电信运营商客户服务转型工作标杆研究及策略建议

电信运营商客户服务转型工作标杆研究及策略建议张一帆，夏俊*510（北京邮电大学经济管理学院，北京 100876）摘要：当前全球电信行业的运营核心由“产品”转向“用户”、客户服务方式由“被动式”转向“体验式”的背景下，电信运营商的客户服务工作面临服务需求难以把握、服务执行难以持久、服务解决无法定位、服务传播难以感知等有待提升的现实问题。因而亟需建立能够满足客户需求变化、集团经营要求、竞争对手压力，提升现有服务质量的客服质量管理体系。本报告旨在重点通过对标杆公司客服体系的研究，梳理出电信运营商客户服务转型工作的优秀和经验，从而给运营商客户服务工作提供一些启示和借鉴。关键词：企业管理；电信运营商；客户服务中图分类号：C93515Benchmarking Study and Strategies on Telecom OperatorsCustomer Service Operation TransferationZHANG Yifan, Xia Jun(School of Economics and Management, Beijing University of Post and Telecommucations,2025Beijing 100876)Abstract: Now in global telecommunications industry, operators main focus has changed fromproduct to user. Customer Experience is getting more and more important. Operaters arefacing a lot of practical problems, including the elusive customer demand, the unsustainableservice execution, the unachievable service solutions and the unperceivable services. Thus, It is avery urgent need to establish a Customer Service Quality Management System, which is able tomeet both customer demand and the Groups requirements. This artical aims to tease out someworth-learning experience of telecom operators customer service transformation work throughbenchmarking studies. It will provide some revelation and reference for telecom operators.Key words: business management; telecom operator; customer service300 引言全球电信业务收入增长放缓，语音业务收入持续下滑，移动数据业务收入迅速增长，移动互联网业务正逐渐成为运营商未来收入增长的核心动力；同时，产业边界的不断融合，用户争夺的同质化程度越来越高，跨界的异业竞争者已经开始冲击运营商的传统领域，电信运3540营商面临着来自媒体/内容提供商、互联网公司和终端产商之间的竞争，由此要求运营商把握移动互联网契机有效应对竞争挑战；用户接受内容的渠道已经由传统的电视、报纸逐步转向以“移动终端”为核心的统一渠道获取服务模式转变，由此用户需求在移动互联网环境下变得更加复杂。在这样的背景下，运营商面临着客户服务转型带来的挑战。本论文探讨了运营商的客户服务应如何转型以面对这样的环境变化，同时，研究了标杆企业的客户服务转型经验，最终提出了电信运营商客户服务转型工作的策略建议。电信运营商打造新形势下的客户服务体系时，应依靠以客户接触点为基础的关键控制点梳理及问题诊断，全面掌握本公司的客户服务作者简介：张一帆（1989-），女，硕士研究生，产业组织与竞争政策通信联系人：夏俊（1966-），男，教授，产业组织与竞争政策、治理机制、战略营销. E-mail: xiajun-1-现状；继而，借助服务蓝图理论，将客户需求转化为内部规范，绘制全程支撑服务工作体系全景图，制定每个服务环节执行规范；最后，依据闭环管理思路，将服务质量全程管理思路45予以贯彻，确保管理无断点。1 电信运营商客户服务转型1.1运营核心从“产品运营管理”转变为“客户体验管理”在电信业由语音时代向数据时代转变、移动市场趋于饱和的背景下，运营商以产品为核心的传统模式需要逐渐转化为以客户为核心的新型模式。50产业内、产业间的竞争不断加剧，业务面临同质化，要维系存量客户，同时也要吸引新增用户，就要打造良好的客户体验，实现运营管理由“产品运营管理”转化为“客户体验管理”。551.2服务方式从“售后服务为核心”转变为“以客户接触点为抓手的客户生命周期管理”由于以产品为核心的运营模式正在向以客户为中心的运营模式进行转变，由此要求运营商由原来的被动式服务向主动式服务转变，即由原来的“被动提供售后服务”向“主动的客户生命周期管理”转变。所谓“客户生命周期管理”，即从客户考虑购买哪一家运营商的服务，到入网后对其收入贡献和成本的管理，离网倾向的预警和挽留，直到客户离网后进行赢回的整个过程。客户生60命周期包含了 4 个阶段 15 项活动：售前阶段包括了解业务信息、初始体验、契合需求评估、决定购买；开通阶段包括业务请求、获取/下载、业务激活、配置与选择；使用阶段包括初次使用、个性化配置、服务信息提供、遇到问题、报告问题；挽留阶段包括问题反复、业务终止。客户生命周期管理就是围绕着这 15 个关键价值创造环节进行的。2 标杆研究：X 省电信运营商打造客户服务质量管理体系652.12.1.1转型背景外部压力运营商面临着来自客户、竞争对手和媒体舆论的外部压力。伴随着全球化的趋势，各行各业都逐渐采取国际化的高服务标准要求自己，客户对服务水平的期望不断提升；在产业内，移动的提升空间渐小，而竞争对手则进入快速发展期，WCDMA 技术优势起着正向拉动作70用，竞争对手利用 Iphone 等明星终端抢夺中高端客户；“微博”等新的传播方式使得网络舆论环境复杂多变，移动作为大型运营商，面对着媒体的高度关注和社会舆论的监督。2.1.2内部压力内部的客户服务管理也面临着诸多困难。首先是客户需求难以把握，客户群体庞大造成了不同客户之间需求迥异、不满意客户数据纷繁复杂；第二是服务执行难以持久，多数服务75流程的优化滞后于发展营销，难以快速响应客户的需求，并且服务改善举措没有形成固化的机制，公司常常执行一段时间就结束了；第三是服务质量难以衡量，客户满意度不足以代表服务质量，内部的运营指标所反映的运营情况与真实的服务水平间也存在差异，目前缺少一套完善的服务质量衡量指标体系；第四是服务传播难以感知，各公司都在服务传播上下了大-2-量功夫，但只有让客户感知到企业所做的努力，才能真正达到传播的目的，同时针对企业内80部，要先培养员工的服务意识，才能将高质量的服务最终传递到用户身上。2.2采取的举措X 省运营商建立了服务质量差距模型，该模型认为，提升客户满意度的手段就是缩小“顾客差距”-客户服务期望与服务感知之间的差距。而“顾客差距”由企业内部运营中存在的4 个不足（公司差距）叠加而成。185图 1Fig. 1服务质量差距模型Service quality model依据模型指导，需要从弥补以下 4 方面的企业内部运营差距入手进行客户感知的提升：（1）认知差距（差距 1）：不了解客户的需求与期望9095100（2）标准差距（差距 2）：未能进行正确的基于客户期望的质量指标和标准设计（3）交付差距（差距 3）：未能按设定的服务质量指标和服务标准提供服务（4）承诺差距（差距 4）：未能履行向客户传递的承诺通过对差距模型的研究，提出了要建立 4 个服务质量管理子体系，弥合企业内部的 4大运营差距，从而实现服务质量管理的运营，提升客户满意度。服务需求挖掘体系用于调研客户需求，针对客户的诉求进行快速响应，掌握客户的需求和期望，弥合认知差距；服务标准规范体系利用服务蓝图工具，规范服务标准，建立以满足客户期望为目的的质量指标和标准，弥合标准差距；服务执行保障体系用来保障服务质量指标和标准发挥作用，避免实际的执行偏离了设定的标准，该体系包括服务 KPI 考核机制、服务质量指标矩阵、服务例会制度、服务通报制度、服务协同工作机制，弥合了交付差距；服务承诺管理体系，对内向员工传递服务意识，对外向客户传递服务优势，并监督保障公司对客户承诺的切实履行，弥合承诺差距。22.2.1子体系 1：服务需求挖掘体系-弥合认知差距认知差距是由于不了解客户的需求与期望而造成的。服务需求挖掘体系要从客户感知、客户消费行为、竞争对手优势等多维度入手，充分听取客户声音，提升对客户需求把握的准105确性、全面性。具体的举措包括以下几点：（1）常态化的客户满意度调研：每日针对全市营业厅到访客户、10086 热线呼入客户进行即时满意度调研；每月邀请千名客户开展整体满意度、短板满意度 CATI 调研。-3-（2）主题性客户评价网上征集：在网上营业厅开展客户满意度调查，定期进行分析总结，随时了解客户感知，倾听客户不满。110115120（3）竞争对手动态监控：通过实体渠道走访、热线拨测、网站微博报章等媒体监控、对手客户模拟体验等方式，动态监控竞争对手的服务及营销举措。（4）阶段性三方小组座谈会：针对重要业务邀请移动、电信、联通三方客户举行小组讨论会。（5）客户需求响应流程：在营业厅、网上营业厅、热线等多种渠道建立客户意见需求响应机制，倾听客户声音。有效推进“每诉必录”，建立 CCR(Customer Complain Research)智能识别模型。全面收集客户诉求，强化经分应用，通过 3 个维度监控按日、周、月客户投诉原因热点变化，聚焦客户诉求的热点、难点问题。以升级投诉为切入点，处理一例、解决一片，提升客户诉求响应速度。每日关注升级投诉案例，减少前期处理不当的升级投诉，以点带面推进疑难问题的切实解决。2.2.2子体系 2：服务标准规范体系-弥合标准差距标准差距是由于未能进行正确的基于客户期望的质量指标和标准设计造成的。解决办法是应用服务蓝图设计工具，建立以客户为导向的服务标准规范体系。纵观客户感知要素全景，找寻关键过程，分批绘制服务蓝图，形成服务规范手册。125图 2客户感知要素全景图Fig. 2Customer perception panorama围绕客户感知，建立覆盖服务全过程的“服务蓝图”工作模式，通过以客户为导向的服务流程、服务规范解决当前的核心服务问题。具体步骤如下：130135（1）识别需要制定蓝图的服务过程（2）识别客户（细分顾客）对服务的经历（3）确定关键流程和关键接触点（4）从客户角度描述服务过程（5）补充有形展示及内部支撑步骤（6）通过试点运营进行流程改造（7）固化成果，持续提升-4-以服务蓝图为工具，聚焦关键业务，形成新的服务规范手册。X 省运营商整理出了三大关键业务：第一是营业厅营销与服务协同流程，包括业务营销、预推荐、精确推荐；第二是国际漫游业务全程关怀，包括漫游开通、落地提醒、账单质疑；第三是资费透明关键接触点140145关怀，包括消费提醒、消费查询、套餐变更。营业厅营销与服务协同流程的设计是为了实现业务发展与服务提升齐头并进。促销活动满意度是 X 省运营商的客户服务短板，在营业厅内有针对性的进行业务推荐，可有效改善客户感知。国际漫游业务全程关怀是基于 X 省的城市特色提出的，X 省作为国家大都市，高端客户的商业活动与出境旅游频繁，重视国际漫游业务的客户感知关系到企业的形象。资费是客户最为关注的方面，也是全网工作的短板，资费透明关键接触点关怀的目标是要形成以客户为导向的标准服务蓝图，将全流程透明消费服务规范落地实践。X 省运营商针对上述三大类关键业务的 9 个细分业务，进行了服务规范的制定。2.2.3子体系 3：服务执行保障体系-弥合交付差距150155160165交付差距是指未能按设定的服务质量指标和服务标准提供服务。为解决这一问题，X 省移动建立了可量化可考核的服务执行保障体系，并监督保障执行。第一，设定年度考核与季度专项相结合的考核方式。优化满意度考核压力传递机制，在满意度结果考核的基础上，增设季度专项工作考核项目，将各阶段客户界面重点、难点问题的解决情况纳入季度考核，将结果考核和日常运营工作相结合。第二，建立服务质量指标矩阵，运营客户满意度。由外部客户感知质量标准驱动得出内部运营质量指标与标准，对各运营环节的服务质量进行综合评估，形成可量化的服务质量评估指数。服务质量指标体系在以客户感知为主要因素的基础上，充分考虑运营质量和风险因素，让服务质量评估更为完整。X 省运营商服务质量指标矩阵，从“客户感知、投诉、运营管理”三个维度，对网络、支撑、营销活动与资费等 9 个商业过程共 151 项关键质量指标进行全面监控，长期跟踪服务质量运营数据，实现客户满意度的运营管理。第三，借力服务例会制度，明确阶段工作目标，层层推进。每月定期召开分层分级的服务例会，明确阶段工作目标，解决短板问题。第四，持续完善服务质量通报制度，内部问题显性化。定期下发各类服务质量通报，跟踪各类服务质量指标运营情况和重点问题完成解决情况，实现服务质量指标日监测、周跟踪、月通报。第五，建立服务协同工作机制，将服务质量管理机制与常规工作进行对接。完善以客户为导向的工作机制与流程，形成协同的服务工作文化。2.2.4子体系 4：服务承诺管理体系-弥合宣传差距宣传差距是指未能履行向客户传递的承诺。X 省运营商采取的解决措施是建立服务承诺170175管理体系，使得对外服务优势显性化，对内服务荣誉显性化。X 省运营商面向客户开展垃圾短信有奖举报、积分抽奖回馈、“四心服务承诺进社区”、移动优势服务有奖答题等多种多样的活动，并通过第三方调研、客户回访、微博、互联网监控等手段对传播效果进行跟踪，开展与竞争对手的比较和客户调研，选出客户最欢迎的服务举措，加以提炼和包装，确定全年宣传口号和主题。X 省运营商同时也向内部发起倡议，鼓励从内部发现问题，及时进行改进，并且利用竞赛争星机制激发一线员工服务热情，树立一线服务标兵，从点滴中培养员工的服务意识。-5-2.3取得的成效采取上述措施后，X 省运营商的客户满意度有所提升，客户忠诚度领先度保持在全国前三。其投诉处理满意率有较大提升，升级投诉月受理量大幅下降。1801851903 策略建议运营商在酝酿客户服务转型的过程中，应以集团发展要求为导向，以客户服务关键控制点梳理及问题诊断、客户服务蓝图设计、客户服务质量过程管控机制建设为基础，实现转变服务经营理念，持续提升客户感知，保持客户满意度和忠诚度领先、促进业务增长的目标。具体实施应包含三大步骤：（1）以客户触点为抓手，推进服务现状全面诊断：依靠以客户接触点为基础的关键控制点梳理及问题诊断，全面掌握运营商自身客户服务现状。（2）以服务蓝图为工具，实施客户需求内部转化：借助服务蓝图理论，将客户需求转化为内部规范，绘制全程支撑服务工作体系全景图，制定每个服务环节执行规范。（3）以闭环管理为目标，固化服务质量管控能力：依据闭环管理思路，将服务质量全程管理思路予以贯彻，确保管理无断点。3.1以客户触点为抓手，推进服务现状全面诊断基于移动互联网趋势下的客户体验管理思想，梳理公司客户服务关键控制点、分析问题、优化关键服务规范及流程，塑造客户服务的差异化竞争能力，持续提升客户体验。33.1.1客户服务关键控制点梳理195200205210研究移动互联网趋势下公司的客户生命周期全景，分析生命周期各阶段的关键服务过程，研究服务过程上的控制点对客户满意度及忠诚度的影响，识别关键控制点。首先，针对目前公司重点关注的几类客户群（中高端客户、集团客户、在网用户、农村市场、校园市场、流动市场等），从服务、价值、竞争三个维度确定公司客户体验管理的重点客户群。在确定重点客户群的时候，需要关注三类客户：投诉客户、价值客户和竞争客户。投诉客户是指客户群中对运营商投诉抱怨较多，服务感知较差的客户群，通过提取客户服务部门的客户投诉统计信息，确定目标客户群；价值客户是指对运营商产生较高价值贡献的客户，通过提取计费系统中的客户账户信息，确定 ARPU 较高的用户为目标客户群；竞争客户是指竞争对手重点争夺的客户，通过提取客户的离网信息，确定转向竞争对手的离网用户为目标客户群。得到的重点客户群，即个人、家庭、政企三类客户的重点细分客户，然后通过焦点小组座谈和定量问卷调研的方式分析确定重点客户群所关注的关键产品。依据公司产品发展的关键策略，明确公司关键产品，如：短彩信、手机阅读、手机视频、手机支付、12580、LBS、WLAN、手机上网、IDC、家庭宽带、专线、综合信息化解决方案。通过上述过程，将可以确定针对个人、家庭、政企每类客户的重点细分客户的关键产品。同时，通过调研梳理客户生命周期的关键活动。在对客户体验进行管理时，关键是依据客户生命周期理论，按照客户的行为轨迹识别出影响客户满意度和忠诚度的关键接触点，进而围绕接触点进行客户服务的管理和运营。 客户生命周期研究围绕着两个维度展开。一是明确客户生命周期包含的阶段和具体活动，以及客户对于每项活动的感知重要性；二是明确客户对于某重点业务的需求，将这些需求映射到客户生命周期的各个环节。初步分析认为，客户生命周期包含了 4 个阶段 15 项活动。售前阶段包括了解业务信息、初始体验、契合需-6-215220求评估、决定购买；开通阶段包括业务请求、获取/下载、业务激活、配置与选择；使用阶段包括初次使用、个性化配置、服务信息提供、遇到问题、报告问题；挽留阶段包括问题反复、业务终止。同时，客户对服务的需求包含 5 类：可用性、易用性、功能性、性能、内容。在这五类服务需求之下可分解出若干具体的需求。不同客户群对于不同业务的具体细分需求不同。因此要分别针对每类重点客户群、每类重点业务，进行客户生命周期研究，将这些需求映射到客户生命周期之中。梳理客户生命周期的关键活动，要进行内部和外部的调研，明确客户生命周期包含的阶段和具体活动，确定每项活动的权重（客户感知重要性）及客户需求。综合内外部结果，最终梳理出公司各类客户的行为轨迹，明确各关键控制点的权重及客户需求，给出客户生命周期全景视图。2253.1.2客户服务关键控制点问题诊断体系化研究各关键服务控制点，评估客户实际服务感知与客户期望目标之间的差距，分析各关键控制点上的问题。首先进行关键控制点问题定位。基于“峰终定律”，客户在接触点上对关键活动的体验取决于其在峰和终时的体验，因此需确定客户体验的峰终时刻及相应的体验评价，圈定客户230235240245250体验差的环节并基于服务蓝图分析造成客户感知差的具体原因。4针对细分客户群在某一接触点上某一项活动进行展开，利用客户访谈和内部访谈，得到完成这一活动所需的具体环节，并画出这一活动的服务蓝图；根据问卷调查结果得到客户在每个环节上的感知，感知按照“喜悦、舒服、一般、不好、很差”5 个等级划分，归纳所有的调研结果后，即可圈出客户感知差的环节；然后再进行内部访谈，基于服务蓝图，分析造成感知差的原因。然后进行客户服务质量差距分析。基于“服务质量差距模型”，针对各接触点分析客户感知差距、明确问题产生的原因。从客户的角度看，“服务质量差距”是客户的服务期望与服务感知之间的差距；服务质量差距是由企业内部的“服务管理差距”造成的，具体包含四类：管理层认知差距、质量标准差距、服务传递差距和营销传播差距。客户服务质量差距分析首先要针对某一关键接触点进行服务质量要素展开，包括：美观度、实用性、易用性、可获得性、吸引力、信任感、界面、操作、交互、内容等。然后采用问卷形式进行客户调研，得出客户对于这些服务质量要素的服务预期（ES）和服务感知（PS）。若某一服务质量要素的服务预期小于服务感知（ESPS）则为亟待改进的要素。找出这些亟待改进的服务质量要素后，需要对问题进行分析，明确具体是哪几类服务管理差距造成了这一服务质量要素的服务感知差距，同时指出该服务管理差距的问题所在。最后进行关键控制点问题分析。经过了上述客户服务质量差距分析，得到了某一接触点在管理层认知差距、质量标准差距、服务传递差距和营销传播差距这四个方面存在的所有问题。然后通过内部调研和专家分析的方式，针对所有问题逐一提出解决思路，并且明确解决这一问题需要涉及到“组织、流程、绩效、人员、IT”中的哪几个维度，以便于在归纳所有问题的时候找出企业内部最薄弱的环节。3.2服务蓝图为工具，实施客户需求内部转化全面了解公司全程服务过程中支撑系统在服务和支撑方面存在的问题，深入挖掘内外部-7-255260客户对支撑服务不满意的具体原因，梳理支撑系统客户接触点和影响客户感知的关键环节。围绕客户感知关键环节，研究新型支撑服务模式，全景展现客户感知和客户需求，并将客户需求向前后台规范的转换，构成全程支撑服务工作体系的全景图，推动客户满意度的提升。通过研究成果的有效应用，使介入服务的每个员工、每个环节，都能把 “客户满意” 作为自己“服务到位”的标准，同时前后台联动，“前台服务客户，后台服务前台”，由内向外延伸，推动两个客户感知（内外部客户）的良性互动提升。53.2.1客户满意度指数模型客户满意度指数模型是分析客户满意度的基础，该模型明确了客户服务过程客户关注的核心点，为找到支撑服务突破点提供了方向。6客户满意度指数模型是一个因果关系模型，包括 6 个结构变量和 9 个关系，其中“感知265270质量”、“客户期望”、“感知价值”三个结构变量是决定客户满意度高低的原因，是关注的重点。（1）感知质量：客户在购买和使用过程中对质量的实际感受和认知；是提高业务支撑网客户满意度应该关注的重点。（2）客户期望：客户在购买前对需求的产品和服务寄予的期待和希望。与不同客户固有的性格、生活方式、消费心理、消费习惯等因素密切相关，同时与公司对服务水平的宣传有很大关系。（3）感知价值：客户在购买和使用过程中对所支付的费用和所达到的收益的实际体验。感知价值是客户同时考虑了价格和感知质量之后对服务的评价。价格不在本次设计的职责范围内，所以只能重点关注感知质量。2753.2.2服务蓝图设计模型服务蓝图是详细描画服务系统的图片或地图，服务过程中涉及到的不同人员可以理解并客观使用它，而无论他的角色或个人观点如何。服务蓝图直观上同时从几个方面展示服务：描绘服务实施的过程、接待顾客的地点、顾客雇员的角色以及服务中的可见要素。它提供了一种把服务合理分块的方法，再逐一描述过程的步骤或任务、执行任务的方法和顾客能够感280受到的有形展示。7以服务蓝图理论全景展现服务接触过程中的客户感知和客户需求，并将客户需求向前后台规范的转换，构成了客户服务满意度体系的服务全景图，为找到满足客户需求的工作要点提供了理论指导。-8-285图 3Fig. 3服务蓝图的典型图例Service Blueprint（1）客户行为：客户在购买、消费和评价服务过程的步骤、选择、行动和互动。围绕客户在购买、消费和评价服务过程中所采用的技术和评价标准展开（2）互动线：客户与组织间的直接互动。一旦有一条垂直线穿过互动分界线，即表明290295300客户与组织间一个服务接触产生（3）前台服务：客户能够看到的服务人员表现出的行为和步骤。围绕前台员工与客户的相互关系展开（4）可视线：将客户看到的服务行为与看不到的分开，同时把服务人员前台和后台做工作分开。（5）后台支撑：发生在幕后，支持前台行为的服务人员行为。围绕支持前台服务员工的活动展开（6）内部互动线：用以区分服务人员的工作和其他支持服务的工作和工作人员。垂直线穿过内部互动线代表发生内部服务接触。（7）支撑系统：内部服务与支持服务人员履行服务的步骤和互动行为。覆盖了在传递服务过程中所发生的支持接触员工的各种内部服务、步骤和各种相互作用。3.2.3基于服务蓝图制定服务标准规范服务蓝图的设计要从客户角度出发，描述服务的全过程，而非某个节点，同时要关注触点和服务展示的工具。首先识别需要制定蓝图的服务过程，分析建立服务蓝图的意图，由于服务蓝图可以在不305310同水平上进行开发，所以在设计前就需要达成共识。继而识别细分客户对服务的经历，每个细分市场的需求都不尽相同，对服务或产品的需求也存在差异，那么如果服务过程因不同的细分市场而产生变化的话，则要考虑是否为特定的客户或某类细分客户开发服务蓝图。之后要描绘服务过程，这时候要从客户角度出发，描绘客户在购买、消费和评价服务中执行或经历的选择和行为。从客户角度识别服务可以避免把注意力集中在对客户没有影响的过程和步骤上。描绘前台与后台服务员工行为的时候，先画上互动线和可视线，从客户和服务人员的观-9-点出发绘制过程、辨别出前台服务和后台服务，可以向一线服务人员询问其行为，以及哪些行为客户可以看到，哪些行为在幕后发生。315320把客户、服务人员行为与支持功能相连，画出内部互动线，随即可以识别出服务人员行为与内部支持部门之间的联系；这一过程中，内部行为对客户的直接或间接影响方才显现出来。最后，在每个客户行为步骤加上有形展示，说明客户可以看到的东西及客户经历中每个步骤所得的有形物质。8设计完服务蓝图后，要找出其中的关键点。以“欠费停机”过程为例：图 4“欠费停机后缴费重新开机服务过程“蓝图切片Fig. 4 part of a service blueprint该服务过程关键点如下：325330（1）客户信用体系由人来制定，是市场部承担的职责。信用规则模型设立的不合理可能带来客户不满和投诉。（2）业务规则固化在系统中后会自动触发，即业务规则的日常执行是由系统完成的。若系统程序在写入时或执行中发生错误，客户体验则不佳。（3）客户余额不足，会收到来自运营商的友好提醒短信，这种短信的自动推送能带给客户关怀，达到传统的人人交互的效果。但如果短信发送不成功或不及时则会带来不好的客户体验。3.3以闭环管理为目标，固化服务质量管控能力面对当前的市场环境，客户服务要实现从“服务结果考核导向”向“服务过程管控导向”转变，打造闭环的服务质量过程管控机制。服务过程往往包括产品推出、营销策划、营销实335施、客户反馈和售后服务这几部分，因此服务过程的管控也围绕这这五方面展开，包括：全业务产品质量监控、营销案协同审核评估、商业过程内部质量监控、投诉溯源工作机制、服务补救。9- 10 -图 4闭环的服务过程管控3403.3.1Fig. 4全业务产品质量监控Closed-loop process control of services在常规接触点服务质量监测基础上，跨部门协同开展长流程全业务重点产品质量监测，建立系统固化支撑和工作通报机制，及时向专业部门传递服务质量信息，协同解决全业务产品质量和服务中存在的问题。产品质量监控闭环管理机制包括事前、事中、事后三个阶段。345350355事前预防阶段，要对产品设计、资源准备和服务渠道进行监控。产品设计包括业务规定、业务流程、服务标准和营销案的设计；资源准备包括接入资源、内容资源、代维队伍和支撑系统；服务渠道包括营业厅、网厅、掌厅、短厅和热线。事中控制阶段，需要对业办理时间和网速进行监控。业务办理时间包括业务开通、保障、投诉和回访的时间；网速包括省出口流速、分公司流速和用户端流速。事后评估阶段，要对报障与投诉数量与处理质量、热线与上门服务人员服务质量和业务运营质量进行监控。报障与投诉数量包括报障数量、普通投诉数量、批量投诉数量、升级投诉数量、万客户报障占比、万客户投诉占比；报障与投诉处理质量包括障碍修复及时率、投诉处理及时率、重复报障占比、重复投诉占比；热线服务质量包括专席转接及时率和一次故障解决率；上门人员服务质量包括预约收视率和上门服务质量；运营质量包括 ARPU 值和时装率。跨部门协同工作要求品质管理部协同市场经营部、客户服务中心、集团客户部、数据部、工程建设部、网络部和信息技术中心等部门，对各项监测数据进行采集和整理分析，按月出具监测报告，促进服务信息共享。3.3.2营销案协同审核评估360365从客户感知和一线感知角度出发，加强事前、事中、事后跟踪管理，实现营销服务协同。具体做法包括：建立营销服务协同的全面质量闭环管理机制；依托营销管理系统，固化关键流程，提高流程效率； 设立过程性指标，加强过程对标，促流程有效执行，保客户感知提升。实现营销案管理的可溯源责任、可监控执行、可评估效果。全面质量闭环管理机制包含四部分。在策划阶段，要求客服部门对客户需求和感知进行检验，同时，策划人员需要对满意度影响进行预评估；在审批阶段，要对营销案的规范性和客户界面进行审核，对营销案进行风险评测，并制定应急预案；在营销案的执行过程中，要做到实时监控、及时反馈、迅速反应和客户感知保障；营销案达成后还要进行后续评估，评估该营销案的实施效果和服务协同情况，形成营销案策划指导手册，为后续活动积累经验。- 11 -3.3.3商业过程内部质量监控370内部质量监控指标包括运营指标和投诉指标两类。运营指标选取各商业过程运行过程中对客户感知影响较大的指标 ；投诉指标通过对相关商业过程投诉数据的分析和挖掘，评价商业过程的质量情况。10围绕业务支撑、电子渠道、资费套餐、新业务、促销等重点商业过程，梳理影响客户感知的主要因素，逐步建立并运营内部质量监控指标。375表 1商业过程监控Tab. 1Business Process Monitoring内部指标的建立要围绕着重点商业过程及其影响因素，梳理出一级指标和二级指标，明确各项指标的定义及获取方式，实现关键商业过程内部质量指标的量化监控，促进客户满意度管理从结果导向向过程导向转变。3803.3.4投诉溯源工作机制聚焦热点投诉、围绕重点流程、跨部门协作，挖掘投诉背后的问题，开展流程分析与优化。利用客服例会平台，各部门定期或根据需要对本部门完成优化工作进行汇报；同时，由服务管理部门牵头，不定期对相关工作推进情况进行通报和分析，督促工作落实。投诉溯源闭环工作流程包括四个阶段。首先，客户服务中心/分公司要根据客户投诉或客385户咨询发现问题，提交相关部门进行分析和优化；然后由专业部门开展问题背后原因的深度剖析，寻找问题根源；之后进行优化改进，由专业部门制定优化方案，并协同各责任部门按照优化方案和计划推进落实；最后再由客户服务中心/品质管理部根据监测到的投诉和咨询情况进行效果评估，跟踪并通报各优化方案落实情况。3.3.5服务补救390395通过研究不满意客户的识别、存储、维护和评估，建立闭环服务补救机制。不满意客户闭环管理流程首先要识别显性和潜在的不满意客户，显性不满意客户包括满度度调查得分低、短信评价低和投诉过程中明确表示不满的客户，隐性客户则需要通过客户行为分析、事件影响分析、不满意客户画像映射的聚类特征等手段来识别；其次要将不满意客户集中存贮与客服系统，便于实现动态更新和管理，同时要同步到经分系统，实现不满意客户的多维分析；针对这些不满意客户，省市要协同起来有计划、有系统地开展维护，了解客户不满原因，对不满意客户进行服务补救，提高客户感知，同时针对客户不满意的原因，采取有针对性的提升措施；跟踪分析维护和补救的效果，为后期制定补救策略提供依据。11参考文献 (References)- 12 -重点商业过程影响因素业务支撑话费信息准确性、可及时获得话费信息、欠费停机的及早通知、复机速度、业务办理成功率等电子渠道有用性、能用性、易用性等营业厅业务办理时长、排队等候时长、业务差错、服务规范执行情况等资费套餐套餐集中化率、综合单价、客户套餐使用情况等新业务产品质量、营销规范性等促销营销活动质量、活动效能、客户参与情况等1 罗晓娜，周明昱，杨丹，尹霞.基于客户感知验证的服务质量差距管理体系研究J.2012，（6）：69-744004054102 刘玲琳.以服务质量差距模型为基础的企业服务质量管理策略J.现代经济信息，2012，（24）:106-1063 贾秉炜.体验营销的触点管理J.销售与市场(管理版)，2010，（2）：74-764 於军，季成.体验管理之峰终体验法J.企业管理，2009，（9）：77-795 曾剑秋，袁野，张静.电信运营企业客户体验管理研究N.北京邮电大学学报(社会科学版) ,2013,(2).6 单友成，李敏强，赵红.面向客户关系管理的客户满意度指数模型及测评体系N.天津大学学报(社会科学版),2010,(2).7 许冬蓓.上海电信:系统实践追求五星标准-上海电信南区局漕溪北路营业厅服务业现场管理星级评价试点工作J.中国质量，2011，（10）：24-258 翟运开.基于服务蓝图的物流服务流程优化-以快递物流服务为例J.工业技术经济，2009，（12）：19-229 应江勇，周宇.电信运营商市场营销策划闭环管理实证研究J.移动通信，2011，（21）：60-6410 金典，金国强.基于精益六西格玛的服务运营精确化管理创新研究-以上海电信降低话费异议率为例J.研究与发展管理，2006，（5）：99-10511 张莹.我国电信运营企业服务补救策略探讨J.管理科学文摘，2006，（9）：51-53- 13 -