企业执行力塑造提升与流程改进

1企业执行力塑造提升与流程改进企业执行力塑造提升与流程改进2感悟执行力感悟执行力？ “亮剑亮剑”片片段段3 4第二篇第二篇 提升企业执行力提升企业执行力 第一章第一章 执行力之根执行力之根执行力文化执行力文化 第二章第二章 执行力之干执行力之干4 4R R执行管理模式执行管理模式 第三章第三章 执行力之枝执行力之枝有效激励员工有效激励员工 第四章第四章 执行力之叶执行力之叶员工甄选与任用员工甄选与任用 第五章第五章 执行力之脉执行力之脉流程改进流程改进第一篇第一篇 整体塑造企业执行力整体塑造企业执行力 第一章第一章 企业执行力决定企业的成败企业执行力决定企业的成败 第二章第二章 企业执行力塑造的总体方法企业执行力塑造的总体方法课程介绍概况5第一篇第一篇 整体塑造企业执行力整体塑造企业执行力6第一章第一章 执行力决定企业的成败执行力决定企业的成败内容：企业为什么强化执行力 （案例分析：刘军的烦恼案例分析：刘军的烦恼1 1）执行力概念（讲授）执行力决定企业的成败执行力决定企业的成败（讲授） 7案例分析：刘军的烦恼案例分析：刘军的烦恼1 1 在在GEGE工作了工作了7 7年之后年之后, , 刘军被猎头公司盯上了刘军被猎头公司盯上了。刘军被告知有一家民营电器企刘军被告知有一家民营电器企业目前正在寻找一个副总经理主管企业运营的事务业目前正在寻找一个副总经理主管企业运营的事务. . 该民营企业点名要从该民营企业点名要从GEGE出来的出来的人人, , 为此愿意支付刘军现有工资的三倍来请刘军加盟。为此愿意支付刘军现有工资的三倍来请刘军加盟。 在同总经理，董事长，和几位董事见面后，公司对刘军非常的满意，很快就一在同总经理，董事长，和几位董事见面后，公司对刘军非常的满意，很快就一些雇佣的条件达成了一致三个月后刘军正式上班了些雇佣的条件达成了一致三个月后刘军正式上班了 但是，没有多久，刘军感觉浑身不带劲由于已经习惯了但是，没有多久，刘军感觉浑身不带劲由于已经习惯了GEGE的一个言出必行的的一个言出必行的环境，刘军很自然的认为新公司的每个同事都能将自己的计划转化为实际的行动，环境，刘军很自然的认为新公司的每个同事都能将自己的计划转化为实际的行动，但是事实并不如此每次交待下去的任务，到了规定的时间往往不能完成，各种各但是事实并不如此每次交待下去的任务，到了规定的时间往往不能完成，各种各样的理由来搪塞特别是一些跨部门的项目，进展尤其的缓慢，部门之间争吵和推样的理由来搪塞特别是一些跨部门的项目，进展尤其的缓慢，部门之间争吵和推委的事情常常发生员工出现问题时候也不来汇报给他，直到开会审查工作是，那委的事情常常发生员工出现问题时候也不来汇报给他，直到开会审查工作是，那些问题已经发生很久了，始终没有解决刘军对个别经理表现非常不满，在找了他些问题已经发生很久了，始终没有解决刘军对个别经理表现非常不满，在找了他们多次沟通后，依旧没有改进。于是刘军找来了人事部的经理，告诉她我想请两们多次沟通后，依旧没有改进。于是刘军找来了人事部的经理，告诉她我想请两个业绩差的经理离开公司，人事经理面有难色的说我们的员工都是从国营单位个业绩差的经理离开公司，人事经理面有难色的说我们的员工都是从国营单位转过来的我们只有开除那些犯错误的员工，如果没有犯错误就开除会引起很多的转过来的我们只有开除那些犯错误的员工，如果没有犯错误就开除会引起很多的麻烦，以前发生过这类事情要不你同总经理再商量一下最后总经理说会找这麻烦，以前发生过这类事情要不你同总经理再商量一下最后总经理说会找这些人谈话，让他们工作积极些。但是几个星期过去了但是始终没有变化，相反刘军些人谈话，让他们工作积极些。但是几个星期过去了但是始终没有变化，相反刘军明显的感到工作阻力越来越大，那几个本来要被开除的经历现在对刘军的抵触也越明显的感到工作阻力越来越大，那几个本来要被开除的经历现在对刘军的抵触也越来越大。渐渐刘军发现各种各样的关于刘军的谣言开始在公司出现来越大。渐渐刘军发现各种各样的关于刘军的谣言开始在公司出现 夜很深了，刘军看着桌面上一个个拖延的计划，感觉无限的无奈夜很深了，刘军看着桌面上一个个拖延的计划，感觉无限的无奈8跨入跨入2121世纪的中国企业面临诸多世纪的中国企业面临诸多为什么！为什么！为什么伟大的理想不能如愿转变为现实？为什么伟大的理想不能如愿转变为现实？为什么经过科学论证的目标不能如愿变成为什么经过科学论证的目标不能如愿变成具体的结果？具体的结果？为什么无懈可击的方案和设计不能变成实为什么无懈可击的方案和设计不能变成实际的效益和绩效？际的效益和绩效？一一、为什么要强化执行力为什么要强化执行力第一章第一章 执行力决定企业的成败执行力决定企业的成败9在你的公司或团队中是否有这样一些现象在你的公司或团队中是否有这样一些现象 经常计划同最终的实际有很大的差别经常计划同最终的实际有很大的差别 会议上总有些员工一言不发，而你不知道他们在想什么会议上总有些员工一言不发，而你不知道他们在想什么 经理会议上常常为找出到底应由谁负责而争吵不休经理会议上常常为找出到底应由谁负责而争吵不休 有多少次你的会议制定了实施计划？有多少次你的会议制定了实施计划？ 为辞退一些业绩不理想的员工而烦恼为辞退一些业绩不理想的员工而烦恼第一章第一章 执行力决定企业的成败执行力决定企业的成败101.1.什么是执行力什么是执行力二二 、执行力的概念执行力的概念第一章第一章 执行力决定企业的成败执行力决定企业的成败112.2.执行的三大基石执行的三大基石基石一：领导者的七条基本行为基石一：领导者的七条基本行为u了解企业和员工了解企业和员工u实事求是实事求是u设定明确目标并排出优先顺序设定明确目标并排出优先顺序u持续跟进，直至达成目标持续跟进，直至达成目标u对执行者进行奖励对执行者进行奖励u提高员工能力和素质提高员工能力和素质u了解你自己，展现务实、勇敢、决断的性格了解你自己，展现务实、勇敢、决断的性格第一章第一章 执行力决定企业的成败执行力决定企业的成败12 基石二：建立文化变革的框架基石二：建立文化变革的框架第一章第一章 执行力决定企业的成败执行力决定企业的成败结果导向文化结果导向文化奖励与业绩奖励与业绩 挂钩挂钩 价值观价值观信念信念/ /规则规则 积极开放积极开放 对话对话 领导者领导者率先垂范率先垂范 文化变革文化变革13基石三：领导者绝不能托付他人的工作基石三：领导者绝不能托付他人的工作人员的配置人员的配置第一章第一章 执行力决定企业的成败执行力决定企业的成败知人知人善任善任人员人员选拔选拔培养培养下属下属领导者领导者l重视人员配置重视人员配置l用心做人员配置用心做人员配置14可建立性通过你的文化，组织结构，人员选拔和可建立性通过你的文化，组织结构，人员选拔和 核心流程核心流程; ;自上而下的建立自上而下的建立; ;可移植性在同一个企业内的不同部门和不同区域可移植性在同一个企业内的不同部门和不同区域; ;不可复制性根植于三大企业流程中。不可复制性根植于三大企业流程中。 第一章第一章 执行力决定企业的成败执行力决定企业的成败15企业的成功：企业的成功：20%依赖于你的战略；依赖于你的战略；80%依赖于你的执行力；依赖于你的执行力；三、执行力决定成败三、执行力决定成败案例：案例：实达实施麦肯锡制定的战略实达实施麦肯锡制定的战略第一章第一章 执行力决定企业的成败执行力决定企业的成败16第一章第一章 执行力决定企业的成败执行力决定企业的成败17第一章第一章 执行力决定企业的成败执行力决定企业的成败18 联想集团有个规矩，凡开会迟到者都要罚站。在媒体的一次采访中，柳传志表示：他也被联想集团有个规矩，凡开会迟到者都要罚站。在媒体的一次采访中，柳传志表示：他也被罚过三次。罚过三次。 他描述说：他描述说：“罚站的时候是挺严肃，而且是尴尬的一件事情，因为这并不是随便站着就可以罚站的时候是挺严肃，而且是尴尬的一件事情，因为这并不是随便站着就可以敷衍了事的。在敷衍了事的。在20个人开会的时候，迟到的人进来以后会议都要停一下，静静地看他站一分钟，个人开会的时候，迟到的人进来以后会议都要停一下，静静地看他站一分钟，有点儿像默哀，真是挺难受的一件事情，尤其是在大的会场，会采用通报的方式。第一个罚站有点儿像默哀，真是挺难受的一件事情，尤其是在大的会场，会采用通报的方式。第一个罚站的人是我的一个老领导。他罚站的时候站了一身汗，我坐了一身汗。后来我跟他说：的人是我的一个老领导。他罚站的时候站了一身汗，我坐了一身汗。后来我跟他说：今天晚今天晚上我到你们家去，给你站一分钟。上我到你们家去，给你站一分钟。不好做，但是也就这么硬做下来了。不好做，但是也就这么硬做下来了。” 据说在联想被罚过站的人不计其数，这不禁让人质疑这个制度的有效性。对此，柳传志非常据说在联想被罚过站的人不计其数，这不禁让人质疑这个制度的有效性。对此，柳传志非常肯定地回答：肯定地回答：“当然有效，而且非常有效。在不计其数以后，出了问题就要受罚的观念就会深当然有效，而且非常有效。在不计其数以后，出了问题就要受罚的观念就会深入人心了，并且不管谁犯了错误都会受罚，公评感才会产生，你的团队才会精神百倍。入人心了，并且不管谁犯了错误都会受罚，公评感才会产生，你的团队才会精神百倍。” 启示：启示： 一个制度，当它在企业中被严格有效地执行时，它便不仅在行动上约束了人们，一个制度，当它在企业中被严格有效地执行时，它便不仅在行动上约束了人们，也在精神上影响了人们，并最终成为一种被所有人认同的企业文化。也在精神上影响了人们，并最终成为一种被所有人认同的企业文化。 第一章第一章 执行力决定企业的成败执行力决定企业的成败19第一章第一章 执行力决定企业的成败执行力决定企业的成败总结：总结：执行力是体系性问题执行力是体系性问题执行力是制约公司成败的核心能力问题执行力是制约公司成败的核心能力问题执行力已迫在眉睫，必须重视和解决。执行力已迫在眉睫，必须重视和解决。20第二章第二章 企业执行力塑造的总体方法企业执行力塑造的总体方法 内容：内容：执行力的三个核心执行力的三个核心战略、人员、运营流程（讲授案例）战略、人员、运营流程（讲授案例）无界化管理无界化管理-让大企业像小企业一样快速运作（讲授）让大企业像小企业一样快速运作（讲授）执行力是企业管理层和员工层的共同提高执行力是企业管理层和员工层的共同提高21 人人 员员运营流程运营流程 战战 略略执行力三个核心执行力三个核心执行力核心执行力核心22 战略战略界定组织的发展方向；界定组织的发展方向； 人员人员对战略执行过程中人员因素的界定；对战略执行过程中人员因素的界定； 运营流程运营流程对人员开展工作进行的指导和说明。对人员开展工作进行的指导和说明。一一.执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合案例：案例：诸葛亮挥泪斩马诸葛亮挥泪斩马谡谡 案例：案例：微软公司：择人任事微软公司：择人任事23执执行行 力力人员人员战略战略运营流程运营流程用正确的方法用正确的方法 做正确的事做正确的事 用正确的人用正确的人 一一.执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合24（一）战略（一）战略: : 制定企业的发展目标和方向制定企业的发展目标和方向一一.执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合目标是否明确目标是否明确什么样的企业什么样的企业企业规模和可持续性企业规模和可持续性对风险的容忍度对风险的容忍度战略能否执行战略能否执行资源资源创业者的角色创业者的角色组织结构组织结构战略是否正确战略是否正确明确的业务定于明确的业务定于竞争优势的来源竞争优势的来源可持续性可持续性增长率增长率 战略战略strategystrategy251 1、一份优秀的战略制定必须考虑到以下问题、一份优秀的战略制定必须考虑到以下问题 市场市场 远景、目标远景、目标决策做什么和不做什么决策做什么和不做什么 阶段性目标分解阶段性目标分解 资源配置资源配置 能力能力 可持续性可持续性 一一.执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合26 为了使计划更符合实际，必须将其与公司的人员结合起来为了使计划更符合实际，必须将其与公司的人员结合起来: :l公司是否有适当的人选来执行这项计划？l如没有，你将采取怎样的措施聘请自己需要的人才？l你必须将自己的战略细则与企业的运营计划结合起来，这也是协调整个组织以完成预定任务的前提条件。一一.执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合27一一.执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合2 2、成长中的民营企业战略制定考虑的角度、成长中的民营企业战略制定考虑的角度 导向因素导向因素市场导向市场导向资源导向资源导向能力导向能力导向28l成长市场，先抢地盘，但别太虚胖；成熟市场先做强才能谋大 l充分竞争市场先做强再逼抢；有市场空隙的先抢市场再精耕细作l 目标客户价格敏感的先做大再做强；质量敏感的先做强再扩大 l市场领导者先抢市场再消化；追随者先提升竞争力再抢市场 l资源有限的市场先做大 一一.执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合3 3、市场发展不同阶段的企业做大与做强、市场发展不同阶段的企业做大与做强29( (二二) )、人员：将公司战略和运营结合起来、人员：将公司战略和运营结合起来要素一：选择合适足够的人员来执行完成预定战略目标要素一：选择合适足够的人员来执行完成预定战略目标一一.执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合l企业战略落地的最重要的一个子战略。企业战略落地的最重要的一个子战略。l企业领导者必须确保有足够适当的人选（甄选和发企业领导者必须确保有足够适当的人选（甄选和发展）来执行预定的战略。展）来执行预定的战略。 30一一.执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合LIFO-LIFO-长处管理与长处发展导论长处管理与长处发展导论 我们的缺点往往只不过是我们长处的过度表现。我们的缺点往往只不过是我们长处的过度表现。 卓越型卓越型: : 优点优点: : 追求卓越、理想化、谦虚、信赖、忠追求卓越、理想化、谦虚、信赖、忠诚、接受性强、为他人着想、合作。诚、接受性强、为他人着想、合作。缺点缺点：否定自己、空想、轻信、愚忠、被动：否定自己、空想、轻信、愚忠、被动、过度投入、完美主义者盲从等特点。、过度投入、完美主义者盲从等特点。 行动型：行动型：优点优点：反应快、自信、求变、遇事质疑、强而：反应快、自信、求变、遇事质疑、强而有力、有竞争性、富冒险精神、坚持且急切，有力、有竞争性、富冒险精神、坚持且急切，缺点缺点：冲动、没定性、胁迫、好争辩、赌性强：冲动、没定性、胁迫、好争辩、赌性强、没耐性。、没耐性。 理性型：理性型： 优点：优点：坚韧、踏实、善于盘算、保留、讲求事实、有坚韧、踏实、善于盘算、保留、讲求事实、有原则、周全、做事讲求方法、具有分析能力且稳健，原则、周全、做事讲求方法、具有分析能力且稳健，相对相对缺点：缺点：是墨守成规、缺乏想象力、吝啬、难沟通、易是墨守成规、缺乏想象力、吝啬、难沟通、易受限于资料、固执、学究式的苦心劳神、挑剔及过分受限于资料、固执、学究式的苦心劳神、挑剔及过分小心。小心。 和谐型：和谐型： 优点：优点：善于变通、有实验精神、善于应对、热忱善于变通、有实验精神、善于应对、热忱、机敏、适应力强、擅长交际、优秀的谈判者、机敏、适应力强、擅长交际、优秀的谈判者、具幽默感具幽默感缺点：缺点：前后不一致、漫无目标、阿谀奉承、过于前后不一致、漫无目标、阿谀奉承、过于迁就、没有定见、易妥协、轻佻。迁就、没有定见、易妥协、轻佻。 31一一.执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合个人风格调整的方向个人风格调整的方向向外性向外性行动型行动型和谐型和谐型理性型理性型卓越型卓越型 自 我 克 制 大 胆 出 击 设 身 处 地 实 事 求 是让别人也有机 会实现理想给别人机会 出出风头 成功者看到危险前的机会成功者追求利 己而不损人 的利益考虑别人 的感受 体会他人 的压力摆脱人群 的捆扰排除人情内省型内省型以以 事事 为为 本本以以 人人 为为 本本32要素二：为公司提供完善的领导层培养渠道要素二：为公司提供完善的领导层培养渠道 l为了实现中期和长期目标，公司必须建立完善的领导层为了实现中期和长期目标，公司必须建立完善的领导层培养渠道。培养渠道。l首先需要确定哪些人非常有潜力，应该得到重用，然后首先需要确定哪些人非常有潜力，应该得到重用，然后确定需要对其进行哪方面的培养，以使其更加胜任未来的确定需要对其进行哪方面的培养，以使其更加胜任未来的工作岗位。工作岗位。l这些工作最终将为你的公司建立一个数量多、素质高的这些工作最终将为你的公司建立一个数量多、素质高的领导人候选群体。对于一个组织来说，没有什么比这个更领导人候选群体。对于一个组织来说，没有什么比这个更重要了。重要了。一一.执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合33业绩业绩行为行为低于标准水平低于标准水平 标准水平标准水平 超出标准水平超出标准水平低于标准水平低于标准水平 标准水平标准水平 超出标准水平超出标准水平 高潜力高潜力 可提拔可提拔 经验丰富职业人事经验丰富职业人事 经验不足经验不足 需要加强教练需要加强教练 辅导或更换工作辅导或更换工作 需调岗需调岗 领导力评估总结图领导力评估总结图一一.执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合34员工姓名：员工姓名： James James 营销副总营销副总 成功、特点及行为成功、特点及行为 技技 能能 优优 秀秀 一般水平一般水平 低于一般水平低于一般水平商业敏感商业敏感 对客户关注对客户关注 战略洞察力战略洞察力 价值观和道德价值观和道德 团队协作能力团队协作能力 工作分配能力工作分配能力 人员培养能力人员培养能力 业绩业绩 持续改进总结图持续改进总结图一一.执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合35主要优点主要优点 卓越的商业洞察力卓越的商业洞察力 自身能保持较高的标准，为他人树立了良好典范自身能保持较高的标准，为他人树立了良好典范培养需求培养需求l 需要在人员招聘方面进一步提升需要在人员招聘方面进一步提升l 必须投入更多精力来培养新人必须投入更多精力来培养新人培养计划培养计划l在人才开发方面得到教练辅导在人才开发方面得到教练辅导未来两年内可能发展方向未来两年内可能发展方向l 继续留任在现在的工作岗位上继续留任在现在的工作岗位上l 如果有较大的改进的话，或许能够自己管理一个业务部门。如果有较大的改进的话，或许能够自己管理一个业务部门。 持续改进总结图持续改进总结图一一.执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合36l 平时一点一滴做起，严格管理员工。平时一点一滴做起，严格管理员工。l 2 2：7 7：1 1 原则。原则。一一.执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合要素三：如何处理那些表现不佳的人要素三：如何处理那些表现不佳的人37要素四：将人力资源管理与实际效益结合在要素四：将人力资源管理与实际效益结合在起起l人力资源管理必须被整合到企业的运营流程当中去，它人力资源管理必须被整合到企业的运营流程当中去，它必须与战略和运营，以及评估活动等结合起来。必须与战略和运营，以及评估活动等结合起来。l在这种情况下，企业的人力资源管理部门的工作必须更在这种情况下，企业的人力资源管理部门的工作必须更加以聘任为导向，并成为推动企业前进的一股重要力量。加以聘任为导向，并成为推动企业前进的一股重要力量。一一.执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合38一一.执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合执行力是企业人员、战略和运营流程的有机结合l团队建设的目的是实现团队建设的目的是实现1+121+12l团队建设注重人员结构的互补性团队建设注重人员结构的互补性 （类型、年龄、层次）。（类型、年龄、层次）。 没有完美的个人，但有完美的团队没有完美的个人，但有完美的团队要素五：团队建设要素五：团队建设 1+121+12 （案例：拉绳试验案例：拉绳试验 ）团队执行力的关键：团队执行力的关键：沟通沟通沟通是前提沟通是前提协调协调协调是手段协调是手段反馈反馈反馈是保障反馈是保障责任责任责任是关键责任是关键决心决心决心是基石决心是基石 39一一.执行力是企业三大流程的有机结合执行力是企业三大流程的有机结合（三）运营流程：在战略和人员之间建立联系（三）运营流程：在战略和人员之间建立联系 1 1、企业运营流程定义：、企业运营流程定义： 是指为达到或完成企业某种目标或任务而进行的一系是指为达到或完成企业某种目标或任务而进行的一系列逻辑相关的跨越时间和空间的作业的有序集合，是产生列逻辑相关的跨越时间和空间的作业的有序集合，是产生某一结果系列、连续、循环的操作步骤和动作。企业运营某一结果系列、连续、循环的操作步骤和动作。企业运营于流程中，包括从企业内部的工作流程到企业外部的对接于流程中，包括从企业内部的工作流程到企业外部的对接和交易流程。和交易流程。40一一.执行力是企业三大流程的有机结合执行力是企业三大流程的有机结合2 2、企业运营流程分类：、企业运营流程分类：经营流程决定业务流程的方向，管理流程是经营流程和业务流程的支撑经营流程决定业务流程的方向，管理流程是经营流程和业务流程的支撑41一一.执行力是企业三大流程的有机结合执行力是企业三大流程的有机结合3 3、公司运营流程框架：、公司运营流程框架： 公司（以房地产开发企业为例）公司（以房地产开发企业为例）日常的运营管理是典型由流程来日常的运营管理是典型由流程来驱动的驱动的: :42一一.执行力是企业三大流程的有机结合执行力是企业三大流程的有机结合4、运营流程设计原理、运营流程设计原理: 43二二. . 无边界管理无边界管理让大企业像小企业一样快速运作让大企业像小企业一样快速运作边界通常有横向、纵向和外部边界三种。横边界通常有横向、纵向和外部边界三种。横向边界是由工作专门化和部门化形成的，纵向边界是由工作专门化和部门化形成的，纵向边界是由组织层级所产生的，外部边界是向边界是由组织层级所产生的，外部边界是组织与其顾客、供应商等之间形成的隔墙。组织与其顾客、供应商等之间形成的隔墙。（一）、无边界定义：（一）、无边界定义：企业组织是有机体企业组织是有机体器官与器官及与动物体之间的关系彼此器官与器官及与动物体之间的关系彼此之间不能僵死。否则将导致器官乃至机之间不能僵死。否则将导致器官乃至机体的死亡体的死亡无边界是相对于有边界而言的，无边界是相对于有边界而言的，虽有边界但却要相互依存，不能僵死。虽有边界但却要相互依存，不能僵死。44二二. . 无边界管理无边界管理让大企业像小企业一样快速运作让大企业像小企业一样快速运作（二）、无边界管理内容：（二）、无边界管理内容： 无边界管理受生物学的启发，认为企业组织就像生物有机无边界管理受生物学的启发，认为企业组织就像生物有机体一样，虽然各脏腑（部门）之间存在各种隔膜使之具有外体一样，虽然各脏腑（部门）之间存在各种隔膜使之具有外形或界定，但并不妨碍食物（信息）、血液（资源）、氧气形或界定，但并不妨碍食物（信息）、血液（资源）、氧气（构想）（构想） 、化学物质（能量）畅通无阻地穿过。使整个企业、化学物质（能量）畅通无阻地穿过。使整个企业真正溶为一体。真正溶为一体。45二二. . 无边界管理无边界管理让大企业像小企业一样快速运作让大企业像小企业一样快速运作l横向边界：由工作专门化和部门专门化形成横向边界：由工作专门化和部门专门化形成管理者可通过跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部门组管理者可通过跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部门组织相关的工作活动这些方式，取消组织的横向边界。织相关的工作活动这些方式，取消组织的横向边界。 l纵向边界：将员工划归于组织的不同层级形成纵向边界：将员工划归于组织的不同层级形成通过运用诸如跨层级团队和参与式决策等结构性手段，可以取通过运用诸如跨层级团队和参与式决策等结构性手段，可以取消组织的纵向垂直边界，从而使层级结构扁平化。消组织的纵向垂直边界，从而使层级结构扁平化。 l外部边界：将组织与其顾客、供应商及其他利益相关者分离外部边界：将组织与其顾客、供应商及其他利益相关者分离开来的隔墙。开来的隔墙。 可通过与供应商建立战略联盟，或者通过体现价值链管理思想可通过与供应商建立战略联盟，或者通过体现价值链管理思想的顾客与企业联系手段等削弱或取消组织的外部边界。的顾客与企业联系手段等削弱或取消组织的外部边界。46二二. . 无边界管理无边界管理让大企业像小企业一样快速运作让大企业像小企业一样快速运作（三）、企业无边界管理运用（三）、企业无边界管理运用 领导者必须在全公司内建立无边界的协作，必须打破部门和工作流程、等领导者必须在全公司内建立无边界的协作，必须打破部门和工作流程、等级以及组织内外的限制，使整个组织成为一个有机体。级以及组织内外的限制，使整个组织成为一个有机体。l共同的组织目标和价值观共同的组织目标和价值观才能接受无边界管理模式，才能真正与企业才能接受无边界管理模式，才能真正与企业融为一体。融为一体。l扁平化组织管理体系和严密的管理流程扁平化组织管理体系和严密的管理流程既要做好本职工作，但又不能既要做好本职工作，但又不能仅仅限于自身的职责，而是要向所能承担的职责转化。仅仅限于自身的职责，而是要向所能承担的职责转化。 l无边界组织强调无边界组织强调“无为控制无为控制”无边界组织强调的是在保证严格的层级无边界组织强调的是在保证严格的层级管理的基础上突破彼此之间的种种界限，以增强企业组织的灵活性和适应性。管理的基础上突破彼此之间的种种界限，以增强企业组织的灵活性和适应性。l符合人性发展需要的现代人力资源激励制度符合人性发展需要的现代人力资源激励制度 不仅要奖励不仅要奖励“千里马千里马”，还要奖励还要奖励“伯乐伯乐”，奖励那些甄别、发现、发展和完善了好主意的人。奖励，奖励那些甄别、发现、发展和完善了好主意的人。奖励公司的各级领导与他们的团队一起分享荣誉，而不是独占。公司的各级领导与他们的团队一起分享荣誉，而不是独占。 47案例：案例：GE无边界的工具：无边界的工具： Work-Out 群策群力群策群力 QMI 快速市场信息交流快速市场信息交流 Best Practices 最佳实践最佳实践 GE无边界的工具无边界的工具二二. . 无边界管理无边界管理让大企业像小企业一样快速运作让大企业像小企业一样快速运作48 假设在一个从大窗户看出去是一片美丽的乡间景色的房间里，窗户对假设在一个从大窗户看出去是一片美丽的乡间景色的房间里，窗户对面的墙上装有三面镜子。面的墙上装有三面镜子。 第一面镜子，表面凸凹不平，且有污点，看起来很赃；第一面镜子，表面凸凹不平，且有污点，看起来很赃； 第二面镜子，清洁精巧，并装有美丽雕刻的框架；第二面镜子，清洁精巧，并装有美丽雕刻的框架； 第三面镜子，既没框架又没装饰，只是一面干净清楚的镜子。第三面镜子，既没框架又没装饰，只是一面干净清楚的镜子。 寓言：寓言：执行的境界执行的境界-第三面镜子第三面镜子小组讨论：结合实际工作，你对此寓言及小组讨论：结合实际工作，你对此寓言及GE的做法有何感触？的做法有何感触？49做职业化经理人做职业化经理人做职业化员工做职业化员工三三.执行力是企业经理层和员工层的共同提高执行力是企业经理层和员工层的共同提高50第二章第二章 企业执行力塑造的总体方法企业执行力塑造的总体方法 总结：总结：l企业的执行力主要存在于企业的三大流程中：企业的执行力主要存在于企业的三大流程中：战略流程、人员流程和运营流程战略流程、人员流程和运营流程l执行力的改进提升要从三个流程分析入手解决执行力的改进提升要从三个流程分析入手解决51第二篇第二篇 提升企业执行力提升企业执行力52第一章第一章 执行力之根执行力之根企业文化企业文化内容：内容：企业文化企业文化执行力文化执行力文化53第一章第一章 执行力之根执行力之根企业文化企业文化l一个人的习惯为习惯，很多人一个人的习惯为习惯，很多人 的习惯就是文化的习惯就是文化l企业文化就是企业大多数人能企业文化就是企业大多数人能 认同并遵循的习惯认同并遵循的习惯l企业文化包括官方文化和民间企业文化包括官方文化和民间 文化（亚文化），民间文化对员文化（亚文化），民间文化对员 工的影响不可小视工的影响不可小视 一、企业文化一、企业文化54第一章第一章 执行力之根执行力之根企业文化企业文化制度像砖瓦，总是会有缝隙的；制度像砖瓦，总是会有缝隙的；文化像泥浆，无孔不入，无处不在文化像泥浆，无孔不入，无处不在 社会人到公司人的转化社会人到公司人的转化环境环境凝聚人心凝聚人心信仰、灵魂信仰、灵魂激发团队潜能激发团队潜能统一思想、价值观、目标统一思想、价值观、目标文化的功能文化的功能55 二、执行力文化：二、执行力文化：执行力文化是提升企执行力的必备条件执行力文化是提升企执行力的必备条件 领导者的任务就是创造一个合适的环境，在此环境下每领导者的任务就是创造一个合适的环境，在此环境下每个人都可以创建自己的才智、提升自己的素质，发挥自己的个人都可以创建自己的才智、提升自己的素质，发挥自己的才干，赢得更高的生命价值。才干，赢得更高的生命价值。定义：定义： 执行力文化是一种可以持久激发企业作为一个整体迅速执行力文化是一种可以持久激发企业作为一个整体迅速对永恒变化的市场快速反应，取得基业长青的内在的相对稳对永恒变化的市场快速反应，取得基业长青的内在的相对稳定的文化动力源。定的文化动力源。第一章第一章 执行力之根执行力之根企业文化企业文化56第一章第一章 执行力之根执行力之根企业文化企业文化 执行文化执行文化1 12 23 34 457领导以身作则领导以身作则薪酬与业绩挂钩薪酬与业绩挂钩有效的企业沟通有效的企业沟通正确的价值观、正确的价值观、信念、行为规范信念、行为规范 构建构建 执行力文化执行力文化第一章第一章 执行力之根执行力之根企业文化企业文化58 要建立执行力文化，必须在企业内部展开强力对话。要建立执行力文化，必须在企业内部展开强力对话。 案例：通用电气公司的直接沟通案例：通用电气公司的直接沟通 韦尔奇认为，有效沟通对一个企业十分重要，他还认为，真正的沟韦尔奇认为，有效沟通对一个企业十分重要，他还认为，真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是站在平等通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是站在平等地位上开诚布公地、面对面地交流，是双向的互动，只要花时间做面对地位上开诚布公地、面对面地交流，是双向的互动，只要花时间做面对面的沟通，大家总能取得共识。面的沟通，大家总能取得共识。 韦尔奇至少有一半的时间花在与员工相处上，认识他们和他们谈论韦尔奇至少有一半的时间花在与员工相处上，认识他们和他们谈论问题。他至少能叫出问题。他至少能叫出1000名通用电气员工的名字，知道他们的职责，知名通用电气员工的名字，知道他们的职责，知道他们在做什么。道他们在做什么。 他在通用电气公司建立起非正式沟通的企业文化。每个星期，他都他在通用电气公司建立起非正式沟通的企业文化。每个星期，他都会不事先通知地造访某些工厂和办公室；临时安排与下属经理人员共进会不事先通知地造访某些工厂和办公室；临时安排与下属经理人员共进午餐；工作人员还会从传真机上找到韦尔奇手书的便笺，这些便笺有给午餐；工作人员还会从传真机上找到韦尔奇手书的便笺，这些便笺有给直接负责人的，也有给小时工的，无一不语气亲切而又发自内心，蕴涵直接负责人的，也有给小时工的，无一不语气亲切而又发自内心，蕴涵了无比强大的影响力。写这些便笺的目的就在于鼓励、激发和要求行动。了无比强大的影响力。写这些便笺的目的就在于鼓励、激发和要求行动。 第一章第一章 执行力之根执行力之根企业文化企业文化59英特尔公司的英特尔公司的6条价值观包括：条价值观包括： 客户至上客户至上 纪律严格纪律严格 质量为本质量为本 冒险精神冒险精神 良好的工作环境良好的工作环境 注重结果注重结果英特尔公司的英特尔公司的6 6条价值观条价值观应该如何理解这些内容呢？应该如何理解这些内容呢？ 第一章第一章 执行力之根执行力之根企业文化企业文化60第二章第二章 执行力之干执行力之干4R4R执行管理模式执行管理模式开篇游戏：开篇游戏：部属与领导角色部属与领导角色引言：执行力是领导者的重要工作引言：执行力是领导者的重要工作61内容：内容：R1R1：执行的驱动系统执行的驱动系统R2R2：执行人的职责系统执行人的职责系统R3R3：执行效果的检查系统执行效果的检查系统R4R4：执行结果的考核系统执行结果的考核系统 第二章第二章 执行力之干执行力之干4R4R执行管理模式执行管理模式621、怎样建立有效的绩效考核体系？、怎样建立有效的绩效考核体系？2、怎样有效地激励和留住人才？、怎样有效地激励和留住人才？3、怎样制定合理的员工薪酬体系？、怎样制定合理的员工薪酬体系？4、如何切实有效地建立和增强企业核心竞争力？、如何切实有效地建立和增强企业核心竞争力？5、怎样建立高效灵活的业务流程？、怎样建立高效灵活的业务流程？6、财务资源如何有效地配合企业高速发展？、财务资源如何有效地配合企业高速发展？7、怎样有效地管理销售渠道？、怎样有效地管理销售渠道？8、怎样有效地拓展新客户及留住老客户？、怎样有效地拓展新客户及留住老客户？9、如何利用信息技术创建企业的竞争优势？、如何利用信息技术创建企业的竞争优势？10、怎样使企业的战略适应中国入世和全球化浪潮？、怎样使企业的战略适应中国入世和全球化浪潮？ 引言：破解中国企业引言：破解中国企业10大管理难题大管理难题你对前三位难题有什么感触？你对前三位难题有什么感触？63 每个企业通常都不缺少目标，然而，每个企业通常都不缺少目标，然而，他们却总是难以实现目标，为什么那么他们却总是难以实现目标，为什么那么多的公司都实现不了目标呢多的公司都实现不了目标呢? 一一. .R1R1：执行的驱动系统执行的驱动系统第二章第二章 执行力之干执行力之干4R4R执行管理模式执行管理模式641.设定目标的原则设定目标的原则: 执行力领导者设立的目标，一定是可以转化执行力领导者设立的目标，一定是可以转化为各项工作的。为各项工作的。1)1)、目标的、目标的SMARTSMART原则：原则：SSPECIFIC SSPECIFIC 明确简洁明确简洁MMeasurable MMeasurable 可测量性可测量性 AATTAINABLE AATTAINABLE 具有挑战性具有挑战性RREALISTIC RREALISTIC 现实，切合实际现实，切合实际TTIME TTIME 时限时限第二章第二章 执行力之干执行力之干4R4R执行管理模式执行管理模式651.1.数量：产品的数量数量：产品的数量2.2.质量：合格产品的数量、错误的百分比、投诉的数量、质量：合格产品的数量、错误的百分比、投诉的数量、客户满意度等；客户满意度等；3.3.成本：支出费用的数额、实际费用和预算的对比；成本：支出费用的数额、实际费用和预算的对比；4.4.时间：时间：目标衡量的四个纬度目标衡量的四个纬度第二章第二章 执行力之干执行力之干4R4R执行管理模式执行管理模式662) 2) 目标的目标的KissKiss原则原则Keep it simple and stupidKeep it simple and stupid： 关键的，非包罗万象关键的，非包罗万象 目标必须确定优先顺序目标必须确定优先顺序 资源和努力的重心资源和努力的重心第二章第二章 执行力之干执行力之干4R4R执行管理模式执行管理模式672、目标分解鱼刺图战略分解法、目标分解鱼刺图战略分解法鱼刺图鱼刺图 鱼刺图战略分解法就是鱼刺图战略分解法就是应用鱼刺图鱼刺图工具进行企业战略目标分解的一种方法，针对战略目标寻找关键成功因素（KSF），继而确定公司级关键绩效指标（KPI），再由公司级KPI分解到部门级KPI、每个岗位的KPI，使KPI 形成一个因果关系网络，共同支持战略目标的实现。 第二章第二章 执行力之干执行力之干4R4R执行管理模式执行管理模式68第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标 及行动计划及行动计划第二步：上级第二步：上级/ /下属草拟下属的工作目标下属草拟下属的工作目标第三步：主管与下属一起讨论工作目标第三步：主管与下属一起讨论工作目标第四步：明确目标考核标准第四步：明确目标考核标准第五步：确定工作目标协议第五步：确定工作目标协议1）.各部门内部目标分解的具体步骤各部门内部目标分解的具体步骤第二章第二章 执行力之干执行力之干4R4R执行管理模式执行管理模式692）.确定目标的行动计划确定目标的行动计划何故何故Why为什么做为什么做有必要吗？有必要吗？何事何事What目标是什么目标是什么有何关系吗？有何关系吗？何从何从Where在哪里工作在哪里工作与何处有关？与何处有关？何时何时When何时工作何时工作到何时完成？到何时完成？何人何人Who由谁做由谁做与谁有关，职责是什么？与谁有关，职责是什么？如何如何How如何工作与衡量如何工作与衡量花多少资源及用何策略，如何衡量？花多少资源及用何策略，如何衡量？第二章第二章 执行力之干执行力之干4R4R执行管理模式执行管理模式701、确认行动步骤；确认行动步骤；2 2、执行人；、执行人；3 3、确认目标实现所需资源；、确认目标实现所需资源；4 4、分析确认每个步骤起止时间；、分析确认每个步骤起止时间；5 5、确认追踪时间和追踪人。、确认追踪时间和追踪人。制定目标工作单的步骤制定目标工作单的步骤第二章第二章 执行力之干执行力之干4R4R执行管理模式执行管理模式71行动计划目标工作单行动计划目标工作单1第二章第二章 执行力之干执行力之干4R4R执行管理模式执行管理模式72通用公司的杰克通用公司的杰克韦尔奇在目标的挑战性方面提出了更进一步的概念韦尔奇在目标的挑战性方面提出了更进一步的概念 案例：杰克案例：杰克韦尔奇的韦尔奇的“延伸目标延伸目标” 韦尔奇的信念是要做就做到最好，然后再超越最好。韦尔奇称这样韦尔奇的信念是要做就做到最好，然后再超越最好。韦尔奇称这样的策略为的策略为“延伸延伸”。对韦尔奇来说，延伸意味着超越目标。一般情况是，。对韦尔奇来说，延伸意味着超越目标。一般情况是，即使没有实现延伸目标，企业主管们往往也会超越既定目标，对此韦尔即使没有实现延伸目标，企业主管们往往也会超越既定目标，对此韦尔奇还算满意。奇还算满意。 韦尔奇说，即使业务主管们没能完成延伸目标也要奖赏他们，而不韦尔奇说，即使业务主管们没能完成延伸目标也要奖赏他们，而不是惩罚。对通用电气公司的董事长来说，关键是把绩效目标设定得足够是惩罚。对通用电气公司的董事长来说，关键是把绩效目标设定得足够高，否则很难发现人们能够做的最大可能。高，否则很难发现人们能够做的最大可能。 韦尔奇所说的延伸仅仅意味着先找到可行的、合理的、在通用电气韦尔奇所说的延伸仅仅意味着先找到可行的、合理的、在通用电气公司的能力之内的绩效考核目标公司的能力之内的绩效考核目标从盈利能力直到新产品引入。然后从盈利能力直到新产品引入。然后把眼界再抬高一些把眼界再抬高一些更高一些更高一些直到那些目标看起来似乎难以达到，直到那些目标看起来似乎难以达到，需要付出超人努力才能达到。需要付出超人努力才能达到。 3）.超目标管理超目标管理第二章第二章 执行力之干执行力之干4R4R执行管理模式执行管理模式731 1、）关键绩效指标（、）关键绩效指标（KPIKPI）的内涵的内涵 绩效绩效 关注公司关键结果领域； 指标指标 是指标，不是目标，但是目标设立的依据； 关键关键 强调主要的；1.1.企业关键绩效指标（企业关键绩效指标（KPIKPI）介绍介绍二、二、R2：执行人的职责系统（执行人的职责系统（KPI）第二章第二章 执行力之干执行力之干4R4R执行管理模式执行管理模式74界定界定考核目的考核目的策划细分策划细分举例举例效效益益类类体现公体现公司价值司价值创造的创造的直接财直接财务指标务指标全面衡量全面衡量创造股东创造股东价值的能价值的能力力资产资产盈利效盈利效率率/现金现金获利能获利能力力/盈利盈利水平水平资资本回本回报率报率等等第二章第二章 执行力之干执行力之干4R4R执行管理模式执行管理模式75 界定界定考核目的考核目的策划细分策划细分举例举例营营运运类类实现公实现公司价值司价值增长的增长的重要营重要营运结果运结果与控制与控制变量变量衡 量 通衡 量 通过 各 种过 各 种营 运 活营 运 活动 推 动动 推 动战 略 目战 略 目标 完 成标 完 成的能力的能力成本控成本控制制收入管收入管理理质量安质量安全环保管全环保管理理资产投资产投资管理资管理部 门 管部 门 管理费用等理费用等第二章第二章 执行力之干执行力之干4R4R执行管理模式执行管理模式76 界定界定考核目的考核目的策划细分策划细分举例举例组组织织类类实 现 积实 现 积极 健 康极 健 康工 作 环工 作 环境 与 公境 与 公司 文 化司 文 化的 人 员的 人 员管 理 指管 理 指标标衡量推动企衡量推动企业价值观、业价值观、建立与人员建立与人员组织竞争力组织竞争力的能力的能力岗 位 聘岗 位 聘用 、 考 核用 、 考 核、培训与、培训与培 养 、培 养 、薪酬福利薪酬福利员工总数等员工总数等第二章第二章 执行力之干执行力之干4R4R执行管理模式执行管理模式77 课堂练习：请写出贵公司去年考核的三类指标课堂练习：请写出贵公司去年考核的三类指标 第二章第二章 执行力之干执行力之干4R4R执行管理模式执行管理模式78跟进是执行的核心所在，所有善于执行的人都会跟进是执行的核心所在，所有善于执行的人都会带着宗教般的热情来跟进所制定的计划。带着宗教般的热情来跟进所制定的计划。 许多公司，他们有明确而具体的目标，人员也没有问题，许多公司，他们有明确而具体的目标，人员也没有问题，然而却没有达成目标。因为没有进行及时跟踪。然而却没有达成目标。因为没有进行及时跟踪。 1.1.及时跟进的重要性及时跟进的重要性 ( (三三) )、R3：执行效果的检查系统执行效果的检查系统 第二章第二章 执行力之干执行力之干4R4R执行管理模式执行管理模式79 执行型的领导者在制定了目标之后，会建立一份详细的执行型的领导者在制定了目标之后，会建立一份详细的执行计划并把它捆绑到日程上。他们将目标转化成具体的行动执行计划并把它捆绑到日程上。他们将目标转化成具体的行动及时间表上的细节。及时间表上的细节。 为了制订一份行动计划，许多人一开始会建立一个列表，为了制订一份行动计划，许多人一开始会建立一个列表，包括日程活动、需要达成的结果，以及计划好的事情等。他们包括日程活动、需要达成的结果，以及计划好的事情等。他们假定完成表格上的每项活动就能完成最终的目标。假定完成表格上的每项活动就能完成最终的目标。 运营过程中的许多不确定因素以及相互影响都会对按计划运营过程中的许多不确定因素以及相互影响都会对按计划完成目标产生副作用。一旦出现了问题，要及时予以解决，否完成目标产生副作用。一旦出现了问题，要及时予以解决，否则很可能导致目标的失败。则很可能导致目标的失败。 2.跟踪目标，解决问题跟踪目标，解决问题第二章第二章 执行力之干执行力之干4R4R执行管理模式执行管理模式80 一家电子产品制造公司生产微型印刷电路板，这种产品对质量的要求非常高。在一家电子产品制造公司生产微型印刷电路板，这种产品对质量的要求非常高。在新的一年里，公司制定丁更高的质量合格率目标，以减少因质量不合格而导致的退货，新的一年里，公司制定丁更高的质量合格率目标，以减少因质量不合格而导致的退货，提高顾客满意度。提高顾客满意度。 有一天，该公司的生产质量突然急剧下降，产品的不合格率大幅提高，生产出了有一天，该公司的生产质量突然急剧下降，产品的不合格率大幅提高，生产出了许多次品。公司的领导人约翰很快知道了这件事，他随后进入车间，与人们一起查找许多次品。公司的领导人约翰很快知道了这件事，他随后进入车间，与人们一起查找原因，一位技师说：原因，一位技师说： “溶解槽内的温度太高了。溶解槽内的温度太高了。”于是就降低温度。于是就降低温度。 但一个星期后，次品率更高了。于是又提高温度然后又再降低，连续几天这样反但一个星期后，次品率更高了。于是又提高温度然后又再降低，连续几天这样反复升高降低温度，仍不见产品合格率上升，次品数量仍然很多，如果继续下去，肯定复升高降低温度，仍不见产品合格率上升，次品数量仍然很多，如果继续下去，肯定会影响公司目标的实现，而温度也显然不是问题的原因。后来又有人认为是会影响公司目标的实现，而温度也显然不是问题的原因。后来又有人认为是“厂内的厂内的清洁没有达到应有的标准的原因清洁没有达到应有的标准的原因”，也有人认为是酸度引起的。结果还是一样。水质，也有人认为是酸度引起的。结果还是一样。水质纯度也在周三、周四和周五都检查过了，还详细检查作业人员手指的污染情况，但是纯度也在周三、周四和周五都检查过了，还详细检查作业人员手指的污染情况，但是结果表明这些都不是关键的因素。结果表明这些都不是关键的因素。 后来，约翰问一位领班，后来，约翰问一位领班，“这些不良品有什么不对劲这些不良品有什么不对劲?”，大家发现，印刷电路，大家发现，印刷电路板的酸洗步骤并不均匀，似乎酸洗溶液中有某种水溶性杂质。约翰又问：板的酸洗步骤并不均匀，似乎酸洗溶液中有某种水溶性杂质。约翰又问：“这是什么这是什么时候发生的事时候发生的事?”在检查过生产记录后发现，次品数在周一早上最高，而到了周一午在检查过生产记录后发现，次品数在周一早上最高，而到了周一午后就降低了，到了周二中午便不再有次品了。后就降低了，到了周二中午便不再有次品了。 案例：电路板的质量为什么不合格案例：电路板的质量为什么不合格?第二章第二章 执行力之干执行力之干4R4R执行管理模式执行管理模式81 现在大家都将注意力集中在现在大家都将注意力集中在“周一早晨与其他时间相比有何不同周一早晨与其他时间相比有何不同之处之处?”的问题上。后来人们意识到，周一早晨是周末之后的第一个工的问题上。后来人们意识到，周一早晨是周末之后的第一个工作时段。每个周一的早晨，当水龙头一打开之后，在水管内停留了一作时段。每个周一的早晨，当水龙头一打开之后，在水管内停留了一个周末的水，便立刻流进了印刷电路溶解槽内。个周末的水，便立刻流进了印刷电路溶解槽内。 这种电路板的生产过程中所用的水，必须经过高度的净化过程，这种电路板的生产过程中所用的水，必须经过高度的净化过程，水质纯度要求很高。公司很快查出，某些水龙头的开关，在几个月前水质纯度要求很高。公司很快查出，某些水龙头的开关，在几个月前刚刚换过。而这些开关使用的是一种硅质材料，当周末期间水停留于刚刚换过。而这些开关使用的是一种硅质材料，当周末期间水停留于管线内时，硅质材料便开始溶解到水中，从而使溶解过程恶化。结果管线内时，硅质材料便开始溶解到水中，从而使溶解过程恶化。结果就使周一早上的次品很多，到了下午就减少了，而到周二下午就完全就使周一早上的次品很多，到了下午就减少了，而到周二下午就完全没有次品了。因为这时，这些受污染的水已经完全被排除了。没有次品了。因为这时，这些受污染的水已经完全被排除了。 问题