰的依据具体实施方案：1、现有的基础上，完成对公司绩效考核制度修订改善与撰写，提交公司总经理（和部门经理会议）审议通过；2、按修订完善后的绩效考核制度全面实施绩效考核；3、主要工作内容：制度文件：绩效考核规则与制度和绩效考核具体要求、表单记录文件建立：个人绩效表个人KPI 目标设定与部门经理确认个人自评与述职报告考评数据收集部门的日常收集 - 其他数据的匿名发放与收集 - 考评数据的真实性验证 - 考评结论的部门经理会签，个人确认 - 考核结论发布 - 考评结论的运用等。将目标管理与绩效考核平行进行。目标管理的检查作为修正目标的经常性工作， 其结果仅作为绩效考核的参考项目之一；将充分考虑推行全员绩效考核。将根据技能考核结果情况，对员工能力进行合理评价分析，并填写年度员工能力评价表，对员工情况做及时跟进了解，为员工日后的提拔及降级、留用等提供依据，使员工能力与岗位任职相匹配，更好的完成本职岗位工作。对于有潜能的员工，可对此类员工安排异岗试用，开发其潜能作为日后的人员储备。实施目标注意事项：1、 绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑。从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。2、 绩效评价体系作为人事开发的新生事物，在操作过程中难免会出现一些意想不到的困难和问题，在操作过程中将注重听取各方面各层次人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。3、 绩效考核工作本身就是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。4、公司需成立绩效考核推行委员会对绩效考核工作的推行、实施负责。建议公司至少应有一名领导参加，人事部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调组织与记录核查、汇总统计并与薪酬链接的职责。绩效考评委员会组成成员由公司高管，中层职能部门代表，中层业务部门代表，基层员工等；很多公司的绩效考评之所以失败，根结在于：没有员工积极参与的绩效评估和薪酬体系，制度最完美，也是昙花一现。第三部分员工培训与开发具体实施方案：根据公司整体需要和各部门培训需求，急需编制公司员工下半年的培训计划 ；大部分员工对专业知识和销售技巧需要进一步的学习和掌握； 而管理层的员工则以提升管理知识、团队协作意识的需求为主。因此，将针对员工需求制定年度培训方案，计划内容初步如下：1、新员工培训：加强岗中跟进，以随时掌握新员工作情况。 安排新员工到岗前进行师傅传帮带培训制度； 文化培训：新员工统一在每月15 号下午下班提前2 小时内，统一参加涉及公司企业文化、公司制度、简单的销售知识、产品知识等。 新员工上岗后，经理将及时对岗中现场培训和工作指导，人事部负责跟进和了解，对不适应公司的员工及时淘汰。培训期间，被淘汰的员工，如需求结算工资的，按照武汉市最低工资标准要求执行（培训期间不给工资的，很大情况会影响企业的形象，现在网络相当发达，尤其是百度知道？出了名的企业，不在其下）具体的岗前上岗培训周期计划在7 天内，业务部门经理可以根据情况，部门自行决议。2、在职员工的针对性分类培训：培训的需求调查采取个人需求 +个人绩效考评结论，相互参照。对 A 类员工进行管理知识类培训，作为公司的储备人才及后备力量；对 B 类员工加强沟通能力的培养，使之向 A 类员工发展；对 C类员工加强专业知识及销售技巧的学习，使之向B类迈进；对 D类员工则加强专业知识及专业技能的培训，使之适应岗位需求。主要以新员工和技能考核不达标的员工为主。对 E 类员工对不适应岗位要求的员工进行转岗试用或留用改进等措施。目的是改变以往无差异性培训的情况，充分调动员工的积极性，强化竞争意识。3、对于培训形式：内训为主，外训为辅。以采用分组讨论、 分组答辩、情景演练等新的学习模式， 提高员工知识运用的能力，加强员工的沟通技能，在员工中比较广泛的分享营销和营运经历。4、管理人员和优秀员工的培训：不论在培训的内容和培训形式上，公司现有的内部培训基本上不是很满足员工需求，管理人员缺乏创造性思维和有效的管理技能，优秀员工没有机会接触到外界的信息，这些都与培训有着直接的关系，特别是在培训内容上必须要有突破。因此，拟计划增加外部培训内容，主要的形式如下：拓展培训：联系相应户外拓展培训公司，组织较有意义的培训项目，培养员工的合作意识与进取精神。帮助员工激发其内在潜力，增强团队活力、创造力和凝聚力，已达到提升团队生产力的目的，塑造团队精神，建立卓越团队。参与人员：全体员工。外部培训：联系相关优秀培训机构，选择符合公司发展需求的培训课题，组织公司管理层人员、部分基层管理人员或优秀员工外派培训，接收更多更新的培训内容，能更好的运用到公司今后的管理和营运中。专业技术培训（内训讲师的培养）：根据公司发展需求，对专业技术性岗位进行外派学习，以提高现有工作技能和技术创新。5、培训资料的整理和收集：以人力资源部为主，各部门为辅，完成公司各部门培训资料和教材的收集、整理。注意事项：1、平时注意培训课题的研究与开发，及时搜集国内知名顾问咨询和培训公司的讲师资料、培训课目资料，结合公司需要和部门需求，不定期地向有关部门推荐相关培训课题信息。2、 培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高。外派培训人员归来后必须进行培训总结和内容传达宣贯，并将有关资料交人力资源部。人力资源部应注意培训后的考评组织和工作绩效观察。 其结果存入员工个人培训档案，作为员工绩效考核、升迁和调薪、解聘的依据之一。3、培训时间的安排和内部调度。实施目标需支持与配合的事项和部门：1、 各部门应综合部门工作和职员素质基础在编制工作目标时将本部门培训需求报人力资源部；2、 鉴于各部门专业性质的不同，人力资源部建议各部门均应挑选一名内部培训讲师。