生产与运作管理生产计划

第八章 生产计划生产计划， 是关于工业企业生产系统总体方面的计划。 它所反映的并非某几个生 产岗位或某一条生产线的生产活动， 也并非产品生产的细节问题， 以及一些具体 的机器设备、 人力和其他生产资源的使用安排问题， 而是工业企业在计划期应达 到的产品品种、质量、产量、产值和出产期等生产方面的指标、生产进度及相应 的布置，它是指导工业企业计划期生产活动的纲领性方案。 本章介绍了计划的层 次，生产计划指标体系，制定计划的一般步骤，滚动式计划方法，生产能力的确 定，备货型生产企业和订货型生产企业年度生产计划的制定方法等。第一节 计划管理 计划管理是指按照计划来管理企业的生产经营活动。计划管理包括计划的编制、 计划的执行、 计划的检查和计划的改进四个阶段。 计划管理包括企业生产经营活 动的各个方面，如生产、技术、劳动力、供应、销售、设备、财务和成本等。计 划管理不仅仅是计划部门的工作， 所有其他部门和车间都要通过以上四个阶段来 实行计划管理。 生产计划工作，是指生产计划的具体编制工作。它将通过一系列综合平衡工作， 完成生产计划的确定。 我们设计生产计划系统， 就是要通过不断提高生产计划工 作水平，为工业企业生产系统的运行提供一个优化的生产计划。 所谓优化的生产 计划，必须具备以下三个特征：第一、 有利于充分利用销售机会，满足市场需求；第二、 有利于充分利用盈利机会，并实现生产成本最低化；第三、 有利于充分利用生产资源，最大限度地减少生产资源的浪费和限制。 一、企业计划的层次和职能计划之间的关系（一）计划的层次 企业里有各种各样的计划， 这些计划是分层次的。 一般可以分成战略层计划、 战 术层计划与作业层。 战略层计划涉及产品发展方向， 生产发展规模， 技术发展水 平，新生产设备的建造等。 战术层计划是确定在现有资源条件下所从事的生产经 营活动应该达到的目标， 如产量、 品种和利润等。 作业层计划是确定日常的生产 经营活动的安排。三个层次的计划有不同的特点，如表 8-1 所示。由表中可以看 出，从战略层到作业层，计划期越来越短，计划的时间单位越来越细，覆盖的空 间范围越来越小，计划内容越来越详细，计划中的不确定性越来越小。表 8-1 不同层次计划的特点项目 战略层计划 战术层计划 作业层计划 计划期计划的时间单位空间范围详细程度不确定性管理层次特点 长（5年）粗（年） 企业、公司高度综合高企业高层领导涉及资源获取 中（一年） 中（月、季） 工厂 综合中中层，部门领导资源利用 短（月、旬、周） 细（工作日、班次、小时、分） 车间、工段、班组 详细低低层，车间领导 日常活动处理（二）企业各种计划之间的关系企业战略层计划主要是企业长远发展规划。长远发展规划是一种十分重要的计 划，它关系到企业的兴衰。 “人无远虑，必有近忧” ，古人已懂得长远考虑与日常 工作的关系。作为企业的高层领导，必须站得高，才能看得远。只看到眼前事务 的领导者，称不上领导。战略计划指导全局，战略计划下面主要是经营计划，生 产计划等， 再往下是各种职能计划。 本书主要讨论的是生产计划。 生产计划是实 现企业经营目标的最重要的计划， 是编制生产作业计划， 指挥企业生产活动的龙 头、是编制物资供应计划、 劳动工资计划和技术组织措施计划的重要依据。 各种 职能计划又是编制成本计划和财务计划的依据。 成本计划和财务计划是编制经营 计划的重要依据。二、生产计划的内容与主要指标 企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品， 通过生产计划确定什么时候生 产、在哪个车间生产以及如何生产。 企业的生产计划是根据销售计划制定的， 它 又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。生产计划工作的主要内容包括： 调查和预测社会对产品的需求、 核定企业的生产 能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生 产进度计划和计划工作程序、 以及计划的实施与控制工作。 生产计划的主要指标 有：产品品种指标、产品质量指标、产品产量、产值指标和出产期。（1）品种指标。指工业企业在品种方面满足社会需要的程度，亦反映企业 专业化协作水平、技术水平和管理水平。（2）质量指标。产品质量指标通常指企业在计划期内，各种产品应达到的 质量标准。（3）产量指标。产品产量指标通常指企业在计划期内应当生产的合格产品 的实物数量。 产量指标反映企业在一定时期内向社会提供的使用价值的数量， 以 及企业生产发展水平。（4）产值指标。产值指标就是用货币表示的产量指标。产值指标可分为： 总产值，商品产值，工业增加值等三种形式。（5）出产期。是为了保证按期交货而确定的产品出产期限。 上述各项计划指标的关系十分密切。 既定的产品品种、 质量和产量指标， 是计算 以货币表现的各项产值指标的基础， 而各项产值指标又是企业生产成果的综合反 映。企业在编制生产计划时，应当首先安排落实产品的品种、质量与产量指标， 然后据以计算产值指标。四、生产计划的编制步骤 编制生产计划的主要步骤，大致可以归纳如下：1、调查研究，收集资料制定生产计划之前， 要对企业经营环境进行调查研究， 充分收集各方面的信 息资料，其主要内容包括：国内外市场信息资料、预测，上期产品销售量，上期 合同执行情况及成品库存量， 上期计划的完成情况， 企业的生产能力， 原材料及 能源供应情况，品种定额资料，成本与售价。2、确定生产计划指标，进行综合平衡 确定生产计划指标是制定生产计划的中心内容。 其中包括： 产值指标的选优 和确定； 产品出产进度的合理安排； 各个产品的合理搭配生产； 将企业的生产指 标分解为各个分厂、车间的生产指标等工作。这些工作，相互联系，实际上是同 时进行的。综合平衡是制定生产计划的重要工作环节， 其内容包括两个方面， 一是以利 润计划指标平衡； 二是以生产计划指标为中心， 生产计划与生产能力及其他投入 资源的平衡。3、安排产品出产进度生产计划指标确定后， 需进一步将全年的总产量指标按品种、 规格和数量安 排到各季、 月中去，制定出产品出产进度计划， 以便合理分配并指导企业的生产 活动。产品出产进度应做到： 保证交货时期的需要， 均衡出产， 合理配置和充分利用企 业资源。五、滚动式计划的编制方法 滚动式计划是一种编制计划的新方法。 这种方法可以用于编制企业各种计划。 按 编制滚动计划的方法， 整个计划期被分为几个时间段， 其中第一个时间段的计划 为执行计划， 后几个时间段的计划为预计计划。 执行计划较具体， 要求按计划实 施。预计计划比较粗略。 每经过一个时间段， 根据执行计划的实施情况以及企业 内、外条件的变化， 对原来的预计计划作出调整与修改， 原预计计划中的第一个 时间段的计划变成了执行计划。比如， 2005年编制 5 年计划，计划期从 2006年 至 2010 年，共 5 年。若将 5 年分成 5 个时间段，则 2006 年的计划为执行计划， 其余 4 年的计划均为预计计划。当 2006年的计划实施之后，又根据当时的条件 编制 2007-2011年的 5 年计划，其中 2007 年的计划为执行计划， 2008-2012 年的 计划为预计计划。 依次类推。 修订计划的间隔时间称为滚动期， 它通常等于执行 计划的计划期。如图 8-1 所示。滚动式计划方法有以下优点： 使计划的严肃性和应变性都得到保证。 因执行计 划与编制计划的时间接近，内、外条件不会发生很大变化，可以基本保证完成， 体现了计划的严肃性； 预计计划允许修改， 体现了应变性。 如果不是采用滚动式 计划方法， 第一期实施的结果出现偏差， 以后各期计划如不作出调整， 就会流于 形式。提高了计划的连续性。逐年滚动，自然形成新的5年计划。六、生产能力的核定（一）生产能力的概念与分类 生产能力说明的是将人和设备结合起来的预期结果， 通常是以单位时间的产量来 表示。产出量的大小与企业的技术组织条件有关， 并受到企业投入资源的数量制 约。因此，生产能力是指一定时间内直接参与企业生产进程的固定资产， 在一定的组 织技术条件下，所能生产一定种类的产品或加工处理一定原材料数量的最大能 力。企业生产能力一般分为三种：1、设计能力：是设计任务书和技术文件中所规定的生产能力。2、查定能力：指没有设计能力，或虽有设计能力，但由于企业产品方案和技术 组织条件发生重大变化， 原设计能力已不能正确反映企业生产能力水平时， 重新 调查核定的生产能力。3、计划能力：指企业在计划期内能够达到的能力，是编制生产计划的依据。（二）影响生产能力的因素 企业生产能力的大小取决于许多因素。但起决定作用的主要有以下三个因素：1、固定资产的数量。指企业在计划期内拥有的全部能够用于生产的设备数 量。2、固定资产工作时间。指按企业现行工作制度计算的设备全部有效工作时 间。3、固定资产工作效率。指单位设备的产量定额或是单位产品的台时定额。（三）生产能力的核定企业生产能力水平， 是由生产中的固定资产的数量、 固定资产的工作时间和固定 资产的生产效率三个因素决定的。 企业生产能力的核定， 应从基层开始。 一般说 来，可以分为两个阶段：首先查定班组，工段、车间各生产环节的生产能力；然 后，再综合平衡各个生产环节的生产能力的基础，核定企业的生产能力。1、设备组生产能力的计算M = Fe?S?P 或式中：M 设备组的生产能力；F单位设备有效工作时间；S设备数量；P产量定额；t-时间定额。2、作业场地生产能力的计算式中：A 生产面积；a 单位产品生产面积。3、联动机生产能力计算 采用连续开动的联动机生产时：式中：G原料重量；K单位原料的产量系数；T原料加工周期 的连续时间。4、流水线生产能力计算M = Fe/R 式中：R节拍。（四）多品种生产条件下生产能力计算方法 对于单一品种产品生产的生产能力可以直接按设备组生产能力的计算公式计算， 当设备组（或工作地）生产多种品种时，由于产品品种结构的差异，不能简单把 不同品种产品的产量相加， 而必须考虑品种之间的换算。 在多品种情况下， 企业 生产能力的计算方法主要有代表产品和假定产品等。1、以代表产品计算生产能力以代表产品计算生产能力， 首先是选定代表产品。 代表产品是反映企业专业方向、 产量较大、占用劳动较多、 产品结构和工艺上具有代表性的产品， 下面举例说明 代表产品法。例 8.1：某机加工企业生产 A、B、C、D 四种产品，各种产品在车床组的台时定 额分别为 40 台时，60台时,80 台时,160台时，车床组共有车床 12台，两班制生 产，每班工作 8 小时，年节假日为 59 天，设备停修率为 10%。试求车床组的生 产能力？解：以 C 产品为代表产品，则车床组的生产能力为：M =660台计算设备组的生产能力之后， 为了使生产任务进行平衡， 还需要将各种产品的计 划产量折合为代表产品的产量， 将其总和与生产能力进行比较。 具体产品折合为 代表产品产量，其换算表如表 8 2 所示设备负荷系数（n）= 600/660= 0.909因为n< 1即车床组能力大于计划产量。表 82 代表产品法生产能力计算表产品名称 计划产量（台） 单位产品台时定额（台时） 代表台时定额（台时） 换算系数 折合产量（台）A100 40 800.5 50B200 600.75150C300 801 300D50 1602 100合计6002、以假定产品计算生产能力在企业产品品种比较复杂， 各种产品在结构、 工艺和劳动量差别较大， 不易确定 代表产品时，可采用以假定产品计算生产能力。计算步骤如下： 首先，确定产品的定额；假定产品台时定额=E（具体产品台时定额x该产品产量占总产量的百分比） 其次，计算设备组生产假定产品的生产能力；以假定产品为单位的生产能力=（设备台数x单位设备有效工作时间）/假定产 品的台时定额 第三，根据设备组假定产品的生产能力， 计算出设备组各种计划产品的生产能力。计划产品的生产能力二假定产品的生产能力X该产品占总产量的百分比例 8.2：某机加工企业生产 A 、 B 、C、 D 四种产品，各产品在车床组的台时定额 及计划产量如表 83 所示。设备组共有车床 16台，每台车床的有效工作时间为 4400小时，试用假定产品计算车床组的生产能力。解：详细计算及结果见表：表 83 车床组生产能力计算表产品名称 计划产量（件） 各种产品占总产量的比重（） 在车床 上的台 时定额（小时） 假定产品的台时定额（小时） 生产假定产品的能力（台） 折合成具体产品的生产能力（台）(1) (2) (3)(4)(5)= (3) X (6)(7)=(6)X (5)A750 25205880B600 20255704C12004010 41408D450 15406528合计 300010020 35203520第二节 备货型企业年度生产计划的制定 备货型生产企业编制年度生产计划的核心内容是确定品种和产量， 因为有了品种 和产量就可以编制年度生产计划。 备货型生产无交货期设置问题， 顾客可直接从 成品库提货。大批和中批生产一般是备货型生产。一、品种的确定对于大量大批生产， 品种数很少， 而且既然是大量大批生产， 所生产的产品品种 一定是市场需求量很大的产品。因此，没有品种选择问题。对于多品种批量生产， 则有品种选择问题。确定生产什么品种是十分重要的决策。 确定品种可以采取象限法和收入利润顺序法。 象限法是美国波士顿顾问中心提出 的方法，该法是按“市场引力”和“企业实力”两大类因素对产品进行评价，确 定对不同产品所应采取的策略，然后从整个企业考虑，确定最佳产品组合方案。 收入利润顺序法是将生产的多种产品按销售收入和利润排序， 表 8-4所示的 8 种 产品的收入和利润顺序，见图 8-2 所示。由图 8-2 可以看出 ,一部分产品在对角线上方 ,还有一部分产品在对角线下方。销 售收入高，利润也大的产品，即处于图 8-2 左下角的产品，应该生产。相反，对 于销售收入低，利润也小的产品（甚至是亏损产品） ，即处于图 8-2 右上角的产 品，需要进一步分析。其中很重要的因素是产品生命周期。如果是新产品，处于 导入期，因顾客不了解， 销售额低； 同时，由于设计和工艺未定型， 生产效率低， 成本高，利润少，甚至亏损，就应该继续生产， 并作广告宣传，改进设计和工艺， 努力降低成本。如果是老产品，处于衰退期，则需提高产品质量。 一般来说，销售收入高的产品，利润也高，即产品应在对角线上。对于处于对角 线上方的产品，如D和F,说明其利润比正常的少，是销价低，还是成本高，需 要考虑。反之，处于对角线下方的产品，如C和H，利润比正常的高，可能由于成本低所致 ,可以考虑增加销售量 ,以增加销售收入。表 8-4 销售收入和利润次序表产品代号ABCDEFGH销售收入12345678利 润 23165874收入大小顺序图 8-2 收入利润次序图二、确定生产产量的方法（一）盈亏平衡分析法 盈亏平衡分析法， 就是当产量增加到一定界限时， 产品所支付的固定费用和变动 费用才能为销售收入所抵偿； 产品产量小于界限， 企业就要亏损；大于这个界限， 企业才盈利。这个界限点称之为盈亏平衡点。盈亏平衡点计算公式为：盈亏平衡点的产量二固定费用/ （单位产品销售价格-单位产品变动费用） 下面举例来说明盈亏平衡分析法。例 83：某企业计划明年生产某产品，销售单价为 1.25元/件，单位产品的变动 费用为 0.92元。预计明年该批产品总的固定费用为 10000 元，试确定该批产品 的产量。图 8-3 盈亏平衡图解：临界产量二固定费用/ （单位产品销售价格一单位产品变动费用）=10000/（ 1.25 0.92）30300件）即明年计划产量应当超过 30300 件，企业才能盈利，如图 83 所示。（二）线性规划法 在确定产量与利润的关系时，有时还要牵涉到人力、设备、材料供应，资金时间 等条件的制约，需要综合考虑。这时还可以运用线性规划来选择最优产量方案。 下面举例介绍线性规划法。例 84：企业同时生产 A 和 B 产品，设备生产能力的有效台时为每月 2000台 时，电力消耗每月不超过 3000 度，每百件产品台时消耗和电力消耗定额如表 8 5 所示：表 8-5 设备能力和电力消耗约束条件产品A B设备能力（台时） 63 电力消耗（千瓦时） 4 6设A产品每100件的利润为50元，B产品每100件利润为80元，试求A、B各 生产多少，则企业获利最大。解：第一步，建立线性规划模型设A产品月计划生产x1 （百件），B产品月计划生产x2（百件）最大利润为maxP, 建立模型为：目标函数： maxP=50x1+80x2约束条件：(1) 6x1 + 3x2 < 2000（设备能力限制）(2) 4x1+ 6x2<3000（电力限制）(3) x1、x2> 0（产量非负）第二步求解 上述方程，通过图解出： 由于产量不能是负数；所以，图解范围应当在第一象限，图中直线 AB满足：6x1 + 3x2 < 2000，直线CD满足：4x1 + 6x2< 3000,两直 线相交于P点，P点坐标为x1 = 125, x2= 416.7。因此，可以得出：A产品每月生产125X100= 125000（件）,B产品每月生产416.67 X 100= 41667（件）0 每月最大利润额 maxP= 125X 50 + 416.67X 80= 39583.6（元）。 上面介绍的是图解法的一个例子。 这里要说明一点， 我们给的这个例子是比较简 单的，它只有两个图 8-4 设备能力限制和电力限制图变量x1、x2。所以从图形上看是一个平面图形，可以用图解法来解决。如果变 量较多，有三个或更多，那就较复杂，用图解法就不适合。在这种情况下，解线 性规划的一般方法就要用单纯型法。单纯型法，如果比较简单，可以用手算；如 果变量较多就相当复杂，可以用计算机辅助计算。三、产品出产计划的编制方法 产品出产计划的编制方法，取决于企业的生产类型和产品的生产技术特点。（一）大量大批生产企业 大量大批生产企业安排出产进度的主要内容是确定计划年度内各季、月的产量。（1）各期产量年均分配法。也叫均匀分配法，即将全年计划产量平均分配到各季、 月。这种方法适用于社会对该产品需要比较稳定的情况。（2）各期产量均匀增长分配法。即将全年计划产量均匀地安排到各季、月。这种 方法适用于社会对该产品需要不断增加的情况。（3）各期产量抛物线型增长分配法。即将全年计划产量按照开始增长较快，以后 增长较慢的要求安排各月任务， 使产量增长的曲线呈抛物线形状。 这种方法适用 于新产品的开发，且对该产品的需求不断增加的情况。（二）成批生产企业成批生产的产品， 由于各批的数量大小不一， 企业在计划内生产的产品种类必然 比较多。因此，安排产品出产进度更为复杂。通常方法是：（1）将产量较大的产品，用“细水长流”的方式大致均匀地分配到各季、月生 产；（2）产量较少的产品，用集中生产方式参照用户要求的交货期和产品结构工艺 的相似程度及设备负荷情况， 安排当月的生产。 集中生产可以减少生产技术准备 和生产作业准备的工作量， 扩大批量， 有利于建立生产秩序和均衡生产， 但其可 能与用户要求的交货期不完全一致；（ 3）安排老产品，要考虑新老产品的逐渐交替；（ 4）精密产品和一般产品，高档产品和低档产品也要很好搭配，以充分利用企 业各种设备和生产能力，为均衡生产创造条件。（三）单件小批生产企业这类企业的特点是产品品种多， 产量少， 同一种产品很少重复生产。 在编制年度 生产计划时， 不可能知道全年具体的生产任务， 生产任务应灵活安排。 单件小批 生产任务时紧时松， 设备负荷忙闲不均， 安排生产进度的出发点， 只能是尽量提 高企业生产活动的经济效益。为此安排进度时应注意到 :（1）优先安排延期罚款多的订单；（2）优先安排国家重点项目的订货；（3）优先安排生产周期长，工序多的订货；（4）优先安排原材料价值和产值高的订货；（5）优先安排交货期紧的订货。第三节 订货型企业年度生产计划的制定 单件小批生产是典型的订货型生产， 其特点是按用户订单的要求， 生产规格、 质 量、价格和交货期不同的专用产品。单件小批生产方式与大量大批生产方式都是典型的生产方式。 大量大批生产以其 低成本、高效率与高质量取得的优势， 使得一般中等批量生产难以与之竞争。 但 是，单件小批生产却以其产品的创新性与独特性， 在市场中牢牢地站稳脚跟。 其 原因主要有三个：（1）大量大批生产中使用的各种机械设备是专用设备，专用设备是以单件小批生 产方式制造的。（2）随着技术的飞速进步和竞争的日益加剧，产品生命周期越来越短，大量研制 新产品成了企业赢得竞争优势的关键。 新产品即使是要进行大量大批生产， 但在 研究与试制阶段，其结构、性能和规格还要作各种改进。（3）单件小批生产制造的产品大多为生产资料，如大型船舶、电站锅炉、化工炼 油设备和汽车厂的流水线生产设备等，它们是为新的生产活动提供手段。 对于单件小批生产， 由于订单到达具有随机性， 产品往往又是一次性需求， 无法 事先对计划期内的生产任务作总体安排， 也就不能应用线性规划进行品种和产量 组合上的优化。 但是，单件小批生产仍需要编制生产计划大纲。 生产计划大纲可 以对计划年度内企业的生产经营活动和接受订货决策进行指导。 一般来讲，编制 大纲时，已有部分确定的订货， 企业还可根据历年的情况和市场行情， 预测计划 年度的任务， 然后根据资源的限制进行优化。 单件小批生产企业的生产计划大纲 只能是指导性的，产品出产计划是按订单作出的。因此，对单件小批生产企业， 接受订货决策十分重要。一、接受订货决策 当用户订单到达时，企业要作出接不接，接什么，接多少和何时交货的决策。在 作出这项决策时不仅要考虑企业所能生产的产品品种，现已接受任务的工作量， 生产能力与原材料、 燃料和动力供应状况， 交货期要求等， 而且要考虑价格是否 能接受。因此，这是一项十分复杂的决策。其决策过程可用图 8-5 描述。 用户订货一般包括要订货的产品型号、规格、技术要求、数量、交货时间 Dc 和 价格Pc。在顾客心里可能还有一个最后可以接受的价格Pcmax和最迟的交货时间Dcmax。超过此限，顾客将另寻生产厂家。对于生产企业来说， 它会根据顾客所订的产品和对产品性能的特殊要求以及市场 行情，运用它的报价系统给出一个正常价格 P和最低可接受的价格Pmin，也会 根据现有任务情况、生产能力和生产技术准图 8-5 订货决策过程 备周期、产品制造周期等， 通过交货期设置系统设置一个正常条件下的交货期和 赶工情况下最早的交货期 Dmin。在品种、数量等其它条件都满足的情况下，显 然,当PC>P和DC>D时，订货一定会接受。接受的订货将列入产品生产计划。 当Pmin>Pcmax或者Dmin>Dcmax，订货一定会被拒绝。若不是这两种情况， 就会出现很复杂的局面，需经双方协商解决。其结果是可能接受，也可能拒绝。 较紧的交货期和较高的价格， 或者较松的交货期和较低的价格， 都可能成交。 符 合企业产品优化组合的订单可能在较低价格下成交。 不符合企业产品优化组合的 订单可能在较高价格下成交。从接受订货决策过程可以看出， 品种、数量、价格与交货期的确定对订货型企业 十分重要。二、订货型企业产品品种 对于订单的处理， 除了前面讲的即时选择的方法之外， 有时还可将一段时间内接 到的订单累积起来再作处理，这样做的好处是，可以对订单进行优选。对于小批生产也可用线性规划方法确定生产的品种与数量。 对于单件生产， 无所 谓产量问题，可采用 0-1 型整数规划来确定要接受的品种。三、价格与交货期的确定（一）价格的确定 确定价格可采用成本导向法和市场导向法。 成本导向法是以产品成本作为定价的 基本依据， 加上适当的利润及应纳税金， 得出产品价格的一种定价方法。 这是从 生产厂家的角度出发的定价法， 其优点是可以保证所发生的成本得到补偿。 但是， 这种方法忽视了市场竞争与供求关系的影响，在供求基本平衡的条件下比较适 用。市场导向法是按市场行情定价， 然后再推算成本应控制的范围。 按市场行情， 主 要是看具有同样或类似功能产品的价格分布情况，然后再根据本企业产品的特 点，确定顾客可以接受的价格。按此价格来控制成本，使成本不超过某一限度， 并尽可能的小。对于单件小批生产的机械产品， 一般采用成本导向定价法。 由于单件小批生产的 产品的独特性， 它们在市场上的可比性不是很强。 因此，只要考虑少数几家竞争 对手的类似产品的价格就可以了。 而且，大量统计资料表明， 机械产品原材料占 成本比重的60%s70%,按成本定价是比较科学的。由于很多产品都是第一次生产， 而且在用户订货阶段， 只知产品的性能、 重量上 的指标,并无设计图纸和工艺,按原材料和人工的消耗来计算成本是不可能的。 因此,往往采取类比的方法来定价。 即按过去已生产的类似产品的价格, 找出同 一大类产品价格与性能参数、 重量之间的相关关系, 来确定将接受订货的产品价 格。（二）交货期的确定 出产期与交货期的确定对单件小批生产十分重要。 产品出产后, 经过发运, 才能 交到顾客手中, 交货迅速而准时可以争取顾客。 正确设置交货期是保证按期交货 的前提条件。交货期设置过松,对顾客没有吸引力,还会增加成品库存；交货期 设置过紧, 超过了企业的生产能力, 造成误期交货, 会给企业带来经济损失和信 誉损失。复习思考题1、什么是计划管理？企业计划的层次如何划分？各种职能计划之间有什么联系？2、叙述生产计划的层次及内容和生产计划的主要指标及含义。3、何谓滚动式计划方法？它有什么优点？4、运用线性规划模型确定产量计划要注意哪些约束条件？5、在编制生产计划时，如何进行产品出产进度安排和产品品种搭配？6、备货型生产企业和订货型生产企业如何确定产品品种与数量？