杰克韦尔奇：通用电气公司的革命

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Aguilar和Richard G. Hamermesh教授著。1981年。1977年，琼斯宣布使用代表宏观意义上的企业或行业区域的“分区”组织结构作为新的管理结构。琼斯的意图是分散审核工作量，并增加公司管理层的价值含量。在六大分区结构在公司植根后，琼斯总结道，“这一分区方法超出了我的期望。我现在只需审核6本计划报告，从而对其能够充分地了解以提出适当的问题。” 同上。财富杂志因其取得的成就冠之以“管理传奇人物”。琼斯进行这一组织变革还有其个人原因。他认为考虑其继任人的时候到了，而分区经理职位将有助于发现竞争首席执行官的候选人。此外，这一职位还有助于他通过分派管理人员管理陌生的企业来拓宽他们的能力范围。例如，杰克韦尔奇在成功地将工程塑料部门建成一个了不起的高科技企业后被调任主管家用电器的分区经理一职。并从这一职位被选为首席执行官。70年代，哈佛商学院的一位教授曾数次邀请韦尔奇讲学，他后来写道：“韦尔奇年轻的时候精力极为充沛，回答难题显得坦诚直率，而且具有显而易见的领导素质，这令我的学生们着了迷。我告诉学生们韦尔奇参加了通用电气公司首席执行官这一职位的竞争。韦尔奇每来访一次，事后我都询问学生们是否认为他会战胜其他六位候选人而成为通用电气公司的下一任首席执行官。尽管学生们对其他六位候选人的情况一无所知，但他们每次都认为韦尔奇与通用电气公司老套的首席执行官角色格格不入。这一职位将有可能由更传统的人士出任。韦尔奇从不循规蹈矩，对于这一点他并不向我的学生们隐瞒，而学生们也正喜欢他这一点。但对于他这种标新立异的人，落选是很自然的。我虽然也并不了解其他候选人的情况，但我和学生们持同样的看法，所以1980年12月通用电气公司宣布韦尔奇当选首席执行官的消息令我感到十分吃惊。对于这一结果我表示赞同的是，不管怎么说通用电气公司的管理人员和董事们能够挑选出一位比其他候选人更有可能做出艰难变革的新一任首席执行官。选择首席执行官的核心问题在于是延续传统还是进行变革之间的矛盾。这一次，通用电气公司最终能够从公司内部挑选出一位“离经叛道者”担当首席执行官。 Richard F. Vancil，移交权杖（波士顿：哈佛商学院出版社），1987年。韦尔奇的背景情况 节选自“通用电气公司：杰克韦尔奇的第二次浪潮（A）”（HBS案例，第391248号）。据韦尔奇自己说，他的价值观和信仰在其幼年既已形成：我是家里唯一的孩子。我出生时父母都已年近四旬。他们盼孩子盼了16年。父亲是列车长，人品很好，工作勤奋，顺服和气我母亲总是认为我能成大器。是她培养了我，教我如何生活。她让我养成独立自主的习惯。她总是认为要把握自己的命运。要面对现实，不要矫揉造作。每当我偏离了正道，她就会提醒我。她的建议总是积极而富于建设性，总是令人为之振奋。我很崇拜她。 Stratford Sherman，“杰克韦尔奇的思想”，财富，1989年3月27日。韦尔奇的一位中学同学在描述他时说：“他为人很好，虽然平平常常，但竞争意识极强，不屈不挠，好争辩。”他的一位大学同学说：“他好胜心强，这从他的眼神中看得出来。他遇事总是能考虑到下一步。”另一位同学说：“他不喜欢失败即便打橄榄球亦是如此。”还有一位同学说：“杰克并非生来就风度优雅，办事敏捷，他是依靠加倍努力去击败对手。”许多人都记得韦尔奇的一句口头禅：“我们还是朋友，对吗？” Marilyn Harris,等著，“杰克韦尔奇能够重塑通用电气公司吗？”，商业周刊，1986年7月30日。多年后，一位同事称韦尔奇的管理模式源于他打冰球的那些年。他说：“冰球比赛就是这样，比赛时对方把你撞到护板上，赛后又和你一起出去喝一杯。”韦尔奇经常使用“建设性冲突法”，迫使经理们为自己的观点辩护，即使可能会争得面红耳赤。“杰克会不停地追问你，提出反对意见，与你争辩。”一位经理这样说，“然后你据理力争，直到他同意。当然，一旦他表示同意，你就会尽你所能去做成这件事。”据另外一位经理讲，“即使你争赢了，你也不知道是否说服了他。或许他起初就同意你的看法，只是让你显示一下你的本领而已。”韦尔奇是伊利诺斯大学第一位仅花三年时间就获得博士学位的工程师。他1960年大学毕业后就进入了通用电气公司设在马萨诸塞州皮茨菲尔德的塑料部门。1968年，年仅32岁的韦尔奇成为通用电气公司最年轻的部门经理。由于无人真正了解该部门的工作，再加上对该部门也没有寄予过高的期望，因此韦尔奇有高度的自主权。当然，肩负的任务也很重。以底特律的汽车制造商为突破口，他迅速拓展市场，将产品销往世界各地的初始设备制造厂。海外业务的发展给了他更大的自主权，使他得以把一家小小的塑料厂发展成一个资产达4亿美元的大企业。他总是睁大眼睛，决不相信那些封锁信息或笼络员工的人。1977年，韦尔奇被调入设在康涅狄格州费尔菲尔德的公司总部，通用电气公司拜占庭式的官僚主义令他震惊。在他看来，公司管理人员应把精力放在开发新产品和增加销售额上，而不应该过多地干预生产工作索取口头和书面工作报告，以免生产部门为捞取好处把大量工作时间花在耍弄手段蒙骗公司管理人员上。每当想起灯泡厂为购置一套新的生产设备而花3万美元拍摄这套设备以说服总公司时，韦尔奇不禁感到心寒。杰克韦尔奇就职杰克韦尔奇于1981年4月就职，当时他刚刚过完45岁生日。身为通用电气公司的新任主席和首席执行官，他是这样描述公司的远景目标的：从现在起10年后，我希望通用电气公司被认为是独一无二、富有激情、具有企业家创新精神的一个企业以其无与伦比的优良业绩而闻名全球。我希望通用电气成为全球获利能力最强、高度多样性的公司，在其每一产品种类的质量方面均占据世界领先地位。 “通用电气公司：1984”（HBS案例第385315号）。韦尔奇在1989年哈佛商业评论的一次采访中说道：“1981年当我们首次制定我们的企业战略时，真正的重心是日本。整个组织必须认识到公司身处的环境更艰苦，竞争性更强，其中日本是新一轮竞争的佼佼者。9年时间，竞争激烈程度增强了5或10倍。” Noel Tichy 和Ram Charan，“速度、精简和自信：采访杰克韦尔奇”，哈佛商业评论，1989年910月，第114页。而且，当韦尔奇上任时，处于严重不景气状态之中的美国经济由于利率飞涨和强势美元而进一步恶化。就通用电气公司做出的战略反应，韦尔奇向一位HBS听众说道，“为通用电气这样多样化的公司制定出一个全面的发展重点或单一战略是不适合的。”相反，韦尔奇决定公司应该在其参与的每一行业领域中达到数一数二的目标。为此，公司上下需要注重质量和优良业绩。“对我而言，质量和优良业绩意味着超越最佳。如果做不到这一点，我们就应该扪心自问达此目标需要些什么？然后备足能源和资源力争实现目标。如果经济情况、环境和我们的能力决定了我们无法实现目标，我们就必须以同样的激情采取行动离开那些我们无法实现超越最佳这一目标的领域。”随着通用电气公司一方面拓展业务领域，另一方面从一些不利的行业中退出，韦尔奇发现需要简要地赋予其行动以战略意义。1983年，他提出了被人们称作（在他为一位记者画了一幅演示图后）“三领域概念”的新观点。公司所有企业被划分为（1）核心，（2）高技术，或（3）服务领域。只有主宰其市场的15家企业将被划入每一个领域。（见表2和表3。）其他的企业要么必须提出取得市场主宰地位的战略，否则就必须实行资产剥离。韦尔奇规定核心企业将注重“生产力和质量上的再投资”，高技术企业将通过收购和研究与开发方面的大量投资“保持领先地位”，而服务性企业则通过“增加能够创建新企业的优秀人员和连续不断的收购”求得发展。韦尔奇强调说，“我们掌握着一个简单而易懂的战略，说明了我们已经达到的、我们还未实现的、我们无法找到解决办法的和我们必须脱离的领域。我们必须适应这一观点，即脱离并不意味着人员无能或是管理不善；而是情况很糟糕，我们不能为此占用大量资金。”表4列出了韦尔奇以取得数一数二地位为目的而采取的进入和退出一些业务领域的主要行动。资产剥离所产生的利润被用于资助收购和其他企业的发展。表面上，官僚主义似乎在新的通用电气公司已经绝迹，但事实并非如此。为此，韦尔奇着重强调了众所周知的“裁员”。从1980年到1984年，公司员工总人数由402,000减少到330,000。新闻界谑称他为“中子杰克”，因为中子弹杀伤人员而不毁坏建筑物。韦尔奇认为这一雅号言过其实。他坚信象通用电气这种规模的公司需要保持“精干和灵活”以具有竞争力。他承认要保持精干就需要裁员，但他言明公司通过这一过程并无变得“简陋”之意。韦尔奇还看到公司的计划体系已经从新颖、注重新观念和有效性向官僚主义和起抑制作用的方向演化。为了加强开诚布公和建设性的讨论，公司针对计划审核进行了结构调整，由韦尔奇和两位副主席与每位战略经营单位经理进行个别非正式的谈话。韦尔奇针对每一企业的关键性问题指导审核工作，而不是侧重于全面的战略制定或计划理念。到1984年，他将200人的公司计划人员减少了一半。其目的是让“总经理相互就战略进行讨论，而不是计划人员之间进行讨论。” 前三段所列信息摘自“通用电气公司：1984”。通用电气公司的文化变革跳跃式前进1984年，尽管韦尔奇已经取得了巨大成就，但他宣称其计划才仅仅实行了15%。他说：“公司可以通过重组、消除官僚主义和精简机构来提高生产力，但不进行文化变革就无法保持较高的生产力。”1985年他在对通用电气公司全体员工的讲话中提到：我的观点是：避免渐进方式，要跳跃前进。不幸的是，大多数官僚主义者我们公司的也不例外仍然坚持渐进式思维，而不是希望进行彻底的变革。究其原因主要在于他们的思维局限于企业内部。变革企业文化迎接重大变革意味着不断自问自己和外界相比进展有多快，成效有多显著，而不是停留在和过去的一、两年相比我取得了哪些进步的问题上。和外部标准相比，我们是否行动得更迅速，干得更出色？变革文化先要从态度入手。我建议从最高层领导人员担负着领导整个公司重任的首席执行官和董事会开始。让更多的董事们必须想一想：这个组织能够接受多少？能够吸收多少？目前承受的压力是太小还是太大不断地向速度挑战。组织怎样才能知道其发展速度何时差不多正好合适？如果我提出组织应该拼命达到令其耗尽全力即将崩溃的那一点的话，我希望你们不要认为我是在耸人听闻。” Tichy 和Charan, 第112页。韦尔奇的人员观念在接受哈佛商业评论采访时，韦尔奇说：“优秀的企业领导人制定、阐明、积极地控制远景目标，并且不遗余力地为实现目标而奋斗。但最主要的是，优秀的领导者必须开明。他们深入组织接触下属员工。他们并不恪守成规旧习。他们不拘礼节，与员工开诚布公。他们将易于让人接近作为其孜孜追求的目标。他们总是不厌其烦地讲述自己的经历。“真正的沟通需要反复的、长时间的眼神交流。将意味着更多地倾听而非表述。这不同于做报告录像；不同于在报纸上发表声明。而是人与人之间通过旨在达成一致意见的不断相互作用的过程来认识和接受事物。这必须要求做到彻底的坚持不懈。对于我们来说将是一大挑战。公司中仍然缺乏开诚布公的意识。” 同上。第113页。“我的意思是说要面对现实，以世界的本来面目而不是你心中所期望的模样来看待世界。许多企业面临市场衰退，竞争更趋激烈和客户要求更高的情况时往往不可避免地做出过于乐观的预测。这样的例子不胜枚举。这表明他们并未利用通常变革所提供的机遇。市场变化并不是什么令人可怕的事情；而是洗牌重新开始游戏的重大机遇。坦率的管理人员领导者并不因为组织的脆弱而感到气馁。他们把真相告诉员工。而且他们对此并不感到担心，因为他们知道不管怎么说他们的员工是了解真相的。“通用电气公司中有些管理人员不愿变革，他们反复地要求我们不要打扰他们。他们因循守旧，希望在一旁闲着。事实的确如此直到他们以及他们的大多数员工不得不滚蛋。这是变革工作中令人头疼的部分。问题的关键是，决定你命运的并非是你手中的牌；而是看你如何去玩这副牌。其中最好的办法是要面对现实真实地看待世界并采取相应的行动。“大型组织要取得成效就必须结构简单。为此，其员工必须自信而且睿智。犹疑不定的管理人员会使事情复杂化。紧张胆小的管理人员则会使用厚厚的、错综复杂的计划教科书和杂乱无章的幻灯片，上面记录了他们从幼年起就开始了解的知识。真正的领导者需要的是井井有条。员工必须确信其组织中的每个成员从最高层到最低层都了解企业所力求达到的目标。但这并非易事。你无法相信要让员工们变得纯朴是多么困难，他们是多么害怕变得纯朴。他们担心如果变得纯朴，别人会认为他们头脑简单。当然，事实却正好相反。头脑清楚、意志坚强的人往往最纯朴。” 同上。113114页。“纯朴并不意味着简单化，尤其是当你试图将此意图贯彻到整个组织中去。当你缩减了管理层，剩下的管理人员的暴露程度就发生了变化。他们的工作彻底公开了。其中有些人的缺点和弱点会很快暴露；因为领导工作公开化令他们感到极不适应”。 同上。116页。韦尔奇在1989年通用电气公司股东大会上做出了与此相似的表述：“八十年代，我们发现要加快发展速度就必须更加精简。我们的企业员工成千上万。对繁杂冗长的远景目标无法做出反应。公司如果不精简就快不起来，而没有速度就不可能成功。“精简对于一个工程师来说意味着设计方案干净、简练、实用。在市场营销方面则体现为明白、简洁的营销计划。对管理生产的人来说是要确保生产程序符合逻辑，能让每个生产工人都能做到明白无误。在人际交往中则意味着朴实、直接、诚实。“但正如速度源于精简一样，精简则是建立在自信的基础上。但是，那些官僚主义者把自己的权威完全建立在自己的头衔上。这样的人不会有多少自信。只有不受头衔制约，地位与成就相称的人才会有相当的自信。他们做事不拖泥带水，愿意和他人分享信息，愿意听从上级、下属以及旁人的意见，然后大胆行动。“但公司不能分配自信。公司所能做的，也是必须做的是给每个人提供成功和奉献的机会，让他们自己赢得自信。那些陷入官僚主义泥潭的人是没有这种机会的，他们也不可能尝到成功的滋味。“速度精简自信。它们越来越受到重视。我们知道它们是如何形成的而且我们已经制定了计划使这三大要素在90年代得到加强。”韦尔奇认为通用电气公司的员工蕴含着丰富的资源可供挖掘，他希望维持对这方面的直接了解。为此，他保留了长期以来一直是公司传统组成部分的复杂的管理开发过程（所谓的CI和CII审核）。他每年春、秋两季分别抽出3个小时与每家企业碰面，审核其人力资源潜能及其开发过程。他大力支持通用电气公司的教育中心，即Crotonville研究中心，不过将其侧重点更多地放在具体的公司相关开发活动方面。韦尔奇的组织观念在1989年通用电气公司股东大会上，韦尔奇还讲道：“多年来，我们的管理机制在其建立时是可行的，而且商学院们对其推崇备至。公司设置了分部、战略经营单位、集团和分区以便制定严谨审慎的决策，求得平稳顺利的发展。这一体系取得了巨大的成效。对于70年代是适用的，但到了80年代就成了发展的阻碍，到了90年代则该走向坟墓了。“因此，我们废弃了这一套机制，连同没完没了的报告、会议以及公司自上而下火山熔岩般滚滚而来的文件材料一起丢弃。这样我们就会开始重视人员多年来，他们有一半时间遵照机制进行工作，而另一半时间则与之对抗大家突然间醒悟过来，能对以往需要几个月时间，经过许多书面手续才能做出决策的事情在几分钟内通过面谈就解决掉。但是这一变革还仅仅局限于上层管理部门。90年代，我们将在整个公司范围内加以推广。”一年后，他在1990年年度报告中这样说：“一个有上百年历史的公司其守旧势力不可能象耶利哥墙一样号角一吹就坍塌了。光靠公司管理层开展一些组织变革或动嘴说说是不够的。有许多顽固的旧习惯会阻碍变革，诸如长期存在的堂区管理制度、地盘争斗、身份地位、功利主义，以及企业的自我封闭这一官僚主义作风的最大弊端。” 对组织变革进行调查后，韦尔奇评论道，“现在，我们有些企业从最高层到最低层已经由原先的9层管理结构缩减至4层。这是我们的最终目标。过去我们有部门经理，地区经理，分区经理，单位经理，业务主管等头衔。现在正一一取消。过去从首席执行官办公室到各个企业中间还要经过部门、集团。现在首席执行官办公室可直接与生产部门联系。中间部门已经不复存在了，全不要了。” 不详。“通用电气公司总裁希望塑造灵活的巨人”，落山矶时报，1988年6月1日。在哈佛商业评论中，韦尔奇进行了详尽的阐述：“管理层次繁多会导致难以发现缺点和庸才。我坚信超负荷工作的管理人员是最优秀的，因为他或她没有时间去管闲事，去处理琐事，去打扰别人。记得每个经理的直接下属应该不超过6或7人这一理论吗？我认为10或15人应该更适合一些。这样的话，你别无选择，只能让他们自由发展、成长和成熟。有了10或15个下属直接汇报工作，领导者就可以把重点放在重大问题上，而不是细枝末节的小事上。“我们也削减了公司人员。总部出了问题可能会祸及整个美国公司。它会产生窒息、导致延误和不稳定。如果你打算在一线实行精简，那么后方总部人员过多是不行的。我们不需要找问题和挑毛病的人，不需要阻止进程的吹毛求疵之徒，他们的作用仅仅是做事后批评，他们妨碍了公司内部的交流沟通。现在，公司总部的人员是税务、财务或其他一些重要领域的专家，他们对一线人员能够起到协助的作用。我们的公司人员不再仅仅是提出质疑；他们也动手协助。这是思维方式上的一大变革：公司人员基本上向一线汇报，而不是反过来那样总部人员人人必须自问，我们如何起到增值作用？我们如何帮助一线人员工作更有成效，更具有竞争力？过去，许多公司人员的职能以控制而不是增值为取向。这样的人员必须让他消失。他们破坏了公司内部人员之间的情感基础” Tichy 和Charan，114页。“除去集团和分区这两个层次使得交流畅通无阻。现在，首席执行官与14个企业负责人之间能够直接交流。决策周期大为缩短，公司人员的干涉也大大减少。过去通常需要一年时间的重大投资决策现在只需几天就能做出。” 同上。115页。“我的做法是建立在对企业的非常简单的认识基础上的。如果我们有6个人呆在同一间屋子里，而且我们得到的信息完全一样，在大多数情况下，我们会得出大致相同的结论。而一旦我们就这一结论达成共识，我们就能够投入全部精力付诸实施。问题在于我们得到的信息并不相同。每个人的都有差异。事实上，企业并不复杂，产生复杂的原因是人们得不到他们需要的信息。这正是我们所要力图变革的。” 同上。116页。“我们还建立了公司管理人员委员会，即CEC。我们每季度抽出2天时间与14家企业的负责人和我们的高层管理人员碰面。这不同于乏味的、正式的战略性回顾。我们开诚布公地公开交流观点和信息，包括失败的项目。重要的是，这2天结束时，每个参与的人都得到并讨论了相同的信息。CEC在公司高层管理人员间营造了一种信任感，使大家相互熟悉，共同承担义务。我们将其视为对于我们未来取得成功至关重要的一种组织方面的技术“人们总是高估了企业的复杂程度。这不同于火箭科学；我们选择的是世界上较为简单的行业之一。大多数全球性企业都有3或4个主要竞争对手，而且你知道他们是谁。你对企业所能做的并不多。你并没有2,000选1的机会“我们1986年的管理人员会议集中了公司大约100位高层经理。在这次会议上，我们要求14家企业的负责人汇报他们企业中的竞争动力情况。我们是如何去做的呢？我们让他们每个人准备用一页纸回答5个问题：现今就全球而言，你们的市场动力如何？在随后的几年里将如何发展？在过去的3年里，你的竞争对手为了抑制这些全球性动力采取了哪些行动？你在过去的3年里为了影响这些动力做了些什么？在今后3年里，你的竞争对手为了抑制这些动力能够采取的最具威胁性的行动有哪些？为了如你所希望地影响这些动力，你能够采取的最有效的行动有哪些？“5张简单的图表。在经过这些我们经常更新的初步审核后，我们可以假设每个高层管理人员都对游戏有所了解，并都有了相同的游戏手册。这不需要很高的天赋。14个企业各自拥有一本5张图表的游戏手册。这样，当副主席拉里博西迪与欧洲的一个潜在合作伙伴，或是我与远东一家公司会面时，我们基于我们的游戏手册对情况的了解就总是具有竞争力。我们确切地知道什么是明智的；我们不需要某个重要人物没完没了地进行分析。这意味着我们应该能够快速做出行动。“我们对企业负责人所做出的最重要的承诺或许就是快速行动。他们的任务是建立和发展新的全球性企业。我们在办公室里的任务是协助，出去谈交易，进行收购，或是为我们的企业找到他们需要的合作伙伴。当我们的企业负责人需要我们帮助时，他们期待的不是研究而是回答。“以我们和汤姆森公司的交易为例。我们用我们的民用电子企业换取他们的医疗设备企业。这对我们来说是个机遇，在很大程度上帮我们解决了一个严重的战略性问题。当然我们迅速做出了行动。我们无需要求总部进行战略分析，这样省去了一大堆汇报工作。因此，我们花了大约30分钟就做出决策认为这一交易是合理的。接下来我们又花了大约2个小时与汤姆森公司人员一起制定出基本条款。我们5天后签署了意向书。当然，我们还必须就通常法律规定的细节进一步完善意向书。所以，交易从开始到结束总共用了5个月。汤姆森公司的意图也同样非常明确因此对于双方来说，一切进展顺利。” 同上。115116页。韦尔奇还针对通用电气公司传统的人事惯例进行了一些重要的变革。他认为必须彻底修改公司对经理和其他员工的薪酬制度。他希望给予个别贡献者更多的认可，对做出卓越贡献的人员提供更高的薪酬。他说：“平均的薪酬制度是渐进主义的主要基石。对于实干家，我们要给予很高的薪酬。而不是觊觎那些希望获得巨大成功但不幸失败的人所取得的微薄利润。惩戒失败可以促使人们成功。”同上。 韦尔奇打破了传统的管理人员薪酬制度。其变革深入到中层管理人员，加大了薪酬的区分度。取消高层领导人人都享受的10%到15%的奖金，而少数有突出贡献的经理则能够得到30%到40%的奖金更多的人则得不到奖金。同样，取消常规的4%到5%的工资增长额，而业绩突出的员工的工资则提高10%到15%。业绩一般的人员仅仅给予一般的薪酬。此外，作为奖励，他让广大员工都有机会得到一直以来只有高层领导才有的优先认股权。公司的许多管理人员和工人们对此变革持否定态度。有些人感到超负荷工作，有些人则认为公司引以为豪的忠诚纽带由于韦尔奇注重业绩而受到破坏。公司用民用电子企业交换汤姆森公司的医疗设备企业令许多人大为震惊，因为这最终表明任何东西都是可出售的。韦尔奇对于人们心存不满非常清楚，但他积极地宣扬变革的必要性。在接受哈佛商业评论采访时，他评论道：“如同美国、欧洲和日本的许多大公司一样，通用电气公司的员工期望公司终身聘用他们，公司也了解这一点，因而员工和公司之间隐隐约约有一种心理契约。公司很少解雇员工，除非有起因或出现严重的企业滑坡，诸如越战后的航空航天业。这导致公司与员工之间产生一种家长式的、封建的、含混不清的忠诚关系。你付出时间努力工作，公司就会照顾你一辈子。“这种忠诚会使员工只注重公司内部。而就当今的环境而言，人们的情感注意力必须侧重于外部竞争世界。除非企业在市场中取得成功，否则就不存在安全的就业庇护所。这种心理契约必须变革。所有员工都必须感觉到风险薪酬的利害关系。“我认为，忠诚不是为公司付出时间，公司反过来象把大伞为你挡风遮雨。忠诚是人们与外部世界抗争，并争取胜利的一种信念。他们的个人价值观、梦想和抱负使得他们相互吸引，集聚到象通用电气这样为其发展提供资源和机遇的公司的麾下。“新的心理契约，如果存在的话，应该是：通用电气公司的工作对于愿意竞争的人来说是世界上最好的。我们拥有最好的培训和发展资源以及环境，致力于为个人成长及其职业发展提供机会。”Tichy和Charan，120页。 讨论会通用电气公司文化变革的一大重要举措是举办讨论会。其主要目的是在公司上下贯彻一种不限定规则的讨论和解决问题的方法，韦尔奇认为这一方法是他和在公司Crotonville研究中心参加一般管理课程的公司管理人员一起学习时所体会到的。财富 托马斯斯图亚特，“通用电气公司新观念的源泉”，财富，1991年8月12日。杂志认为，讨论会实质上就是论坛，目的是解决3件事：参与者可以得到脑力训练；他们可以去除工作中不必要的任务；他们可以齐心协力解决问题。讨论会于1989年3月开始举办。“起初，一切都遵循被韦尔奇比作新英格兰城镇会议的形式进行。管理层从各个级别和几个职能部门中挑选出40到100人送到会议中心或是宾馆参加讨论会。穿着随意。讨论会为期3天，先由主持人讲话，他初步制定一份日程安排一般去除不必要的会议、形式、审批和其他枯燥乏味的工作。然后主持人离去。在外部协助人员帮助下，全部人员划分为5到6个小组，每组负责日程安排的一部分。期限是一天半，包括罗列出抱怨意见，争论解决方案和准备最后一天的发言。“讨论会的第三天才是不同凡响的。这时，主持人重又回到讨论会，坐在讨论室前排。他对讨论会的进展情况一无所知。高级管理人员也常常过来旁听。每个小组的发言人依次提出他们的建议。根据规则，主持人只能有三种回答方式：要么当场表示同意；要么不同意；要么要求发言人提供更多的信息在此情况下，他必须让该小组在既定日期完成此项任务。“半个小时我就浑身湿透了，”身材魁梧、说话直截了当的阿曼德劳森讲道。他是通用电气公司设在马萨诸塞州里恩的飞机发动机工厂设施服务部的负责人。他的下属们在布置房间时把他的位置放在背对着他的老板的地方。“他们共提出108个方案；对于每个方案我要花大约一分钟时间做出决定。而且我不转过头去就无法和我的老板交流。这让办公室里的所有人感到我很卑微。”方案种类繁多，包括设计设施服务部标志以激励员工士气，建立一家新的锡匠铺等。劳森只否定了其中的8个方案。“电工维克斯莱皮对于劳森所处困境并不做任何辩解：在你已经被告知20年里不准说话时，突然有人让你开口表述你的观点你将会毫无保留地告诉他们。劳森并非是在抱怨。1991年，讨论会上得出的方案会为设施服务部节省20多万美元。最具说服力的例证：同意让里恩的锡匠们基于一计时工人在棕色纸袋上勾画出的设计图与外部的一家供应商针对为粉碎机制作新的防护罩进行竞标。结果他们以$16,000的价格竞标成功，尽管对手报价$96,000。”“首期的几次讨论会实际上旨在建立信任感。韦尔奇说，你必须先经过行政管理这一关。如果你直接跳到复杂的问题上去，没有人会开口。因为这时提出看法会更冒险。其原因在于跨越了职能界限，让别人感到其领域受到了侵犯。为此，对讨论会的程序进行了变化。虽然后来举办的讨论会仍然属于“非自然行为”，但现在已经步入“自然区”。正如讨论会的一位协助人员所说的那样意味着各个小组成员均为天天在一起工作的人员或是同一过程不同步骤中的工作人员，诸如包装人员和运输人员或者是采购员和零部件管理人员。他们常常担负着在讨论会上收集某一棘手的问题的相关资料的任务。“技师艾尔托马斯在通用电气公司设在阿拉巴马州Burkville的塑料厂领导着这样一个小组。该厂生产莱克桑，一种用于制造自动缓冲器和牛奶瓶的聚碳酸酯。其目标是：提高“第一轮产出量”最终成为可供出售的颗粒状而不需再溶解并经过挤压机挤压的树脂。“虽然没有本垒打，”托马斯说，“但小组赢得了26个一垒打。他们在挤压层安装了计算机终端以便向负责树脂生产工序的工人提出预警。他们重新调整了将颗粒状物灌入纸箱的输送管，从而减少了溢漏。他们检查程序手册；有一页记事帖上写道，“这一程序完全没有必要，毫无作用。”新的程序手册由计时工人而不是工程师撰写。小组连续三个月天天碰面，花费大约为$10,000。他们的工作减少了37%的浪费。而且，托马斯说，这很有趣：我们学到了很多知识，而且没有老板在旁边监督着你。”“现在连客户、供应商以及合作伙伴都加入了讨论会。设在宾西法尼亚州Erie的机车油漆厂发现导致延误和返工的主要原因在于油漆的不统一。因为公司的供应商有两家。小组成员们劝说他们的老板拉尔夫舒马赫只使用Glyptal公司的产品，并要求其化学师加入进来与他们一起制定颜色和油漆一致性的标准。这样就不再需要双重检验了。同时他们还接通了两家工厂之间的直线电话。现在，油漆工作只需10班倒，而过去则需要11或12个班次。通用电气公司采用管理蒙哥马利沃德的赊购卡业务的花押字零售商信贷服务系统，使得现金入帐直接与公司主机连结，从而将新开客户帐户的时间从30分钟缩减至90秒。”在接受哈佛商业评论采访时，韦尔奇详细阐述道：“讨论会有其实际目标和思想目标。实际目标是根除自通用电气公司创立以来累积下来的成千上万种不良习惯。离开这幢具有112年历史的大厦怎么样？想象一下柜子和阁楼里会有些什么那些你准备来年春天使用的油漆用鞋，虽然你知道你再不会去干油漆工作了。我们的公司拥有长达112年历史的柜子和阁楼。我们要把这一切弄出去。重新拥有一个阁楼里没有陈旧废物的崭新的大厦，让游戏再从头开始。“其次我们要实现的是思想目标。就是每年安排八到十次让各个企业的负责人面对他们的员工（100人左右），听听员工们对公司有哪些想法，他们对各自工作有哪些满意和不满意之处，了解对他们采用的评估方式以及他们是如何利用时间的。讨论会促使企业负责人把握其企业的脉搏员工的观点、感情、情绪、不满，而不再是抽象的组织和管理理论。“最后，我们要谈的是重新确定上下级之间的关系。我想说说员工们每天都向他们老板提出的疑问：你为什么要求我做这些徒劳无益的事情？你为什么不让我去做不应该由你做的事情以便你可腾出时间进行一些创造性的活动？那才是领导的工作去创造，而不是控制。信任我能干好本职工作，别让我把所有时间都浪费在针对控制问题来对付你？“现在，你是如何让人们开诚布公地相互交流的呢？你让他们呆在一间屋子里反复研讨来解决问题。”Tichy和Charan，118页。 “我们曾经以极大的热情向全球传播我们的数一数二这一远景目标。对于讨论会我们也必须赋予同样的激情。这就是我们为什么对讨论会如此努力推广、如此投入的原因。” 同上。最佳管理法财富 斯图亚特。杂志称源于韦尔奇提高生产力观点的最佳管理法是插向企业惯例的又一把利刃。正是他本人率先提出这一做法，并在以后得到了验证。既然其他公司的生产力增长水平高于通用电气公司，为什么不紧跟而上？“这一任务交给了位于费尔菲尔德的企业开发人员。他们负责密切观察公司的收购对象，因此对其他公司的情况了解得很多。1988年夏天，他们开始详细调查企业界，向公司管理人员征询意见，寻找值得通用电气效仿的公司。从最初大约200个公司的名单中他们发现有24家公司至少在10年时间里维持其生产力增长水平高于通用电气。其中有一半公司同意通用电气公司提出的建议：让我们派些人去你们那学习你们的最佳管理思想；反过来，我们将一起分享研究成果，你们也可以了解我们采用的管理方法。参与者包括电子部件生产商AMP、Chaparral钢铁、福特、惠普、施乐以及三家日本公司。通用电气公司称这一项目为最佳管理法，花去了一年多时间。“一般来说，通用电气公司提出的问题是你们成功的秘密是什么？令人惊奇的是：得到的回答极其相似。几乎所有公司都注重管理过程而不是职能；即，他们更侧重于各个部门在生产过程中的相互协作而不是单个部门的业绩。他们还先于其竞争对手引进新产品，把供应商看作是合作伙伴。此外，他们的库存管理水平很高，每单位销售额所占用的流动资金低于通用电气公司。“通过最佳管理法研究带来了巨大的启示。公司认识到在管理和衡量的对象方面发生错位了。公司忙于制定目标和进行记录；相反，正如企业开发经理乔治齐普尔所说的，我们应该更注重如何完成工作而不是完成了哪些工作。“最佳管理法为变革通用电气公司的管理内容提供了经验基础。公司审计人员自从二十世纪三十年代起公司令人生畏的差旅核查人员改变了他们的工作方式。审计人员年轻而富有极大的潜力，他们过去常常都是财务出身；而现今有一半是业务或信息系统专家。审计负责人特里萨莱格兰德说：我十年前刚工作时做的第一件事就是数钱柜里的$5,000。现在，我们看着放在地板上价值5百万美元的存货，寻找改进过程的方法以降低这一成本。”“Crotonville研究中心根据最佳管理法这一项目的研究发现开设了一门课程。对象是公司的10家生产企业，每家企业每个月派12人参加该课程。尤其需要注意诸如管理信息技术等问题的服务性企业也有其专门的课程。此类课程以对非生产型公司，如美国运通，的研究为基础。”“通用电气公司新的管理技巧在其家电企业取得的成效最为显著。一年前，高级副总裁加里罗杰斯参观了公司设在蒙特利尔的加拿大家电子公司Camco，查看其针对新西兰一家小型家电制造商，Fisher & Paykel公司，的创意进行改进的进展情况。Camco公司的生产负责人瑟奇胡尔特发现了将Fisher & Paykel公司的工作车间技巧转而应用到产量很大的加拿大工厂的方法，从而自动加快了操作速度。这一变革并非没有遇到困难Camco公司一直无法按时生产出需要的模具但这已经令一向沉默寡言的罗杰斯感到非常兴奋了。“以下所描述的内容表明了通用电气公司新的管理技巧是如何起作用的。罗杰斯召开了城镇会议形式的讨论会介绍这一创意及其前景也就是根据定货情况进行生产的模式。例如，制造洗碟机只需几个小时，而要使消费者需求模式变化影响位于Louisville的组装线终端的产品组合则需要大约16个星期。目标是：在实际增加可供货量的同时将此周期缩短90%当客户定购指定模具时备有现货的可能性。财务经理大卫科特组织了一个跨职能小组来使用Camco公司的系统，即现在所说的快速反应。讨论会小组开始将程序图钉在墙上总共有500多幅图。其中的一个结果是：配送中心的工人现在对生产计划有了不同的理解，这使得他们能够提前告诉卡车司机运送物品何时备齐这一小小的不同将节省差不多一天时间，而且库存成本也将削减3百万美元。“共有200多位来自Louisville的管理人员和员工参观了蒙特利尔生产厂。其他人则乘公司的飞机飞往Crotonville研究中心参加最佳管理法课程，其中包括两个来自冰箱厂的车间管理员。其目的是让工会和管理层领导者看到注重过程的无等级合作的潜在效应，同时帮助缓和业已演变成“与我无关”这种对抗情绪的僵化关系。还有一个目的是针对已经能够大批量、依照订货量进行生产的公司开展研究其中有一家是纺织生产厂。”“自从一月份开始实施快速反应后，公司的家电生产厂将其周期由16个星期缩减过半，同时产品可供货量提高了6%。库存成本的降低幅度超过了20%这就是其为什么能够在萧条期尽管产量降低了5%的情况下仍然保持利润的主要原因。正如罗杰斯所说，这一项目的费用不超过3百万美元，但早已带来数百倍的回报。“这还不包括对于公司其他企业产生的效益。源自外部公司最佳管理方法的快速反应已经使家电企业成为通用电气公司内部最佳管理法领域中的热点。两年前，该企业因采取低毛利、强硬的工会和激烈竞争相结合的措施而使得Louisville成为公司凡是拥有远大抱负的管理人员最不希望去的地方有人称其为隔离牢房。而现在，公司其他企业纷纷组织人员来到这里学习如何利用这一创新的过程满足他们的需要。“通用电气公司进行的革命仍然非常脆弱。其中中间管理层是较薄弱的环节之一。工业和电力设备高级副总裁大卫吉尼佛沃特林说，你需要无私的、思想开放的管理人员来管理过程，但不管是通用电气公司还是其他公司，这种人才仍然稀缺。至于工人亦是如此。在纽约Schenectady，工会企业代理人芦瓦伦蒂说，我比过程慢了200%，但去年还是毫无异议地当选了；在里恩，参加讨论会的工人被同事告知这是为新合同赢得选票采取的一种手段但7月份里恩的当地居民通过了一个为期三年的全民公约，这还是1982年以来的第一次。”“韦尔奇能够用数字表明对于公司总是最关键的绩效。他认为，生产力公司通过实际收入（不考虑价格上涨因素）除以实际成本（考虑通涨贬值因素后）来进行衡量1991年将提高5%，而且几乎不会出现员工下岗现象，另外由于经济不景气生产量也不会增加。公司预期每一美元流动资金投入将得到5美元的销售额比讨论会和最佳管理法实施前的1988年增长了16.3%。“韦尔奇承认公司新的文化要变得稳固不变，如同现今所取代的旧传统那样不易更改，将需要10年时间。到那时，他说，公司就真正消除了等级结构。跨边界管理和多样性的协调在公司1990年年度报告中，韦尔奇为其组织提出了又一个挑战。他打算使公司成为一个真正的“跨边界管理”公司。“对一个实行跨边界管理的公司而言，供应商不再被排除在企业以外。他们与企业的关系更为密切，成为整个企业过程中可信赖的合作伙伴。公司了解客户的需求。公司每个成员都为满足客户的需要尽其最大努力。“跨边界管理的公司打破公司内部的职能界限；经营上无内外之分；而且诸如“管理层”、“高级职员”和“计时工人”之间的等级划分也被忽略或消除，以利于人们相互之间的合作。”另一个问题是通过韦尔奇所说的“多样性的协调”，即在跨边界管理的公司中企业之间相互就最好的想法、最先进的知识和最有价值的人员进行自由交流的能力，来帮助公司的13家企业互相合作。对于韦尔奇来说，快速反应项目所提供的学习经验从新西兰供应商，到加拿大子公司，到Louisville，到公司的其他组成部分恰如其分地解释了这一理念。对于这一系列行动能够带来多大变化以及需要多长时间，无论是公司内部人员还是外部人员都持保留态度。一位高级经理说，“当然，杰克必须使之看起来可行甚至容易办到。但事实并非如此。研究另一家公司的最佳管理方法是一回事但要将研究成果转用到象通用电气这样的公司则完全是另一回事。”Elderkin和Bartlett。 在接受哈佛商业评论采访时，有人问韦尔奇，“我们何时知道这些变革开始奏效？”他回答道：“最近有家商业杂志刊登了一篇有关我们公司的文章，列出了我们的企业，