二次创业的管理升级

二次创业的管理升级培训大纲：第一部分理解管理特点一、老板顿入三盲二、卖多反而赚少三、现金周转不畅四、优秀人才难留第二部分谋划管理升级一、升级定位二、法治推行三、文治推行第三部分规范管理模式一、经营活动为主线二、把企业任务分解到人头三、实现的基础是人力资源管理第一部分理解管理特点一、老板顿入“三 mang”哪三盲呢？就是忙乱、茫然、盲目第一 mang、就是忙乱每天都非常忙。东一耙子，西一扫帚，一会去抓生产品质，一会考虑财务管理，一会又去接待客户，就象一个救火队员一样，到处去扑火，那是相当的忙。这种敬业精神非常可嘉，但是实在点说，这样当老板太辛苦了，也不太会当。什么事都要管，而最后的结局就是：什么也没有管好，大家还满腑牢骚。大家会这样想： 什么事都老板干，要我们下属干吗？那就都你老板去干，我们大家都看热闹， 还不用卖力气。对这种情况，有人总结了一句话叫：老板忙， 企业不正常。（万科与王石）老板要做老板的事，高层要做高层的事，员工要做员工的事。老板每天都在处理具体问题，难道要门卫去想：我们的企业应该如何发展吗？专家提示：看似老板很忙，实则企业效率低下。老板的角色错位，啥都管，啥都管不好。作为老板应该明确：应该干什么，不应该干什么。战略与发展方向第二mang、茫然实际上，这就是老板没有套路了，导致忙乱，没有帮手。由于忙乱，没有时间去考虑一些真正需要老板考虑的问题，结果就陷入茫然，不知道该干什么。前面的路该怎么走，管理该怎么搞不知道，发现企业到处都是问题。是往东走还是往西走，让他做出抉择的时候，他突然感觉没有方向了，这时老板开始不自信。经常处于变化之中。老板开始茫然，没有方向了。第三mang、盲目由于忙乱、茫然，做事开始盲目，不该做的也做。这时老板开始变得非常焦虑、疑心重重，谁也信不着，怀疑这个，怀疑那个。二、卖多反而赚少销售额增长了,利润反而降低了。卖的多反而赚的少了。不知道咱家企业有没有这种现象。有三种原因造成这种情况出现：第一、管理失控第一次创业时，你一心想去赚钱，从来都不搞管理。做大了之后，你想做管理又没有套路，因为你没有管理经验，所以管理必然失控。表现在三个方面：其一、费用急增原来做这件事情需要10 万，现在做同样的事情，发现30 万还不够；原来打开一个市场需要100 万，现在花300 万还告诉你市场费用不够，还没有打开市场。这时候开始出现跑冒滴漏的现象。其二、人员激增人员增多后，你也搞不清楚这个人该招不该招，反正发现天天在招人。有一部分人，肯定用不好就浪费，但你感觉没他也不行。其三、跑冒滴漏浪费， 应收帐款要不回来，所有的事情都发生了。问题核心的焦点是管理失控，原来你赶一辆马车还挺悠闲地看风景，现在突然坐奔驰，开160 公里，不要说看风景了，路都看不过来，你开始不适应了。第二、系统失调企业与人一样，脾胃失调会导致消化不良；如果肺不好，头发会发暗；如果心脏不好，嘴唇会发白，如果肝不好会看不清东西。这就是系统的概念，所以中医治病讲究系统。企业跟人体一模一样，系统失调就会导致：其一、成本增加不该花的钱花了，不该增添的环节增添了。本来企业效率很高，现在系统失 调了，效率低下，成本又增高了。其二、阴性成本出来了一个月的销售额是100 万，估计你有100 万库存就够了，但是你有800 万的库存，而且这800 万中有 400 万的产品已经过期。帐上看起来有钱，实际你的隐性成本提高了。专家观点：没有多投资一分钱，也没有上任何新的设备，为什么利润可以增加？其前提是因为你的成本可以控制。其三、节拍失衡了其四、效率降低了如果品质管理不好，对于企业而言，就是效率低下。因为一件产品要做三遍，三遍都是钱。所以效率低下，很多东西就会显现出来。另外，职责不清也会导致效率低下。第三、营销混乱其一、产品结构混乱创业的时候，就三个产品，赚到钱了。五年以后，回头一看发展了几个系列几十种产品，这些产品中肯定有不赚钱的，但是你还在做，所以成本就降低不了。经济学中有一个著名的80/20 法则，大家都听说过。80 的利润都来源于20的客户， 80 的销售额都来源于20 的产品， 80 的问题来自于20 的原因。世界上80 的财富集中在20 的人的手中。经济学还有一个新的理论叫80/20/30 法则，就是80 的利润来自于20 的产品，还有30 的产品吃掉了公司50 的利润。其二、市场结构混乱本来就一个市场赚钱，可是现在盲目开发了几个市场，几个市场都在部分赔钱， 最后的利润肯定降低。表面上看销售额在增长，但是一个赚钱的市场能养活几个不赚钱的市场吗？养活不了就要吃掉赚取的利润。所以营销混乱。以上所述这些，都是由于管理不当造成的。如果有很好的管理，就不至于出现这些情况。三、现金周转不畅现金周转不灵，就是没钱花了。企业必须要重视现金流。现在金融机构给企业贷款时，首先要看固定资产，如果不赚钱，你有没有资产抵给我。其次要看现金流，还钱是靠现金，看你的现金流能不能很快地再赚钱。同样的资产，一天现金流一万和十万，那是截然不同的，所以现金流非常重要。是什么原因造成现金周转不畅？1 、原因之一：固定资产投资过大经营盘子过大，通常来源于扩张速度太快。做一件事情非常赚钱，就把本来作流动资金的钱投入固定资产，结果生产能力上来了，现金没有了，最后周转不灵。所以经营盘子过大，扩张速度过快，就陷入一个规模化的瓶颈，卡住了，上上不去，下下不来。2、原因之二：物流管理严重滞后其一、库存增长的速度快于利润增长的速度今年赚了100 万，结果库存增长了300 万，那 200 万从何而来，必须从现金流中来。所以你就见不到现金了。还有一个原因就是库存太大。一年销售额是1000 万，平均每个月100 万，一般而言，企业有100 万库存就够了，结果有600 万的库存，太多了。库存代表了你现金周转。没钱的老板，我认为要么库存没有玩好，要么速度没有玩好，要么资产没有玩好。否则不会出现这样情况。其二、物流系统有问题整个内部物质的流动有问题，监控的不好。导致一种结果，有太多的在制品。半成品是不卖钱的，说明你整个内部物流控制系统有问题。其三、应收帐款管理不善专家观点：做企业，应收帐款太大，就意味着企业风险太高，它是中国企业做不大的一个非常重要的原因，一个突出问题。对策就是坚决不赊帐，这是原则。再好的技巧和办法都不如有原则。应收账款几乎形成行业的风气，中国很多企业都被它压得喘不过气来。但是可以改变，方法是：一找不赊帐的企业、客户合作，二坚决杜绝赊欠。造成应收帐款管理不善的另一个原因是账期管理不善。明明是6 个月的账期， 2 年了还没有人去要，客户当然是推一天是一天。四、优秀人才难留这个阶段，企业一边喊缺人才，一边还留不住人才，非常难受。首先，是碰到了三大难题：第一、平衡难题其一、在薪酬方面原来这帮老人儿跟我一起打天下，一起打过来，一个月的工资都是800，现在我要招一个人每月1200 ，想一想，我怎么去平衡，不能让跟我一起创业的兄弟吃亏，所以只能给新来的人600，新来的人一听就不来了。所以，你的薪酬吸引不了人。其二、在地位方面企业发展到一定阶段，有些跟你创业的兄弟们能力不足了，眼界不够开阔了，心态不好了，然后你要把他替掉，你想招人来。招来新人和老人儿之间地位非常难以平衡。跟你打江山的兄弟，发现今天突然来了一个毛头小伙坐在他的上面，能服气吗？大家合作起来把他搞出去。第二、机制难题在企业中，你没有一套很好的机制，表现在三个方面：其一、很难考量什么是人才，没有一个标准。不知道谁是能人，谁是庸人。其二、 难以实现一个公平的制度，就是奖优罚劣的制度。能人在企业里创造了 100 万价值，但却与创造10 万的人拿的工资一样多，能人肯定选择离开。其三、 难以使用高手。如果老板没有经过一些用人的磨练，遇到一些有能力的人，很难去管理，很难去驾驭。第三、文化难题如果一个企业的文化氛围比较差，新人进来以后，不是刮阴风的就是使邪劲的；不是造谣生事，就是制造问题；不是下绊子的，就是背后告状的。新人来了以后怎么能留下？谁愿意在这样的环境待下去？企业文化有问题，集中表现在两大方面：第一、创业元老一致对外打个比方，就象两口子正吵架，吵得很凶，已经打起来了。这时来了一个小 偷，夫妻俩会合伙去打小偷，打完小偷回来再接着打，元老也是，看见有了新的 敌人，一起合作先把他打走。第二、思想方面没办法统一如果企业本身没有思想，企业肯定很难熬。通常有两个原因造成：一是老板 不坚决、不坚定。没有保护好新人。二是班子素质差。所以做老板要聪明，要两 方面都听。第二部分谋划管理升级一、 升级定位在二次创业中，管理必须以战略的眼光去看待，必须告别只管经营不抓管理 的错误意识。因为这时格局已经出来了，管理跟不上，利润就会降低，费用就会 失控，发生一些不应该发生的问题。在这个阶段如果不抓管理，好不容易赚回来的钱就会由于管理不善而眼睁睁 的流失一部分，所以管理必须升级。对于管理技能的培训今天在企业界已经蔚然成风，成为学习型组织是企业共 同的话题。只是不知大家有没有这样体会，虽然学习了这么多东西，真正可以用到企业 中的是不是很少？这是因为解决一个问题必须把复杂的问题搞简单。为什么我们应用不了呢？因为没有抓住问题的核心要害。做管理改善最重要，管理改善的核心必须找出来。通常解决一个问题的套路就是分三步走：第一步， 寻找核心问题。第二步， 要集中精力解决，要集中突破。第三步，有序执行改善。（ 1 ）寻找核心问题要抓问题的主要矛盾，找出问题的要害。我们为什么解决不了问题？原因就在这里，我们看什么都是问题，觉得品质有问题，成本有问题，销售有问题，资金有问题，执行力有问题，人员有问题，一切一切都有问题，最后觉得无从下手。专家观点：你有没有想到，这些问题背后的核心关键在哪里？可能只有一个原因引发的，所以你要着重去解决这一个原因，而不是一个一个去解决看到的一些问题。（ 2）集中精力解决问题找到要害之后，你必须集中解决，聚焦解决，不要奢望所有的问题都解决。我们公司给企业做管理咨询之所以很有效果，除了我们更专业以外，重要的是我们有执行改善的套路，我们一块一块分步骤解决，不求一下子全面解决。比如说，我们解决一个企业的问题，先解决思想的问题，接下来解决组织的问题，最后做管理模式，并把管理模式拆成几块，逐块解决（ 3）按照步骤执行二次创业实现企业整体升级和管理改善的问题核心在哪里？实际上，改善的核心就两点。到了操作面只有这两点：第一点，要从人治到法治；第二点，要兼顾文治。管理改善如果能做到这两点，你就找到了核心。如果真做好了，你就实 现了管理的全面升级。这就是二次创业管理升级的核心所在，就是管理升级的主要矛盾。很多企业谈管理升级的问题，谈制度化的问题，实际上就是在谈法治，在谈制度化。专家提示：做制度不要考虑做得多完美，先执行起来，先落地再完善二、法治推行1 、法治的第一个前提，是合理化的制度党在法制上有四句话非常精辟，叫有、有、执法、违法。有法可依指有法律、有制度，而且要有合理的制度。执法必严是态度。违法必究是执法的程度。所有这一切，有法可依是最重要的。就是说必须有一个合理化的制度。合理化的制度有四条标准：第一条，你的制度必须是简单的制度不简单大家就不能执行，道理就这么简单。否则，一本厚厚的制度，让人钦佩之余，从来落不了地。制度执行的前提就是简单。越大的公司其实制度越简单。所以说，简单就要做到一二三，才可以执行。一是你务必有一个核心在制度中谈了120 个要求，跟没有一样。完美的事情是没有的，选择了完美你就选择了放弃。所以必须做到8 个字：忍受残缺，追求完美。制度也是如此。二是你必须有两个通路首先有一套表格，能把制度执行情况反馈回来。其次， 必须有一套执行制度的申诉机制，反馈到底执行得怎么样。三是你必须要做到三个明白。一、制度必须让领导者明白。否则，当领导的怎么去支持？二、必须让执行者明白。我们现在的一些岗位职责、部门职能等好多制度，都是抄来的，一方面脱离实际，另一方面员工看不懂。所以， 必须让执行者明白。你要管我，我得要知道你管我啥，很简单，很朴素。三、 必须要让执法者明白。所以不要做得很复杂，语言要平实。第二条、制度必须有效有效就是有作用，有效果，而不是一张白纸，也不是一张废纸。要做到三个 有：有要求，有标准，有考核。第三条、标准可执行可执行太重要了，我们做了太多的制度为什么没有坚持下来？其中最重要的 一个因素就是不能执行，结果做制度就变成了学雷锋。要切实做到可执行，必须 做到四个字：一而贯之。其一、你的要求必须是合理的。制度必须是合理的。不要认为自己是高层就 是强者。你面对那么多的员工，要考虑到员工的心态和大家的情绪。管理学中叫 集体心态，非常重要。做制度必须还要考虑到大家的承受能力，任何一个企业制 度的最后落地必须是罚款，但没有一家企业能靠罚款起家。罚款不是目的，我们 是为了治病救人，防微杜渐。制度的效果就是起到一个威慑作用。其二、标准要清晰军队为什么是执行最好的机构？因为它每一执行都有标准， 我们转过身来看 看自己的制度，是不是太含糊、太概念化了，这是企业的通病。要知道，要求代 替不了执行。所以必须有标准，我要你干什么，干到什么程度其三、处罚必须是刚性的其四、大家必须认可员工对我们的制度必须是认可的。如何才能让制定出来的制度让大家认可呢？我告诉大家一个套路：一是在做制度的时候，一定要推选出员工代表参加讨论，这样代表了一个执行层面的心态，也避免了制度不合理，而且会降低在执行过程中的矛盾和冲突。二是要做到在一个非常严肃的场合下公开发布，要非常正式。包括： 制度全称、总则、原则、条款、执法机构，讲解为什么出这个制度，制度是怎么来的，希望大家遵守，大家一看动真格的，真代表了高层的态度。三是你不要指望布达一次就万事大吉了，大家没有你那样的境界。还要让执行者不断的学习，不断适应新制度。四是要进行预演。因为制度肯定要配套罚款，罚款就造成冲突，企业的生产效率就下降。必须营造一个大家融合的心态。第四条、制度必须一致性前面的制度要和后面的制度一致，公司的制度要和部门的制度一致，对待领导的制度和对待下属的制度一致。天子犯法与庶民同罪，刑过不避大夫，赏善不遗匹夫。2、法治的另一个前提，你必须持久地坚持法制化改革意味着利益再分配。国家改革是国家层面的利益再分配，公司改革是公司层面的利益再分配。首先，必须坚持立法的法制化。我们要做到三条：一组织合法，确定谁有权来做。二程序必须合法，就是做制度的过程，每一个细节都是合法的。就是确定谁来制定、谁来审批、和谁探讨、谁来布达、谁来执行，这样程序才合法。三制度必须合法，就是具备权威性，老板要签字。其次， 坚持执行的法制化。一执行法律的人必须有权利。二执行制度的过程必须依靠制度，不走样，不偏差。再次， 坚持监督的法制化。绝对的权利会产生腐败，因此有权利的地方必须有监督。 一执法必须有申诉的渠道。二对执法者要有监督。三对执法者的错误行为要实施处罚。四对没有按照制度执法的要进行处罚。三、文治推行找到了谋划管理改善的核心所在，就是坚持法制化，同时还要兼顾企业文化。1 、真正的企业文化是什么？就是氛围、精神和行为习惯。一表现在氛围方面，你公司有什么样的氛围？是积极的还是消极的，是力争上游还是消极怠工？。二表现在企业坚持弘扬了一种什么样的精神？。是敬业精神还是拖沓的精神，是散漫的精神还是执着的精神？三体现在企业内部有什么样的行为习惯。是大家做事认真的习惯还是敷衍了事的习惯？最后才表现为大家的想法，我们把它叫做价值观叫愿景，要形成良好的行为习惯，必须从氛围做起，从精神做起，从习惯做起。做氛围，做精神，做习惯，然后再来谈文化。最后文化自然变成了你企业管理手段的一部分。2、做好企业文化的三个指标。企业文化就是管理手段。企业文化做好了，对于管理有极大的帮助。什么叫做好？有三个指标：第一、你的企业文化大家都认可，都进入大家心坎里去了。一要认可你企业的经营理念。是诚信还是惟利是图，是客户满意理念还是利润最大化理念。二要认可你的管理理念。比如我们王席公司推行三严的管理理念，严肃、 严格加严谨。进到每位员工脑海里，制度是严肃的，管理是严格的，工作是严谨的。最后就变成一个理念，变成个人理念的组成部分。三要有一个行为理念让大家认可。我们公司有个理念就是：和我们合作就要实现双赢，就是虽然我们在赚钱，但必须要和客户实现等价交换，最少让你觉得物有所值，然后我们的目标追求是达到物超所值。这就是行为理念。第二、文化有了约束力就是说，一方面公司的企业文化已经上升为道德层面。公司里的人都非常敬业，非常认真。如果谁来到你的企业，不认真不敬业，会受到大家的耻笑。当你到一家企业，你发生了很大的变化，靠的是企业文化的力量。反之，企业文化如果是一个负面文化，本来是一个奉公守法的人，但是到了企业，大家大多不遵章守纪，奉公守法最后只有吃亏，就都不奉公守法了。所以，企业文化上升到道德的范畴，就具有了约束力。回想一下，40 年前在我们中国，毛的时代，达到了路不拾遗的状态，为什么？因为已经把它演变成社会文化，演化成社会道德的一部分。我们从小就被灌输捡到一分钱交警察的思想，上升到道德的约束，我主动要这样做。另一方面，企业文化已培养成习惯了。在公司里如果谁犯了错误，就会感觉到自己很没面子。所以，企业有一句话叫高薪不代表高激励。第三、企业文化形成之后，它能指导你的制度建设制度建设的方向要符合企业文化规划的范畴，制度建设的内容符合公司沉淀下来的价值观和愿景，你的公司想做成大公司，你的制度就不能要求大家都做庸人。如果你的企业文化是诚信的，你的公司肯定有一个诚信的制度。3、如何才能快速建设你的企业文化可以从制度的要求开始逐步演化成习惯，然后不断地宣传，不断地灌输，再做成制度，再宣传，再灌输。你的公司这样三个来回下来，就会快速地形成一个企业文化，而不是先谈理念。统一人的思想很困难，但是统一人的步调却是很容易的事情。大家想一想是不是这个道理。第三部分规范管理模式一、经营活动为主线有了管理改善的思想做后盾，接下来，我们要做的事情就是规范管理模式。管理模式与经营模式是一样的，都是一组可以复制的成功方法。只不过前者用在管理方面，后者用在经营方面。专家提示：管理模式的十二字套路，即：理流程，找节点，定指标和配考核1 、何谓管理模式？管理模式就是从无到有地操盘一个企业，使之沉淀下来的管理套路和方法。有了模式会怎么样？谁管都可以，少了谁这个机器都可以动，但是回过头来看我们企业的情况是 什么？少了谁也不成，谁也离不了谁。管理模式前提是必须以经营活动为主线因为企业谈管理，有一个最直接、最核心的东西，就是为了实现经营，这一 点必须印在脑海里。我们管理的唯一目的就是实现经营目标。 所以最好的管理就 是能够管好经营活动，让经营活动顺畅、有序、赚钱，持续赚钱，赚大钱。这才 是你的管理模式。回头看看我们北方企业，基本还是传统管理，还是六个方面：产供销人财物。 而且传统企业管理的核心是以财务管理为核心，由国企和乡企改制过来的企业， 更能理解以财务为核心这句话。 过去的管理把企业切成了很多块， 生产部、销售 部、财务部、行政部、办公室，但不适合目前的企业经营活动。现在企业面临的变化非常迅速 ，条块管理的结果，会使每个部门形成各自 的职能碉堡。最后导致条块分割，大家各扫门前雪，不管他人瓦上霜。现在随着 企业规模的扩张，企业内部的相互配合越来越成了非常头痛的问题，随着企业的不断发展，人员不断膨胀，最后你却觉得效率越来越低下。配合越来越难，集中表现为生产和营销的矛盾。比如生产希望多一些品种、 少规模大的定单，而营销总抱怨生产速度太慢。为适合当今社会多品种、小批量、 满足客户个性化的要求，品质管理和生产之间又开始新的矛盾。所以条块分割导 致矛盾重重。现在流行的企业管理模式是以经营活动作为主线， 以流程为主线，推行流程 化管理。试想， 我们生产一个合格产品，需要哪些条件？一是必须有充足的、合格的原料。二是必须要抓好生产各道工序，保证产品品质和交付期。我们生产一个合格的产品，要经过很多部门，采购、技术工艺、生产计划、生产、品管、仓储、客户，因此必须以经营活动作为主线，所以坚决不能再搞条块分割了。要摧毁职能堡垒，不能再让各个部门各自为政了。2、做好管理模式的四大步骤第一、理流程企业就做两件事，第一件事情要想办法生产出合格的产品。第二件事情，想办法把合格的产品卖出去。企业里就这样两件事，所以企业里有两大基本流程，第一叫客户开发流程，第二叫定单处理流程，核心流程就围绕着这两件事情展开。理出来这样两大基本流程，是你最关键的事情。因为我们谈管理就是要管理好过程。实际上最好的管理就是能管好过程，过程做得扎实，结果就精彩。第二、找节点流程化管理最大的优点就是能管理好过程。所以我们梳理出过程之后，找出这些过程、这两件事都要经过哪些部门，每个部门都在干什么，要干到什么程度，这叫找节点。第三、定指标找到节点后就要给你定指标，将事情做到什么样子，然后把指标落实到每个人的头上。这叫定指标。第四、配考核有了指标，我们有没有理由相信大家就会干好？不一定。 所以你要给他配管 理，给他做绩效考核。绩效考核就是实现奖优罚劣。二、把企业任务分解到人头当老板累是因为所有的事情你都在抓， 所有的决策你都在做，所有的细节你 都在关注，所有的大事更跑不了你，所以你就累。做企业，做老板，要学会把企 业的目标分解到每个人，那样你就轻松了。第一、生产管理模式我说企业里两件事，一个是生产，一个是销售。有人会说，还有人力资源管 理。人力资源管理是给生产管理和营销管理配套的，管人就是为了做好两件事， 做好生产，抓好销售。要把复杂的问题简单化，找到核心。要把生产管理任务分解到每个人。生产管理有四大基本任务：保证品质、降 低成本、抓好交期、控制物料。做生产的，就是要抓好这四件事，但是也不能忽视安全，安全必须做好是前 提。专家提示：生产流程，一方面要求的是任务指标：品质、成本、交期、库存。 另一方面，就是要求各个部门都要跟这四大指标进行比较， 与之关联起来。这就 是把任务分解给每个人，共同承担指标，这就叫生产管理模式。第二、营销管理模式营销要做四件事：第一件事要做营销战略，第二步要使战略落地，要做策划， 做营销策划。实现策划目标，要做客户开发和市场维护。涉及到企业的各个部门，相互分工配合，共同做这四件事，就会做出来一套营销管理模式。三、实现的基础是人力资源管理实现这些事情的基础是人力资源管理。所以实现生产管理模式和营销管理模式的平台，我们称它为人力资源管理模式。就是实现对人的管理。通过做好人员的管理，来拉升企业事情的提高。什么是人力资源管理？就是要做好六定。定职： 梳理了两大流程，我们就知道了每个部门应该做什么。做职能描述千万不要扒书本，同时，做职能系统分工也不要搞得非常花哨。按照流程，每个部门应该做什么叫定职，建立职能界定系统。定岗： 企业不同的部门要设几个岗位，每个岗位的责权利是什么，要做岗位说明书。岗位说明书也不要抄书或下载别人的东西，要实实在在说明岗位职责，套话一点用处都没有。定人： 有了上面这两个事情做基础，你就会发现部门该干什么，岗位该干什么；你就知道应该招什么样的人，用什么样的人。定标准： 每个人的工作标准是什么？好的标准是什么，坏的标准是什么，一般的标准是什么，须确定标准。定流程：除了两大流程外，企业里还有很多的分支流程，象品管流程、采购流程、技术工艺流程、客户维护流程。所以，每个部门、每个岗位，都要做一本流程手册。定考绩：企业要做绩效考核。否则，销售额100 万和 20 万的薪水一样多，我为什么要销售100 万？销售100 万自有 100 万的辛苦和难题。必须通过绩效 考核实现奖惩，体现差异化