管理出效益随手笔记

管理出效益 随手笔记 企业：浙江胜华波集团 - 部门：新能源研发中心 _ 经理： 庞瑞 1 / 18 随着企业的发展壮大， 在发展进程中会遇到喝多阶段性瓶颈， 制 约不少民意企业的更高的发展。 本人对民营深入研究调差， 深切体会 到了管理缺失对产品的影响，制约了公司“更上一层楼”的愿景。为 了公司产品能“以质取胜” ，为了公司能有较好的发展前景，为了能 够在当下经济行情不景气的环境下有所突破。 本人将自己对企业管理 的一些理解和在以往的管理经验基础上，提出一点个人见解。 一、背景描述 目前恰逢国内经济不景气，经济增长放缓 . .对企业业绩也产生了 一定影响 , ,特别对中小型企业，在订单减少，生产车间处于停工或待 工状态情况下、企业侧重点应将更多精力由从追求产品的数量上转移 到产品质量上去。 从粗放型经营转移到精益化生产管理上去。 所以当 下正是企业优化公司管理，梳理公司流程 , ,提升产品质量的最佳时机。 努力实现管理出效益的企业为转型。 在企业内部不少老板也强调产品 质量的重要性。要把当下的产品质量提升上去，赢得市场的认可，才 是参与市场竞争和公司良性发展的根本。 然而，质量提升仅仅在会议 上强调是不够的。质量如何提升，怎么才能提升，必须要管理者出台 可行的管理方法和措施。否则，是缺乏执行力的。 二、提出建议的理论支撑 与时俱进， 任何事物在不同阶段有着不一样的要求与之支配。 根 据马克思唯物主义观点， 事物都是不断发展变化的。 要用动态的发展 观看待事物。 公司发展也一样， 公司形成与发展大致可以分为四个阶 段： 2 / 18 1 1、创业阶段 在这个阶段，主要靠老板的能力来工作，依靠老板的关系。管理 主要是通过老板的人格魅力来管理， 员工基本上是属于职员类， 由老 板拉着去工作。 2 2、 集合阶段 在这个阶段， 企业具有一定的营业额和规模， 有了管理层。 但是 很多管理的决策还需要老板的参与， 经营权和所有权没有分开， 将会 碰到管理危机和发展瓶颈。 3 3、正规化管理阶段 通过正规化的管理， 提升企业发展规模， 企业的经营权和所有权 分离。董事会负责战略决策和设定企业经营目标。 管理层负责把目标 达成。在这个阶段， 管理层应具有专业的管理技能和知识； 核心员工 具备一定的技能和特长， 达到企业的正规管理以为公司进一步精益化 发展作好硬件条件。 4 4、精细化管理阶段 有了正规化的管理，通过精细化的管理来降低企业的运营成本， 提高企业利润。企业的战略定成败，系统决定规模，细节决定企业的 利润公司。 如今很多企业已形成一定规模， 与初创阶段家庭作坊式经营有了 显著区别。所以在管理上应该有所突破，与目前企业发展阶段相适应， 才能解除发展上的瓶颈，释放企业活力。而今不少企业正是由粗放型 管理转变为精益管理的最佳时机。原因有以下几点： 3 / 18 上面说到，不少企业已经形成一定规模效应。 不再是初创型家庭 作坊。所以从事物的发展关系上看，必将出现制约因素和发展瓶颈。 这是任何企业都无法避免的，从宏观来看，如果一家企业三年，五年， 甚至十年都还沿用同一套管理措施， 或者同一套管理思路，说明企业 未得到有效发展，或者说企业遇到了一些瓶颈制约了进一步发展。 一 般地说，企业的发展都要经历一个从“起始期” “成长期”到“成熟 期”“衰败期”的生命周期，其运动轨迹被称为“第一曲线”。为了能 够实现可持续发展，避免衰败，企业需要在高峰到来之前，开辟一条 新道路。这条道路发展的轨迹被称为“第二曲线”。从经济生活的角 度看，企业要实现可持续发展，正确的做法应该是： 不断实现科技创新， 实施可持续发展战略，走新型工业化道路 加强品牌意识，树立良好的企业信誉和形象保持持续的竞争力 对于本文而言仅依靠科技和管理降低成本，形成自己的价格优势。 形成自己的价格优势来阐述和围绕第点依靠科技和管理降低成本， 分析。， 其次企业内部管理可分为行政管理艺术管理和技术管理。 4 / 18 主要针奖对时间结果进行反行政管运用行政手强制作故意事项起警 场合及 对象有效处理相关事地艺术管能根据时质量管结果发技术管对事件的起成本管如掌握并 精有措施去控有方.) ,制质量体系管理流时间管理 主要针对故意 , ,）（）（奖惩对事件结果进行反应行政 管理是运用行政手段强制作用。 由于主要针对的是故意挑衅事件， 比 如违章 , ,事项起警告违法，斗殴等行为。作为在企业经营管理中应作 为辅助管理工具， 不然而由于中国人几千年的封建社会形成应作为主 要的企业管理方式， 所以在中国很多中小企业还崇拜当官的思想比较 严重。的官僚主义，而企基本以行政管理作为企业管理的主要手段。 无法突破思想束缚， 故管理方业的经营主要是以利润来驱动的， 主要 靠产品质量而生存，料、围绕在人，机，法应该从围绕权力管理转变 为围绕以产品为核心。 仅仅用行政手段对人的约束和教条非常有限 的。环、法、测采取措施。 而艺术管理主要强调管理是一门艺术。 因 为管理是对人的管理， 不是机器，所以要讲究方式方法，这就是艺术。能够把握事情的轻重 知道什么是该说什么事不该说。 能处理和协调好相关方的关系。 缓急， 这里不再展开。 也是目前很多中小企业最为 技术管理是企业管理 中的重中之重， 5 / 18 欠缺的地方、是对事件的起因 , ,发展 , ,结果能有目标、方法、有措施去 管和理. .（如掌握并精通管理流程 , , 制度, ,质量体系等 ） 。这需要专门的 具有丰富管理经验的人才， 比如职业经理人等。 本文主要针对技术管 理进行阐述。 当然所谓提升就是打破原有的一种习惯的， 固有的一种行为方式 和理念，由本能性的管理向科学型的管理思路转变。 然而在短期内并 不会看到效果，而且还会引起一定的动荡期，包括人员的动荡等等。 需要有充分的准备和决心。 三、关于企业内部管理现状 思想原则：管理是别人想做错都无法做错的一种方法。 员工任何非故意产生的错误都是管理的失误。 目前很多企业的管理还停留在行政管理阶段， 所谓行政管理是采 用强制性的手段 （警告、奖励、惩罚、记过等 ）对事件的结果进行反 应, , 以奖罚为基础的管理促进了公司前期的快速发展， 但行政管理主 要针对故意事项起警告 , ,强制性作用。当企业发展到一定阶段，仅仅 靠行政手段无法满足公司日益壮大的步伐， 必须要有新的管理措施来 支撑公司继续发展。例如 , ,客户投诉电机抽检时发现提供的产品少装 了一颗螺钉 , ,导致整批退回。那么这是谁的问题呢 ? ?一般人都会认为这 是员工的问题 , ,该员工粗心大意 , ,应该加强教育，警告，甚至处罚，真 的是员工的问题吗？ 认识上的缺失：许多企业对质量管理的认识依然停留在传统的 “质量是检验出来的” 的质量控制 （）状态，对“全面质量管理”（） 6 / 18 的认识也习惯性地等同于“全面质量控制” （），并错误地认为质量是 质检人员的事情。随着 1694916949 的推广与普及，又片面地以“质量保证” （）体系取代质量管理（） ，因此，造成现实中产品大量依赖检验与 控制，用解决问题及其工具替代质量管理的“两张皮”现象。甚至迷 信检验，造成被检出来一定有问题，没被检出来就没有问题的误导。 结构性的缺陷： 质量原本包含三个层面物理层面、 事理层面 和人理层面； 分别对应着质量控制 （）、质量保证（）和质量管理（）。 它们是一个结构化的“完整性”质量。强调的是抓需求和源头，而非 事后的救火和补偿；注重系统的缺陷预防， 而非用高压阀按住高压锅。 而目前的生产企业，基本上没有认识到建立“完整性”质量根基的意 义，反而认为头痛医头、脚痛医脚的“救火”式低效高耗方式是一种 “大家都是这样做的”事情。这也是目前产品质量与安全出现“堰塞 湖”式的救火方式而非系统预防的“防火”式管理方式的原因。目前 公司还处在质量是检验出来的阶段， 即阶段，在认识和结构性的缺失， 导致产品退货和低。其次由于是采用计件模式，工人只管其数量，而 质量又没有得到充分重视，质量基本还是依靠检验员的工作来完成， 存在极大的质量风险，在质与量的问题，如何平衡其关系，需要我们 考虑。 信息管理： 目前很多企业无论客户信息， 还是生产反馈信息等还 采用口头交接传递形式， 对内极其容易造成信息传递的不全面， 信息 的失真，对后续问题追溯造成麻烦，甚至相互推诿的现象。 企业文化建设： 再完美的制度都无法涉及到企业的方方面面 , ,并 7 / 18 且制度属于硬性规定 , ,在特殊情况具有局限性 . .文化建设它作用主要是 通过精神引导弥补管理制度的不足， 是一种柔性的因素。 培养企业的 共同价值观， 逐渐通过价值观形成对员工的行为规范， 形成企业较强 的凝聚力， 最终对企业绩效发挥作用， 并成为企业可持续发展的源动 力。 四、 内部管理改进方案和措施建议 . . 1.1.强化技术管理： 行政管理与技术管理有机结合。对于以利润驱动的企业更应强化 技术管理，行政管理应为技术管理服务。政府机构是行政高于一切， 而企业并非是政府机构，企业应以科学的技术管理高于一切。 实现行 政管理和技术管理相辅相成。那么在强化技术管理方面，我们应该如 何去管理呢？从技术层面分析，围影响产品质量波动的五要素进行针 对性的科学管理。即围绕人、机、料、法、环五要素进行管理。 . 比如上文这中写到客户投诉电机抽检时发现提供的产品中一只 8 / 18 产品少装了一颗螺钉，导致整批退回。我们分析下这到底谁的问题。 由于在众多的产品在中发现一只产品有问题，这不是态度，方法，技 能和观念的问题，人都会有失误的，我们应该允许员工有失误。那么 除了员工自身问题外，那只有是管理问题，管理就是来如何避免员工 的失误（非错误），从上图看人，机、料、环问题都不会太大，最有 可能问题出现在方法上。如果我们对安装并上了力矩的螺钉进行全部 标识，会大大降低发生概率，其次，严格一点话，当天生产多少产品， 领取多少物料，当发现缺少或多出一颗螺钉时，说明产品中有漏装现 象。 由于针对这五要素的管理文献，方法，措施比较多，这里不在展 开分析。 22落实全面质量管理 全面质量管理（）即（）（）就是指一个组织以为中心，以全员参与 为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到 长期成功的途径。 但落实全面质量管理之前公司需要进行一下变革。 核心思想：产品质量是管理出来的，不是检验出来的！ ！ 1 1）不传递 , ,不接受不合格品 : :首先装配线尽可能采用流水线作业， 节拍 跟上，生产过程无积累。比如，第一步轴压铁芯 第二步装磁钢，第 三步固定磁钢 . 。节拍需要协调一致，形成从头到尾的流水操作， 其次谁操作谁负责谁来检查本工序质量 , ,保证每个产品经自检后传递 到下道工序，不可传递不良品。 然后规定下一工位必须对上一工位的 质量负责。下一工位若接收不良品并继续传递，则具有相同的责任。 9 / 18 这样整个过程形成有效的监管机制， 将产品不良在传递过程中就及时 阻止, ,而并不需要等到最终终检测发现问题。亡羊补牢，为时已晚。 这样做的好处有以下几点： a a 及时发现产品的的异常，能及时有效改进。 b b、 避免形成批量产品不良。造成较大损失。 c c、 由于形成流水线形式，上道工位的产品流到下道工位，员工动作 过慢会形成产品积压，对员工具有紧迫感，提高生产效率， d d、 能够形成全体员工的品质意识，而不仅仅是部分人员的质量意识。 e e、 容易管理者管理。 由于品质是管理出来的（也有人说质量是制造出来的） ，而不是 检验出来的，所以需要对操作一线员工进行质量意识和操作技能培训， 并定岗定责。 要求员工明白所负责岗位的产品什么是合格， 什么是不 合格。其次，真正做到质量是靠全员参与，而不是仅仅靠几个质量人 员能做到的。 2 2）让质量部制定生产控制计划： 既然质量是全体员工共同参与的决 定的，质量是管理部门管理出来的，生产部门制造出来，那么质量部 门职责是什么呢？质量从业人员主要责任是统计、分析、解决、防止 质量问题。首先应用统计学原理和知识找出哪道工位最容易出现问题， 为什么出现问题， 如何进行控制的，控制效果如何。其次对每道工位 列出检测频度（全检测，抽检，巡检） 。有以下好处： a a 能全面了解整个项目瓶颈在哪里。 b b、对经常产生问题的工位加强监控，（可采用全检测或者提高检测频 10 / 18 率及时发现问题） 而对很少或者不容易产生问题的工位减少检测次数， 有效提高工作效率，减少人员及时间浪费， 真正做到好钢用到刀刃上。 3 3）对不良品的统计工作。 对不良品统计包括以下几个方面： 第一、生产过程中的不良品统计：多少报废，多少返修， 。统计其每 天发生不良率，每周发生的不良率。并分析不良原因。 第二、对每台设备的故障次数统计，评估设备运行状况。 第三、对客户退货数量统计。并分析退货原因， 这样有以下好处： a a） 、能对生产线的稳定性水平了解和掌握（用数据说话） b b） 、对生产设备性能有较全面掌握 c c） 、对返修，报废，退货统计评估能有利于采取措施针对性控制 d d） 、能精确计算财务盈亏。 4 4）落实首末件检测机制： 有小批量生产时（大于 50 50 件）严格落实首 件检测 a a、 实行首件检查能够及时发现问题，防止批量产品的不合格。 b b、 通过首件检验，可以发现诸如工夹具严重磨损或安装定位错误、 测量仪器精度变差、看错图纸、投料或配方错误等系统性原因存在， 从而采取纠正或改进措施，以防止批次性不合格品发生。 5 5） 班组长应对员工的操作规范性检查： 比如拿螺丝刀的姿势是否正 确并指正， 紧固螺钉顺序是否正确并指正， 扭力扳手扭力是否设定正 确，产品是否轻拿轻放， 是否有危险性操作行为等。 建议这些日常规 范录入班组长职责中去。 11 / 18 a a）主要避免产品因人为原因造成不良，确保产品一致性。 6 6） 对产品异常需要追踪到本质问题。 比如一次发现产品密封圈挤压 出来，造成客户投诉。 某领导问道： “密封圈为什么挤出来？” 回答： “因为员工没有安装好。 ” 处理方法：把不合格挑出来，重新安装。 这好像似乎把问题解决了， 不在追问了。 问题真的解决了吗？其实问 题根本没解决。遇到问题至少要追问三遍以上。 比如：问“密封圈为什么挤出来？” 答：“因为员工没有安装好。 ” 问：“员工为什么没安装好” 答：“因为密封圈受压太大，将其挤出” 问：“为什么压力会过大” 答：“因为拧紧扳手数值不准，凭感觉拧紧” 至少追问三遍后基本上能找到问题的答案， 是扳手数值不准， 未及时 校正导致的。 解决方案：“制定拧紧扳手及仪器定期校准制度，防止以后发生 类似问题，”通过这样的措施才能真正把问题解决，防止同类问题再 次发生。 3 3、信息管理 信息管理的目的是使企业内部之间及企业内部与外部之间的各 种信息能够流通无阻。 由于信息失真导致的产品质量异常及时间成本 12 / 18 浪费。 核心思想 ：避免信息流通失真，确保指令准确无误 1 1 ). .组织架构： 从信息流通产生失真的角度考虑，企业组织架构应 该扁平结构。 我认为从发号命令到执行不能超过三个人为最佳。 但是 扁平型结构有好处也有不好的地方， 例如团队人员太多， 不容易管理， 工作效率会降低，并且团队凝聚力会打折扣。但如何做到信息传递 通道短，又能做到团队效率高？对于大中型企业可采用网络化， 信息 化手段实现，而对于中小需要首先责任明确化，具体化。才能信息及 责任追踪等反馈渠，企业道通畅，清晰。. .建立信息反馈机制：2 2）: 生产信息反馈流程当操作员发现问题，或有更好的想法，应 （1 1） 当通过正确的途径反馈到管理层。对产品质量有提升的合理的建议， 形成奖励机制。并以书面的形式呈现。切忌采用口头传递。 能充分 调动员工发现的主动性，、避免对问题熟视无睹，漠不关心。a a 甚至 隐瞒。、以书面形式呈现，有利于对问题的追踪，在处理问题过程中 避免 b b 推诿现象。13 / 18 客户信息反馈流程：制定适合公司自己的客户信息反馈流程。（2 2） 并严格执行。客户信息一般公司均是由销售输入及传达。 并作好客户 信息记录。 部门之间的信息传递流程：建立在各部门职责具体的情况下。） （ 3333） . .制定岗位职责及权限 并下发到每个人手中。比如，班组长 职责： 1 1、 开早会，指令今天的任务，需要完成的数量，注意事项等 2 2、 工作中检查员工操作是否规范 3 3、 下班，检查负责范围的水，电，气是否处于关闭状态， 4 4、 提前准备第二天所需的物料，是否已到齐， 5 5、 生产中过程中发现范围之外的问题，及时反馈，并填写反馈申请 单（建议不要用口头反馈） 6 6、 . 权限： 1 1、 2 2、 3 3 . 这样做的好处有： a a 让每一个员工清晰的知道自己的责任和所拥有的权利 b b、 避免推诿现象产生， c c、 特别是车间班组长每天工作更加有法可依，有条理，不盲目，责 任心更强。 d d、 管理避免越级管理或者出现管理盲区。 4 4、企业文化建设 制度建设属于术的范畴 , ,具体的制度无论制定的如何周密 , ,都难 14 / 18 以穷尽实践中各种复杂的情况 , ,况且管理制度在理解上容易产生歧义 , , 企业生产中各种难以避免的缺陷最终只能靠道的影响力发挥作用。 而 所谓的“道”就是我们所讲的企业文化一部分。 其中团队建设是公司文化最重要的一部分， 一个好的团队能够帮 助公司战胜很多困难， 并且很多困难在团队内部就的也解决， 根本不 需要牵涉到更高层次的领导甚至老板、 一个好的团队公司， 能帮助公 司老板省去很多精力。老板游山玩水，几个月不在公司。公司也能运 转的非常良好、那么如何打造一支具有战斗力的团队？建设团队不是 口头说说该如何如何。 也不是培训几次课就能达到目标的， 这是一个 长期的、渐进式的、不断发展的过程。随着公司变化团队都在不断的 变化，不是几年甚至几十年一成不变的。建设团队，并发挥团队的作 用，首先需要搭建团队的基本结构要素： 1 1）建设部门责任制 以一个部门为团队，建立部门的责任制（不是个人责任制） 。并 由部门领导承担起部门责任。 如质量部责任与权限， 研发部责任与权 限，生产部责任与权限等等 . 有以下好处： a a、 能及时有效的管理和解决部门内部事务，把问题消灭在部门内部， b b、 只有部门内部无法解决或者超出了部门内部所能解决的范畴，才 提升到公司层面解决。 有效避免一些鸡毛蒜皮的事都占用公司层面。 占用公司人力资源。形成无形成本浪费。 c c、 当对某个问题需要跨部门协调时，部门负责人之间更能够有效沟 15 / 18 通， d d、 以部门为单位的团队，由于人数少，工作性质一样，学识，层次 相当，更能有效沟通，协调，更容易形成高效团队。 公司层面上是一个大的团队， 只有大的团队由各个小团队组成。 才能 形成高效团队，否则人数太多，层次太杂，容易形成一盘散沙。魏老 师上课讲的话是一个伪团队。 e e、考核主要也部门负责人考核+ +个人考核相结合。 2 2） 建立项目责任制 当公司规模比较小， 比如 100 100 人以下，只需要建立部门责任制就 已经可以了， 我们把部门责任制的管理模式叫做横向模式， 但是如果 公司发展到一定阶段（ 100 100 人以上）时，随着项目的增多，就相应的 增加以项目管理制度。 我称之为纵向管理模式。 需要落实项目责任人 的责任和权限。项目责任人具由对本项目的引进、 生产、 产出等整个 过程负责， 并具备跨部门调动人员，协调工作等权利。 项目责任制有如下好处： a a 从项目纵向梳理，能对单一项目有专门的团队，正对性更强，对成 本，质量，进度等控制更加清晰。 b b、项目团队成员虽然都来自各个部门，而团队内部有明确明确的目 标，能对整个项目达到充分的协调。避免了，只以部门为单位的各自 为政的团队，充分调动公司各个部门之前的融合。 3 3） 企业人文 企业文化建设比较复杂，没有固定模式，每个公司情况不一样， 16 / 18 企业文化建设的好，企业会很有活力和朝气，建设的不好，企业就会 死气沉沉的状态。就以下我提出一点小小建议。 （1 1）. .制定短期，中期，长期战略目标，并且具有可行性，组织所有 人必须朝着这个方向去努力。 2 2）建议公司全体员工人人都讲普通话 首先是形成讲普通话的环境，团队更具凝聚力。不会形成，比如 安徽帮，河南帮等有损害团队向心力的事。 其次，全体员工讲普通话， 也从侧面彰显了公司目标定位不仅仅是做地方龙头企业。 而是向国内 一流企业看齐，甚至具有国际战略视野。再者，全体员工讲普通话能 够形成来至全国的员工不分彼此，人人平等的，海纳百川的胸襟。形 成具有战斗力的企业文化。 结束语 ：因为目前中国市场已经处于饱和状态，竞争过大，不再是过 去市场处于供不应求。 任何产品生产出来只要快速抢占市场就可以一 支独大，都不愁销路。如今靠快速抢占市场的思路已不在管用。主要 还是看产品品质质量的提升及具有竞争性。 客户宁愿花大价钱买优质 的好的产品，也不愿意花小价钱买质量不好的产品。 口号“以质取胜”，而以质取胜不单单是口号，如何做到以质取 胜，前面说过质量是管理出来的，不是检验出来的。所以需要从管理 角度消除质量存在的问题， 真正管理出效益， 其实简单的说企业管理 主要指的是预见性管理。 预见性管理是预先判断可能存在的风险， 在 风险未发生之前， 就将风险予以消灭在萌芽状态， 而公司现在处于消 17 / 18 防员救火模式，哪里出现火灾，消防员就在哪里扑火。生产哪里有问 题，我就处理哪里。救火时模式和预见性管理最大的区别在于，前者 是结果导向型，事故出现后才去处理，没有事故就发现不了隐患。而 预见性管理是先期导向型， 在没有出现事故之前， 就把大多数可能存18 / 18 在的隐患解决。虽然投入的人力成本表面上增加，但是从长期来看， 产品风险都在设计，采购等前期处理掉，造型后果很小，产品一致性 大大提高，避免批量不良出现。在成本上是不升反降的。 大多数中 小企业都缺乏预见性管理， 因为他们认为需要投入比较大的人力， 物 力而短期内又看不到实质的效果， 达不到立竿见影的作用。 所以大多 数中小企业都不愿意在这方面投入太多。 导致太多的成本的浪费。 特 别是隐形成本的浪费往往更加惊人。 海尔集团总裁张瑞敏总结企业发 展的成就，表明其成功不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西。 质量问题归根结底是管理问题： 因为 85%85%的品质不良是管理决策或组 织制度造成的。