00990现代企业管理理论

现代企业管理理论- 全面提高企业效率和效益、增强企业竟争力的制胜法宝现代企业管理理论认为，企业管理的对象包括人、财、物、信息、时间等五个方面，企业管理的职能包括计划职能、组织职能、指挥职能、控制职能、协调职能、激励职能等六个方面，企业管理的环境包括经济环境、社会环境、技术环境、政治环境、伦理道德环境、自然环境等六个方面，企业管理的基本原理包括系统原理、人本原理、责任原理、效益原理等四个方面，企业管理的方法包括经济方法、行政方法、法律方法、数理方法、心理学与社会学方法、教育方法等六个方面。所有者与经营者相分离是现代企业产生的基础和条件，现代技术和现代企业管理是现代企业的两大支柱，三者相辅相成，是现代企业不可缺少的特征，现代企业就是所有者和经营者分离，达到技术和管理现代化的企业组织形式。现代企业管理是适应现代生产力发展的客观要求，运用科学的思想、组织、方法和手段，对企业的生产经营进行有效管理，创造最佳经济效益的过程。正确导入和应用5S管理、精益生产方式JIT、现场工业工程IE、全面生产管理TPM、全面成本管理TCM、现代品管理MQM、方针目标管理MBO等当今工业界最先进的生产管理体系，就是现代企业管理理论在企业生产经营管理中的具体运用。现代企业管理必须“软化”美国管理学家指出，在经营最成功的公司里，居第一位的不是严格的规章制度，甚至不是科学技术，而是企业管理不仅需要“理性”，需要“条条框框”，需要“硬”因素；同样也需要“非理性”，需要“软”因素。随着高科技的发展和社会的进步，西方现代管理出现向传统管理挑战的倾向，强调管理的软化，重视企业文化的作用，形成了一股潮流。美国管理学家彼得斯和沃特曼在广名著寻求优势中指出，“在经营得最成功的公司里，居第一位的并不是严格的规章制度或利润指标，更不是计算机或任何一种管理工具、方法、手段，甚至也不是科学技术，而是企业文化或公司文化。”受此影响，前几年，我国也出现企业文化热。从最近在广州举办的“21世纪中国企业文化论坛”中可以感到文化的升温。企业家逐步认识到，管理必须以人为本，要有文化氛围。企业员工不仅是”经济人”，而且是”文化人”，企业管理要根据这种情况转变管理方式。因此，许多企业加大企业文化建设的投入，展开企业文化的竞争。但是，还有不少个业家对企业文化的认识仅仅停留于表层，并没有真正把握企业文化的内涵。企业文化包括四层结构：即表层的物质文化，浅层的行为文化，中层的制度文化和深层的精神文化；形成一个由表层到深层的有序结构。精神文化是企业文化的精髓，是核心层。因此价值观是企业文化的重要内容。可以说，企业文化是以企业共同价值观为核心的一整套文化体系，企业文化必须要形成群体的价值观，要塑造人文精神。科龙以“万龙耕心”塑造企业文化，大大提高了企业的综合竞争力，这就抓住了企业文化建设的更根本。当今，知识经济的浪潮补面而来，网络技术迅速发展，企业文化需要更多的灵活性和多变性。固定的企业文化模式没有生命力，每个企业都需要根据环境的变化和企业的特点构建本企业的文化特质。不过，不论什么企业在企业文化建设中都必须注意几个问题：第一，要充分考虑和发扬民族的文化情神和文化遗产，如懦家思想对企业管理中的人际关系协调也有一定的作用。第二，要有时代特色，把企业文化构建与时代的精神溶为一体，大胆吸收外来文化的精华，形成“学习型的文化”。第三，要有企业的个性和识别系统。具体的做法则针对不同的企业“对症下药”。 摘自：华夏纸业论坛 作者：陈池扁平化-现代企业管理之道网络 2002年12月22日 微观对管理者来说，现在必须记住一个崭新的名词：扁平化。扁平化这个词在新一代管理大师们的著作中频繁出现，在谈论组织革新与组织改造的时候，少不了要谈到它。层级结构要理解扁平化，先得从与扁平化相对应的一个词“层级结构”谈起。传统组织的特点，表现为层级结构。一个企业，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者；基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。传统层级结构的组织形式，源于经典管理理论中的“管理幅度”理论。管理幅度理论认为，一个管理者由于精力、知识、能力、经验的限制，所能管理的下属人数是有限的。随着下属人数的增加，可能存在的相互人际关系数将呈指数增加，信息量和管理难度也是如此，当下属人数增加到一定程度，就超越了管理者所能有效管理的范围。而且越往高层，一个管理者所能有效管理的下属越少。通常，基层管理者能有效管理的下属不超过15-20人，中层管理者能有效管理的下属不超过10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。当一个组织的人数确定后，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次，管理层次与管理幅度呈反比。 在传统管理模式之下，当组织规模扩大，而管理幅度又有其极限，管理层次就会逐步增加。那些大型跨国公司的员工人数可达几十万人，管理层次就更多了。据说IBM管理层最多时高达18层。层级结构批判传统管理理论大多是围绕层级结构的组织特点提出的，如“经营管理理论之父”法约尔提出的“管理十四条原则”就是如此。按照法约尔的理论，上级不能越级指挥，下级不能越级请示汇报。这在传统理论中被奉为经典。但层级结构的组织形式和与之相适应的经典管理理论，遇到了强大的挑战。如按照法约尔的理论，IBM最高决策者的指令，要通过18个管理层最后传递到最基层的执行者，不但时间极其缓慢，而且传递过程中的失真、扭曲可想而知。层级结构的组织形式，在相对稳定的市场环境中，是效率较高的一种组织形式。但在目前遇到了二方面的强大挑战，一是企业组织规模越来越庞大，产生了一大批被称为“恐龙”的超级跨国公司，企业管理层次已经多得难以有效运作；二是外部环境快速变化，美国英特尔公司董事长葛洛夫有一句经典的话来概括这种变化：“现代社会，唯一不变的就是变化”。葛洛夫为此提出了“十倍速变化理论”。外部环境的快速变化要求企业快速应变，具备极强的适应性。而管理层次众多的层级结构所缺少的恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性。扁平化如何解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题？最有效的办法就是扁平化。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。扁平化得以在世界范围内大行其道的原因，一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。以产品销售渠道的扁平化为例，传统的销售渠道是多层次批发，渠道层次多，环节多，渠道长，渠道链上的经销商数目呈指数级数发散，这是一种典型的层级结构组织形式。但当前大多数优秀企业已经摒弃了这种渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。扁平化趋势表现在：渠道层级减少，渠道缩短，而渠道宽度大大增加。扁平化销售渠道最显著的特点，一是渠道直营化；二是渠道短宽化。在因特网和电脑异地联网成为可能之前，市场信息的传递只能通过电话、传真、信函等方式进行，公司难以对众多经销商提供的、来自市场的大量原始信息进行处理，企业的信息反应能力极度缓慢。在当时情况下，金字塔型的渠道结构有利于信息的处理。随着信息技术的发展，现代网络技术和功能强大的营销管理软件能够对众多经销商反馈的大量信息进行快速处理，并能通过因特网将企业的信息“集群式”(即在同一时点向所有对象传送信息)传递给经销商。因此，渠道扁平化过程中所遇到的信息的传递与处理问题，能够通过现代信息技术迎刃而解，这极大地推动了渠道扁平化趋势的发展。虚拟扁平化虚拟扁平化是在传统金字塔组织结构的基础上，应用现代信息处理手段达到扁平化的基本目的。即在传统层级结构的基础上，通过计算机实现信息共享，不必通过管理层次逐级传递，从而增强组织对环境变化的感应能力和快速反应能力；通过计算机快速和“集群式”的方式传递指令，达到快速、准确发布指令的目的，避免失真现象。虚拟扁平化最典型的案例子微软的“数字神经系统”。微软的日常工作都在“数字神经系统”之上，数字可以告诉你许多故事，帮助你决策。微软的数字神经系统一个最大的好处是，它能让坏消息传得快，当公司的肌体任何地方出了问题，就不会等一级一级汇报上来、等问题大到无法解决时才被决策者发现。 企业管理如何应对“入世” 中国已经加入WTO“入世”将使中国的每一个企业家或企业经营管理者真正理解什么是现代企业管理，以及现代企业管理对企业生存与发展的重要性。 “入世”给中国产业带来的挑战是多种多样的。针对中国企业管理的现状，这些挑战可以归结为两个方面。 一、是企业运行和管理的外部环境将发生巨大变化。来自外部的强制性竞争压力将使国内企业既不能也不敢再在管理上掉以轻心。加入WTO，预示着中国经济将进一步向全世界敞开自己的大门，进一步降低关税，减少非关税壁垒，向外国资本、跨国公司开放更多的投资领域和市场；预示着更多的外国商品和服务将涌入国门，市场竞争加剧，原有的市场份额面临重新分配。来自国外的竞争，使几乎每一个产业或每一家企业都会受到不同程度的冲击，企业管理的难度也将前所未有地增加。二、是中国“入世”将强化企业对国内优秀人才的争夺。外国资本和跨国公司进入中国市场后对各类人才不拘一格的争夺将会成为中国企业能否生存的最大威胁，优秀管理人才的匮乏将对中国企业管理水平的提高产生影响。目前，中国企业人才随意流失和无序流动等现象较多，由于缺乏“给头脑定价”的政策，以及人力资源管理水平较低，人才频繁跳槽，往往导致企业发生管理危机，因此而造成企业经营失败甚至倒闭的事例已经不胜枚举。可以预见，中国“入世”以后，外国资本和跨国公司将会以高薪聘用、委以重任、出国培训、组合报酬等种种优厚条件，以及科学高效的人才管理方式与中国企业争夺人才，这将导致中国企业特别是国企的人才流失。从全局、长远的角度分析，加入WTO意味着中国企业有了更多、更广泛参与国际分工和国际合作的机会，能够更为直接地引进、借鉴和学习国际先进的经营理念和管理方法，从而给国内企业带来崭新的管理视角和发展思路，推动中国企业技术进步和管理创新进程，迅速跟上国际先进企业的发展步伐，使中国企业管理向更高水平迈进。中国加入WTO，使中国企业管理向何处去这一问题变得不容回避。对每一个中国企业家或企业经营管理者而言，其战略思想的高度、把握机会的能力、经营管理的水平都将面临重大的考验。中国加入WTO后，在客观估价加入WTO后的形势变化，以及正确认识、充分分析面临的冲击、机遇和挑战的基础上，我们需要的是振奋精神，抓住契机，以积极的心态迎接挑战。目前至少要在下述5个方面强化企业管理工作：1强调在不断变化的环境中寻找机会、消除威胁。这实际上强调的是企业的战略管理。中国加入WTO使企业不但要参与国内同行之间的竞争，而且要全方位地面对来自国际的竞争。能否从日益“不可预测”的市场变化中寻求机会、消除威胁，将成为中国企业管理的首要战略出发点。2重视以人为本的人力资源管理。企业人力资源的管理决不仅仅是简单地加强对人员的培训，而是要致力于开发和完善独特的人才培训机制，实施终身学习、不断成长的激励机制。要着力塑造吸引人才、留住人才的企业文化氛围，造就能令人心情舒畅、有助于激发和释放创新能力的宽松环境，增强企业人员对企业的归属感，努力塑造团队合作精神。3不断培养与提高企业组织能力。组织能力是企业持续发展的内在动力，企业竞争能力及地位因组织能力而得以不断重新确立和巩固。组织能力是建立在组织素质和组织结构基础之上的。组织素质是一个组织的根本优势所在，而组织素质的培养和提高则要靠持续的修炼，也就是说，要成为一个学习型组织。组织作为动态的、复杂的系统，随着形势的不断变化，具有进化和应变的特征。组织素质越高，这种特征就越突出。加入WTO后，企业组织需要在更为错综复杂、瞬息万变的环境下生存和发展，就必须能够从外部准确而及时地获取信息和知识，迅速调整自己的内部结构以适应环境的变化。目前，我国企业组织结构较多地采用金字塔型，严重阻碍了企业不同部门和具有不同知识结构的人员间的接触和交流，不利于信息的流动和传达，妨碍了知识的更新和应用。这就需要充分利用信息技术这样的高科技手段来实现组织变革，积极探索与推广层次很少的扁平型组织、成员之间能有效沟通的网络组织、有利于鼓励内部创新的半自治组织、无固定边界的非正规组织等等。4从单纯的竞争战略走向竞争合作战略。竞争规律是市场经济的基本规律之一。在经济全球化和知识经济的推动下，人们已经开始认识到单纯强调竞争的思维定式有许多缺陷，或者说，竞争的内涵已经在发生变化。企业为了实现持续创新，应当与供应商和用户等利益相关者，甚至竞争对手建立战略伙伴关系。竞争对手之间完全可以寻求和睦相处的共同点，将各自的优势综合起来，努力扩大与开拓市场，共同分担风险，分享利益。近年来，西方发达国家企业实行合并和战略联盟的浪潮一浪高过一浪，就从某种意义上反映了这种管理新思维。5强化对知识产权的保护，学会运用品牌战略。WTO协议的重要内容之一，就是保护知识产权。对中国企业的经营管理者而言，保护知识产权方面的知识和意识还相当薄弱，因而需要引起足够的重视，通过加强学习逐步掌握这一武器。一方面，在企业内部进行适当的管理战略调整，培育和奖励员工的创新精神，创造有利于技术发明的法规环境，加强对技术及技术贸易的管理，千方百计地促进企业自身的技术进步与发展；另一方面，在企业外部与国际社会积极进行适当的交流与合作，努力争取国际社会的技术援助与支持。现代企业管理新潮流 CIS革命随着市场经济的发展，企业的生存环境发生了很大变化,竞争已经从单一产品的价格战、质量战、品牌战，逐步演变为目前的企业综合形象战。CIS作为近年在国际上出现的一种新型现代企业管理理论，已被许多著名企业导入与应用，并在日趋激烈的商战中显示出了巨大的威力。CIS (Corporate Identity System) 意为企业形象识别系统，它是将企业经营观念与精神文化，运用整体传达系统，传达给企业周围的公众或者团体，反映企业的自我认识和公众对企业的外部认识，以产生一致的认同感与价值观。它由企业理念识别（MI)、行为识别（BI)以及视觉识别（VI) 三个有机整合运作的子系统构成。它通过确立符合企业实际且富有个性化的经营理念，策划设计体现企业理念的行为规范、活动体系以及具有冲击力的视觉识别体系，以逐步建立、形成与优化企业的综合形象。CIS作为一种现代企业战略，具有前瞻性、有效性及系统性特征，是现代企业管理发展中的一场革命。综观近几年的国际市场，以CIS开发导入最受企业重视，已经不难找到印象深刻、形象良好的商品及企业形象，如可口可乐、富士胶卷、麦当劳、P&G、TOYOTA、丰田等等，而它们均是在全面实施CIS战略下取得的成果。CIS对现代企业发展意义重大，首先它为企业市场竞争提供一种有利武器，良好的CIS可有效统一和提升公司形象，不仅有利于企业与顾客的沟通，而且能够制造产品与企业的差别优势，创造名牌，提高经济效益；第二，正确导入CIS可理顺企业内部关系，规范企业行为，实现企业素质与管理水平的提高；第三， 通过导入CIS, 使企业文化得到优化，能有效提高企业员工的工作热情与积极性。同时，它还对社会文化环境的改善发挥一定作用；第四，通过导入CIS,可大大提高企业的信息传播效率，减少浪费，同时使其无形资产迅速增值。80年代末，CIS才被引入我国，广东太阳神公司是较早成功导入的案例之一。经过近几年的介绍、宣传及示范，已在全国范围内掀起了CIS研究开发热潮。许多企业开始注意到CIS的重要性，并着手进行导入与应用。目前我国企业导入CIS的状况，呈现出南热北冷，东热西冷，大热小冷，外资与民营热、中小国企冷的局面，存在着过分强调VI，忽视BI与MI；策划人员单调，缺乏管理人才；操作程序倒置，即先做VI，后做MI与BI等三大误区，整体应用尚处于初级阶段。根据国内外经验，企业导入CIS需要具备一定的条件。首先，企业CIS是市场经济条件下的产物，因而企业应具有健全的现代企业制度，经营机制灵活；企业家素质较高，理念正确，有强烈成就感与事业心；产品质量良好；生产规模、管理基础、经济效益等方面有相当基础；另外要掌握好CIS的导入时机。根据目前状况，我们认为企业在导入CIS时应特别注意以下几方面的问题：企业要正确认识CIS对企业发展的作用，既不能持CIS无用观点，认为CIS仅仅是一种时髦装饰，也不能将其作为企业扭亏增盈的唯一法宝，应在导入CIS时同时系统考虑企业的综合管理问题。准确把握全面导入CIS的时机，正确的导入时机是CIS导入成功的关键。一般应选择在企业经营状况较好，未来不久有较大发展的战略转折时期较为合适。对于高起点新建企业，可考虑在建立初期即导入CIS。导入时应严格按照CIS工作程序进行，一般的程序如下：（1）提案阶段，包括明确导入CIS的动机与目的、组建负责CIS的机构、安排作业的日程、预算导入CIS的费用、完成提案书；（2）调研阶段：确定调研总体计划、分析与评估企业的营销状况 、企业总体形象调查与视觉形象项目审查、调查资料的分析与研判、完成调研报告书；（3）策划设计阶段：完成总概念书的策划、创立企业理念、开发设计视觉识别系统、办理有关法律行政管理手段；（4）实施管理阶段：实施内部传播与员工教育、推行理念与设计系统、组织CIS对外发布、落实企业各部门的管理、导入效果测试与评估。企业导入CIS应委托有关的形象策划咨询机构或专家小组协助进行，但不能交其包办，应在整个过程中委派专人予以配合。企业应在MI、BI的策划过程中起主导作用。对近期不具备全面导入CIS的众多企业，可考虑采用侧面推进策略，比如先确立良好企业理念，建立健全企业行为规范，做好企业标识、商品商标以及广告宣传等项工作，待条件成熟后再系统导入。总之，CIS是现代企业管理的一场革命，是现代企业迅速发展壮大的有利武器，任何企业都应予以足够重视。企业以什么为核心？一种是企业以人为本；另一种是企业以制度为核心。1、增强企业生命力什么是企业的发展？应该说，一个企业，无论是初建的，还是业已形成的，它都必须具备一个共同的基础，就是企业生命。企业和人一样具有生命，也一样有从新生到死亡的过程。当然也有再生的能力，这种能力，A管理模式称之为“企业繁殖”。企业只有具备了这样的能力，才算是真正具有了以人为本的能力，才是有了生命。具有生命的企业可以不断地培养和吸引人才，不断地开发新的产品，不断地扩大和占领其生存空间。维持企业这种生命力有两种因素：一种是企业制度，另一种是职业经理。A管理模式致力于为企业建立一套健全的管理制度，同时为企业塑造包括职业经理在内的一大批管理人员。 2、建立制度使企业自动化运作1） 建立制度使企业自动运作一个企业依靠个人的威信、人格魅力去管理和影响他人，一个企业依靠强权实行上级对下级的控制和管理，都可以成为企业的一种管理方式，但这种管理方式随着威信和魅力的降低，随着强权的瓦解，企业的管理基础将会彻底崩溃，直接导致影响生产、员工流失和损失客户。只有制度是不随个人的因素而影响企业的，他靠科学合理的授权、约束和控制，以及对制度适时的调整，使整个企业有效、健康地发展。2） 为企业建立管理平台，让其他管理手段运行于其上A管理模式帮助企业建立科学有效的管理制度，帮助企业建立垂直指挥、横向联络检查和反馈等体系，使企业形成了一个管理的平台，其他的各种管理体系（如计算机信息化管理）可以在此平台上高效地运转。3、建立模式复制企业，为企业高速发展做准备企业通过建立管理模式使自身经营管理合理有效地进行，当企业具备扩张实力的时候，企业可以把自己已经成熟的管理模式输出到新建企业、兼并企业或者合作企业，在新的企业快速建立起管理体系和企业文化，做到管理能力和企业扩张同步发展。事实上，企业扩张时所表现出的主要问题是，企业的管理能力严重滞后于企业的扩展速度。什么是A管理模式？A管理模式来源于跨国集团，诞生在中国大地，具有足够的中国特色。1997年10月25日中国企业管理协会召开论证会，与会的国家经贸委、体改委的官员和部分专家学者对A管理模式给予充分肯定。 八十年代初，跨国企业集团闯入中国这块神秘的土地。为了站住脚，他们花了上千万美元，请咨询公司和中国人一起，搞了一套适合中国国情的管理模式。它在中国大型合资企业实行了十几年之久，证明是高效、实用的企业行政管理模式。他们培训出第一批职业经理，刘光起就是其中一员。被派到外国大企业去当经理，回国之后，以其所学，先后在大连、海南、沈阳、北京等地的国有和民营企业做总经理，进行示范性管理。结合中国国情总结出A管理模式。A管理模式的重要观点 受监督的个人负责制企业动作以预算为核心一个上级的原则既无重叠，又无空白的分工原则逐级指挥、逐级报告的原则工作程序控制各部门之间的动作指挥系统不能任意改变工作程序必要时才设副职四小时复命制述职是双边的，不是集体的检查可以越级，检查必须重叠合适偏高"的用人原则员工要保护自己，表现自己鼓励员工的雄心-Ambition管理模式不能拼凑，不是"百衲衣"把80%的命令变成培训动力加润滑，企业才能正常运转竞争是激励的基本手段发展企业是激励员工的最好手段。A管理模式的内容基础篇：预算计划系统组织系统企业文化系统运作篇：垂直指挥系统横向联络系统检查反馈系统人才篇：人才招聘任用系统培训系统激励系统G管理模式（General Management System），简称GMS。郭咸纲，北京前沿创新企业管理研究所所长， G管理模式专家顾问团理事长、首席专家，多家企业首席管理顾问专家。 青岛人,1965年出生， 工商管理硕士（MBA），管理学博士 in Management)。 郭咸纲博士是G管理模式（GMS）创立人，他曾任企业厂长，集团公司董事长兼总经理，市级人大代表、大学教师等职，现正致力于管理思想和管理模式的理论探索和可操作性研究，其成果分别以“郭咸纲管理思想丛书”和“G管理模式丛书”形式由经济管理出版社和企业管理出版社陆续出版。 郭咸纲博士的主要研究方向是：西方管理思想史研究；企业管理模式研究；跨国公司全球经营战略研究；现代企业理论前沿课题研究。 郭博士主要著作有：西方管理思想史(第一版）（第二版）、G管理模式：人+制度+创新(第一版）（第二版）、企业标准化管理体系GMS2001制度范本、百事通系列丛书（共10册）、G管理模式系列丛书（共10册）等。发表有关论文数十篇，有代表性的有：“企业多级动力机制分析”，“跨国公司跨文化管理问题探讨”，“战略管理的新视角-战略弹性”，“儒家管理思想的发展”，“孙子兵法与商战谋略”等。 西方管理思想史 G管理模式创立人郭咸纲博士历时10年，倾心成就的一本全面论述西方管理思想的演变历史的著作。全书涵盖了西方早期的管理思想、科学管理理论的诞生及其发展史、古典组织管理思想的出现、现代行为科学的产生及其发展、现代管理理论的丛林、当代管理理论的新视野等丰富内容。对20世纪80年代以后西方管理思想及其理论的发展作了较为详尽的阐述，并且将东方管理思想对西方管理思想的影响作为专题予以论述，最后概括性地分析、预测了当前管理理论前沿发展的总趋势，该书于1999年第一版出版发行后受到学术界和管理界的广泛好评。已被国内许多高等院校与培训机构引入作为该门课程的首选教材。经郭咸纲博士认真修订后，现今已推出了第二版。 G管理模式·思想篇：人+制度+创新管理实践可以千差万别，管理环境也可以变幻莫测，但管理思想在一定条件下却具有普遍性，只有在科学的管理思想指导下经营企业，才能使企业的经营获得真正的成功，并使之真正掌握管理模式的精髓，达到事半功倍的效果。G管理模式认为人是企业中最重要的资源，是企业管理之本，制度是企业管理之法，创新是企业管理之源。人本管理使企业能够存在，制度管理使企业能够发展壮大，创新管理使企业经久不衰。该书系统地阐述了G管理模式的核心思想、理论基础、企业发展的不同阶段及十二个不同的子模式。 G管理模式·运作篇：标准型场变管理模式G管理模式，又称标准型场变管理模式，G管理模式·运作篇将全面阐述这一模式的基本结构、思想内涵和作业方法，为企业管理运行提供实战参考。标准型场变管理模式由理念系统、组织系统、运行系统、策略系统、完善系统、场态系统和场变系统七个系统组成，前五个系统为标准型系统，后两个系统为场变系统，它们共同构成了标准型场变管理模式。 G管理模式·制度篇：决定企业成功的先进管理制度 一套科学完善的管理制度，可使企业高效运转，可使企业各职能部门分工明确，职责清晰，监控有力，处置及时，可以充分调动全体企业人的积极性和创造力，可以使企业统一协调，目标明确，鼓励创新，团结高效，可以引导企业走向新的辉煌。G管理模式·制度篇是一套实操作极强、先进完善、实用高效的制度大全。本书可为企业界、学术界提供完整的、可借鉴的企业标准化管理实践范例。 企业标准化管理体系GMS2002表单范本企业的生存与发展,需要有科学化、规范化的管理作支撑，而管理流程表单化是企业规范化管理的一个重要方面。企业拥有一系列表单体系，并通过对该体系的实施和不断完善，使企业管理井然有序、协调高效。随着经济的不断发展，信息交流和信息处理在经济管理工作中起着越来越重要的作用，企业对管理工作的流程、表单更加不容忽视。但目前不少企业对表单的规范、系统、全面、合理等方面还存在着差距，为了加强企业对管理表单的规范化与标准化，作者特编写了此套表单范本，希望能对企业管理有所启示和有所帮助。 G管理模式·实战篇 百事通系列丛书百理通系列丛书一套10册，包括战略百事通、管理百事通、营销百事通、人力资源百事通、企业诊断百事通、财务管理百事通、作业方法百事通、现场管理百事通、品牌百事通、企业文化百事通，通过提炼国内外最先进的管理思想、管理方法和管理实战案例，将企业所需要的管理知识加以浓缩，成为能为企业提供简明、高效的指导的管理手册。 G管理模式实战全书（上、下卷）该书是G管理模式专家顾问团把G管理模式理论体系运用于企业实际操作中的一个范本，详细阐述了G-X管理模式的形成。“G”为G管理模式，“X”为X企业。“G-X”表示经过G管理模式全面再造后所形成的为企业量身定造、独具特色、高效适用的X企业管理模式。目前，北京前沿创新企业管理研究所（GMI）正着力于G管理模式十二个子模式的深入研究、G管理模式在十二个重要领域的拓展研究，衷心希望这一系列书籍能给中国企业的管理实践提供有益借鉴。 G管理模式12个子模式 一、企业创新驱动模式企业家是企业成功的第一推动者1.什么是企业家?2.企业家精神有哪些? 3.为什么说企业像企业家? 4.为什么说企业家反身管理成为企业发展的首要前提? 管理模式的企业创新驱动模式的核心内容是什么? 二、股权资源优化模式 股权资源优化为企业长久发展奠定基础 1. 什么是股权资源优化? 2. 为什么在股权资源优化前要进行股东个人偏好优先整合? 3. 股东个人偏好优先整合的核心是什么? 4. 股权资源优化与企业治理结构有哪些关系? 5. 企业怎样进行股权资源优化? 三、贡献利益分享模式 贡献利益分享平台是企业发展的内在动力1.什么是企业的完全收益? 2.贡献利益分享的核心是贡献3.贡献利益分享平台的基础是企业的分配机制4.贡献利益分享平台的实现是管理的数据化5.贡献利益分享平台实现的氛围是公开、公平、公正四、互为客户式网络组织结构模式搭建企业高效组织平台1. G管理模式的组织理念是什么? 2. 什么是互为客户式组织关系?3. 什么是组织单元? 4. 什么是G管理模式的1831工程? 5. 企业未来的组织模式是什么样子? 五、企业柔性战略模式 柔性战略决胜未来 1.什么是柔性战略? 2.企业的发展为什么与环境如此密切?3.柔性战略的优势有哪些? 4.企业柔性战略怎样实施?六、资源导向型理性决策模式 理性决策打造企业发展优势1.什么是理性决策? 管理模式的决策形式有哪些?3.什么是资源导向型?4.决策是哪一层级的事?七、信息情报快速反应模式 企业要掌握信息战的主动权 1.企业的信息有哪些? 2.哪些信息对企业来说是致命的? 3.企业怎样对待“卡桑德拉信息”? 4.信息情报快速反应的机理是什么? 5.企业信息预警系统怎样建立? 6.企业在日常运行中督导部门的作用有哪些?八、超常规作业模式 挑战常规是企业快速发展的必由之路 1.什么是常规作业? 2.什么是超常规作业? 3.超常规作业应注意哪些问题? 4.超常规作业的作业方法有哪些? 5.超常规作业与常规作业的关系有哪些? 6.企业怎样进行超常规作业? 九、全程核心能力营销模式 从营销产品到营销企业 1.什么是企业产品的价值链条? 2.什么是企业的核心能力? 管理模式的企业市场是什么? 4.什么是全程核心能力营销? 5.企业怎样进行全程核心能力营销? 十、人力资源动力模式 从经营企业到经营人才 1.什么是多维博弈人性假设? 2.干活、工作和职业有哪些区别？3.什么是资深职位制? 4.什么是个人生涯设计计划? 管理模式人力资源动力源是什么? 6.为什么说人性是管理的出发点和归宿? 管理模式的选人、聘人、用人、留人机制是什么? 8.为什么说企业的竞争就是人才的竞争? 十一、企业文化扩张模式 成功的企业做文化 管理模式关于企业文化的定义是什么? 2.企业文化的核心是什么? 3.为什么说成功的企业文化是不能仿制的? 4.企业怎样进行企业文化移植? 管理模式的企业文化扩张模式是什么?十二、企业全面再造模式 全面再造使企业获得新生 1.什么是企业全面再造? 管理模式从哪些方面重新定义企业? 3.企业从哪些方面进行全面再造? 4.企业全面再造的结果怎样? 5.中国企业怎样成为全球视野的企业?修服务公司推行的5S管理标准化方件部分内容。版权所有，任何单位和个人均不得复制、刊载，更不能用于任何商业用途。为加强内部管理，规范现场、现物，创造一目了然的工作环境，培养职工良好的工作习惯，树立良好的公司形象，创建规范、标准的服务窗口，全面提高服务质量和工作效率，规范服务行为，提高职工品质，降低服务成本，提高经济效益和社会效益，公司全面推行5S管理。一、方针及目标推行方针：规范现场、现物，全面提升职工的品质。推行目标：来人参观或上级检查，不需要作任何准备。二、统一标志所有职工在正常工作时间或值班时间内，一旦进入公司所属厂区，都要佩戴由公司统一制作的工作标志牌，并合理穿戴工作服、鞋，保持着装整齐。要求如下：1、工作标志牌统一佩戴在左胸上方。2、工作标志牌要长期保持干净。3、工作服要按统一规定方式穿戴，如上衣统一罩在长裤外。4、工作服、鞋等，必须最少每星期洗净或擦净一次，平时随脏随洗。每周星期一上班时，必须穿上干净的工作服、鞋等。三、文明礼貌语言和称呼公司全体职工，在工作场所内，都要使用公司统一规定的文明礼貌语言和称呼。1、公司统一规定的文明礼貌语言如下：您好、欢迎光临、请喝水、请坐、请签字、请结帐、慢走、谢谢、欢迎下次惠顾。2、公司统一规定的内部文明礼貌称呼如下：班长、经理、助理。其它称呼：师傅。四、班长、调度员管理职责1、配合公司政策，全力支持与推行5S管理，按时按质按量执行上级的指示，并认真履行岗位职责、遵守各项规章制度、积极参加各种会议学习培训活动；2、参与公司并负责所属5S管理宣传导入改进，及时反馈各种相关情况；3、规划5S管理区域的整理、定位工作并负责做好整理、定位、划线标示作业；4、上班前点名与服装仪容检查，下班前安全巡查；5、对部属分配5S管理职责，如安排轮流打扫卫生，并认真履行相关的职工5S管理职责；6、监督指导部属履行5S管理职责、对所管理的区域执行定期的维护保养和清扫点检等；7、熟读本守则并培训部属，帮助部属克服5S障碍与困难，负责对新职工进行5S管理培训和技术传帮带；8、负责对部属进行5S管理考评打分；9、参与本守则制定及考评评分的改善、改进；10、严格执行本守则中所有其它相关规定，并按要求办事。五、职工管理职责1、自己的工作环境，保管的工具、设备，所负责的责任区等必须不断整理、整顿，所有物品都要按照规定的要求，整齐放置在规定的位置；2、不必要的物品要立即处理，不可使其占用作业空间；3、通路必须始终保持清洁和畅通；4、临时拆卸下来的零配件及其它物品，必须按5S管理要求，整齐放置在规定的位置； 5、灭火器、配电盘、开关箱、电动机等周围要时刻保持清洁；6、所有物品、设备的放置要做到正确、安全，较大较重的要堆在下层；7、纸屑、材料屑、废弃物等要集中丢进垃圾桶内；8、按要求定期清扫管理责任区，保持清洁；9、按时按质按量执行上级的指示，并认真履行岗位职责、遵守各项规章制度、积极参加各种会议学习培训活动；10、严格执行本守则中所有其它相关规定，并按要求办事。六、管理区域、职责及要求（一）、以班为单位，确定管理区域并明确职责和具体要求。1、区域：各班由公司统一划分的管理区域。 2、职责：管理区域内设备设施维护、保养和环境卫生。3、要求：每天上午和下午上班之前要清扫卫生责任区地面，每天下午下班前要清扫卫生责任区地面及擦拭各种设备、设施、工具、管道、线路、窗台，每周五要清扫墙面、擦净窗户，并随时清扫烟蒂、纸屑及其它脏物。平时要时刻保持地面、墙面、窗台、窗户及各种设备、设施、管道、线路等无积水、无油污、无灰尘、无垃圾、干净整洁。下班时，要关锁好门窗、工具推车，切断电源。（二）、仓库保管员、采购员1、区域：仓库。2、职责：零配件、原材料维护、保养，环境卫生。3、要求：同上。（三）、轮流值班人员1、区域：客户休息室。2、职责：设施维护、保养，环境卫生。3、要求：每天下午上班前、每晚睡觉前要清扫地面，每晚睡觉前要擦拭所有设施及窗台，每周日要将窗户擦洗一次。要保持地面、设施、墙面、窗台、窗户等干净整洁。七、必要物品与不必要物品的区分及必要物品的摆放（一）、维修车间和设备库1、必要物品如下：举升机、定位仪、电焊机、气焊机及氧气瓶、剪板机、工具推车、维修工具、工具箱、台钻、台钳、砂轮机、灭火器箱、灭火器、千斤顶、抽废机油机、气泵、压轴承设备、充电机、尾气测试仪、服装箱、鞋架、毛巾架、各种工作平台、清洁卫生用具等。2、以上必要物品除举升机、定位仪外，原则上全部划线定位摆放并明确标示。所有在作业时需要移动的设备设施工具如工具推车、工具箱、电焊机、气焊机、千斤顶等在作业完成后，必须马上按摆放要求放回原位置。（二）、客户休息室1、必要物品如下：空调、电视机、电视柜、饮水机、办公桌椅、方柜、电话、长条木沙发、单人木沙发、木茶几、文件柜、灭火器、黑板、清洁卫生用具等。2、以上必要物品全部定位放置（不必划线）。一般情况下保持位置不变，不能移动。（三）、仓库和废旧库1、必要物品如下：a、专用工具、贵重设备、仪器仪表及所有新购置的零配件及其它用品用具如清洁卫生用具等；b、所有拆卸下来的有不同程度损坏的但能够修好或有其它使用价值的零配件（放置场所为废旧仓库）；2、摆放原则如下：a、能够上架的物品要全部上架，先分大类如常用油品、发动机、底盘，将不同类别配件分开摆放；b、同类配件按不同生产厂家分开摆放；c、同一厂家的同类配件按不同规格型号分开摆放。3、损坏的零配件处理原则a、能够修好的零配件，要及时修理好，作为内部车辆维修的备用零配件。备用零配件要求分类后统一放置在规定的区域内并明确标示。b、不能修好但有其它使用价值的的零配件，要求分类后统一放置在规定的区域内并明确标示。c、无法修好而且没有其它任何使用价值的零配件，要按时定期作废品回收处理。八、不必要物品的清理上述场所内除规定的必要物品之外，均为不必要物品。如增加必要的设备设施或其它需要使用的必要物品时，应当及时将其纳入必要物品管理的范围并确定放置位置、明确标示。凡是不必要物品，必须及时清理出现场，以保持现场高效整洁有序。有回收价值的废弃物可作废旧变卖，没有回收利用价值的废弃物品则作垃圾丢弃。九、工卡量具及其它必备物品的管理（一）、工卡量具的配备及保管保养1、工卡量具的配备、购置和发放由生产副经理批准。2、发放实行以坏换新，丢失、故意损坏要照价赔偿或自行购置补充。3、常用工卡量具，由仓库保管员造册登记备案。仓库保管员要健全领用及借用手续，作好定期保养并及时修复。4、精密及贵重工卡量具，要按规定使用和保管。（二）、专用工具的管理1、专用工具由仓库保管员负责保管、借出、收回。2、借用专用工具，必须妥善保管、及时归还，不能损坏、更不能丢失，并不得作专用功能之外的违规使用，以免造成不必要的损坏。3、使用后，要擦洗干净。对于盒装的专用工具，盒内不得夹带油渣等杂物。对于一些专用设备（如免拆清洗机、尾气测试仪），使用完毕后，电线、管路要按规定整理好并擦拭干净。 （三）、维修工具的管理1、所有维修工具，原则上按2人共用一套的原则进行配置。每套工具都放置在一个工具推车内，并由各班班长指定保管责任人、明确职责。保管责任人要监督并督促所在小组成员用完工具后马上放回到工具推车内并整齐摆放、锁好。2、工具要严格分类摆放。不同类别的工具之间，要划线分开（或其它分隔方式）。同一类别的工具原则上要按大小长短顺序摆放整齐。3、作业前，要根据检修的难易程度决定是否使用工具推车。简单检修或远程检修可使用工具箱作业，难度大、检修比较复杂的作业必须使用工具推车。 4、作业时，需要使用的工具、拆卸下来的镙丝镙母垫圈及其它较小的零部件等，要清洗干净，要分门别类整齐有序放置在工具推车上面规定区域内，不得随手放在地上或车上。工具推车必须与通道平行或成直角摆放，而且要从便于操作的角度出发确定摆放位置。在车底作业时，工具推车必须放置在车辆下方，以防止发生意外事故。5、下班之前，应当对工具推车及工具进行整理并擦拭干净，以保持清洁整齐。6、如果使用工具箱作业，应当事先确认需要使用的工具并准备齐全、放置整齐，拆卸下来的镙丝镙母垫圈及其它较小的零部件等，也要整齐摆放在工具箱内或零件箱内。放置方法原则上同工具推车。（四）、其它必备物品的管理1、扫把、拖把、簸箕等清洁工具，以及护车布、座套、脚垫、方向盘把套等护车用品，其配备、购置和发放由生产副经理审批。2、发放实行以坏换新，丢失、故意损坏要照价赔偿或自行购置补充。护车用品、抹布等要整齐折好摆放在工具推车内，每个星期要清洗一次，平时要随脏随洗。3、仓库保管员应保持适当库存，及时下达采购计划，确保供应，并健全领用手续。十、作业现场规范 1、作业人员必须正确使用劳动保护用品。2、作业平台、支垫、支架等必须牢固，承受物品不得超重。3、拆卸下来的总成和大件要清洗干净，原则上放置在大托盘中，不准直接放在地面上。放置时间较长的要予以遮盖，防止落上灰尘。4、拆卸油箱及存油存水部位时，要用油盆水盆接漏，防止油、水落在地面上或地沟内。5、起重吊装作业，必须有专人监护，以防止事故发生。6、车外作业时，必须正确使用护车布，而且不得进入车内。7、车内作业时，要正确使用座套、脚垫、方向盘把套。8、严禁在厂区内吸烟、随地吐痰、食用带皮壳的食物。十一、作业流程规范 对于维修作业流程，公司实行看板管理。具体要求如下：待添加的隐藏文字内容31、全体职工必须按流程进行操作，不得违反。2、全体职工必须对整个流程的具体操作方法非常熟练。十二、质量控制（一）、质量管理组织机构在经理领导下，副经理负责质量管理工作，兼任总质检员。各班设质检员1名，由班长兼任。（二）、质量要求1、修理完毕的车辆，必须符合修理技术标准（GB3798-83）规定的要求。2、大修车辆必须达到行驶里程。自出厂六千公里或三个月时间内保证车辆技术状况。（三）、质检工作程序1、新出库或上工序为原材料、零部件及总成，作业人员必须进行检测，合格则进行下工序，不合格则报质检员复核，并签字退回仓库或上工序。2、零配件经加工、修理、装配、调整，完工后交质检员进行检验，检验合格后转至下工序，不合格必须返工。3、车辆维修完工后，先由主修人员自行检查。自检后由辅修人员互检，再将车辆钥匙交班长，由质检员（即班长）进行检验，如符合质量标准，则填写检验单并签字，之后安排试车。试车完毕确认没有问题，将车辆钥匙交给调度员之后方可放行。如有必要，须交总质检员再次进行检验。4、出现质量返修事故，调度员及负责维修作业人员所在班班长，必须将返修车辆相关情况及时报告公司领导。 （四）、维修质量控制及相关事宜1、启动发动机检查车辆故障时，应当先检查风扇是否转动、水箱是否有水。2、车辆修理完毕试车时应当先检查手刹、刹车是否灵敏。3、零配件、汽车总成解体及组装要按顺序进行。解体时，原则上按先外后内、从左至右的顺序进行。组装时，则按解体时相反顺序进行。在组装时不能有任何东西漏装，发现原来有漏装的在维修作业时必须补装好，确保完整、无遗漏。上螺丝时必须使用匹配的扳手等工具，力度必须适度，既不能使劲过大，也不能使劲过小。4、常见故障判断及检查顺序规范。a、凡前来检修的车辆，必须先由正副班长确认检修难易程度，合理安排维修人员进行检修。原则上难度大的检修任务，安排技术较好的维修人员进行检修，难度小的由其它维修人员进行检修。b、检修前，必须先由正副班长（或班长指定的技术好的职工）先进行故障判断，确认是否需要更换零配件以及需要更换哪些零配件。在作出决定之后方可实施。5、更换零配件时，不匹配的零配件不允许安装。6、爱护各种仪表、设备。每次收工后，要将仪器仪表擦拭干净，并保持车间卫生清洁。每周星期五下班前要进行一次保养、检修、校正。举升机每天下班之前要例行检查并擦拭干净。 7、当天上午的维修任务不得拖延到下午，当天下午的维修任务不得拖延到第二天。中午、晚上和星期六、星期天该加班完成的维修任务，正副班长必须安排加班。（五）、配件质量控制及相关事宜1、采购员必须严格遵守以下规定，确保配件质量、数量、规格型号符合规定要求及实际需要。a、严格把住进货渠道关，确保配件品质。要求做到无假冒产品、次品入库。b、在确保质量的情况下，通过对供应商的价格比较，选择质优价廉的供应商。c、对内部车辆所需的配件尤其是贵重的配件，必须经公司领导批准或仓库保管员下达采购计划，方可购买。d、熟悉各种配件的价格，密切与仓库配合。新购进的配件，必须先清点入库，之后方可装配使用。 e、新购进的配件，票据必须与实物一致。规格型号不符合要求或与票据不一致，必须及时退货。2、相关事宜维修人员到仓库领取非常用原材料、零配件等，必须将车型、规格型号、名称、数量报仓库保管员。为确保采购准确无误，仓库保管员制作采购计划单时，必须注明车型、规格型号、名称、数量等，同时必须一式二份，一份交采购员，一份保留备查。临时增加的采购项目，仓库保管员和采购员必须将增加的采购项目列入各自所持的采购计划单。采购员按计划单采购回来并入库以后，维修人员才能领用。 十三、安全操作规程（一）、汽车电器操作规程1、装卸汽车电器零部件时，需要断开电源的必须将汽车电源断开，不能断开电源的则不能断开电源。2、需要启动发动机检查电器时，应确保车底无人并拉紧手刹、放入空档。3、测试蓄电池时要用放电叉或万用表测试，不可用手钳或其它金属试验。4、严格执行技术标准，确保质量，不合格产品禁止出厂。（二）、电气焊操作规程1、未经专门培训考试合格者，不准进行电气焊工作。2、严格按技术规程操作，确保产品质量与施工安全。3、作业前必须穿好工作服，戴好安全防护罩和绝缘手套，穿好胶鞋。4、在车上焊接时，要清除周围易燃物，管路电线不准搭在油箱或油架上；焊接及清理焊渣时，必须戴防护眼镜；更换焊条时，必须戴电焊手套。5、气焊作业前，应对氧气瓶、乙炔罐、压力表等进行检查，发现问题及时修好。氧气瓶及焊割枪严禁带有油污。乙炔发生器距施焊处不得少于2米。6、点燃焊割枪时，应先开乙炔开关、后开氧气开关，严禁用手持火柴直接点火。7、安装压力表时，操作人员头部转向侧面，不准面对瓶口。开关电源必须带手套，不得面向开关，防止烧伤。冬季瓶口冻结，要用热水烫，不准用明火烤。8、禁止焊割油箱油桶及其它易燃容器。（三）、砂轮机安全操作规程1、专人保管，保持机器正常运转。2