规章制度经营计划管理流程

1 目的为加强公司年度经营计划的管理，规范年度经营计划的制订、实施和考核，具有前瞻性地把企业各种资源高效、有序、合理地组织和使用，把企业各项经营、各个环节有机地协调统一，对企业各项经营管理活动的运作进行有效的控制和协调，以实现企业预期的经营管理目标，特制订本规定。2 范围2.1 适用范围：本规定适用于明月公司。2.2 发布范围：公司各部门副主任级及以上人员。2.3 年度经营计划内容：公司级计划、部门级及岗位级计划。2.3.1 公司级年度经营计划内容包括但不限于：公司年度经营计划（公司级大纲、公司级KPI、公司级运营方针目标、次年度需要完成的公司级重大事项等）；财务预算（销售预算、损益预算、资金预算、资本预算、成本费用预算等）；部门年度经营计划（部门级大纲、部门级KPI、部门运营方针目标、次年度需要完成的重大事项、成本/费用管理计划、人力计划和员工培养计划；信息化计划、与本部门相关管理制度的建设计划等）；专项管理计划（品牌计划、促销计划、营销策划计划、新品研发计划、新品上市计划、新技术开发计划、质量策划计划、销售计划、服务计划、安全计划、个人KPI计划、培训计划、公司级跨职能项目计划、人力资源计划、信息化管理计划等）。3 定义3.1 年度经营计划：是指依据本年经营回顾、下年内外部环境分析及次年度经营分析等内容编制的指导本单位次年度经营的纲领性文件，内容包括经营内容、目标、完成标准或目标值、考核评价规则，制订目标的主要依据和实现目标的主要措施，对影响计划执行的主要风险因素做敏感性分析，构筑应对的预防措施。4 职责 4.1 战略发展部是年度经营计划的最高归口管理部门，按“统一计划、分级管理”的原则进行调控和管理。4.2 公司各部门均为本规定的执行单位，负责在公司统一指导下制订本部门年度经营计划及预算，并负责实施；4.2.1 总经理负责批准公司级年度经营计划；4.2.2 常务副总：4.2.2.1 负责批准公司部门级及岗位级的年度经营计划；4.2.2.2 审核公司级年度经营计划；4.2.3 战略发展部：4.2.3.1 负责公司级年度经营计划方案的制订，并组织实施；4.2.3.2 负责对公司部门级及岗位级的年度经营计划内容的预审，并将通过预审的年度经营计划内容提报至公司决委会评审或批准；4.2.3.3 负责编制公司的年度经营计划；4.2.3.4 负责对各项年度经营计划的执行情况进行检查、评估、反馈等；4.2.3.5 负责向公司常务副总、总经理提供经营分析报告和向各单位传达反馈建议4.2.4 公司各部门是公司的二级计划单位，各部门第一负责人是本部门的年度经营计划的责任人，负责本部门年度经营计划的编制、上报、实施、反省和绩效整改等。4.2.5 公司总经办、战略发展部、人力资源部、技术质量部、财务部、物流采购部、生产部、市场部、销售部、保障部等单位负责以下公司级专项管理计划的制订与管理：公司年度投资计划、年度经营计划、品牌计划、促销计划、营销策划计划、新品研发计划、新品上市计划、新技术开发计划、质量策划计划、销售计划、服务计划、安全计划、个人KPI计划、培训计划、公司级跨职能项目计划、人力资源计划、信息化管理计划等。4.3 公司财务部负责公司次年度财务预算的编制：4.3.1 财务预算的内容要包括四大项包括：销售预算、业务预算、资本预算、财务预算等。4.4 在公司年度销售计划、投资计划表发布后，公司各部门和岗位应在4个工作日内提出本部门/本行政单元的人力计划、成本费用计划、信息化计划等需求计划和跨职能项目工作需求等（表格的格式按财务部的要求）；4.5 公司战略发展部是本规定的主要解释单位。4.5.1 公司财务部须在上述输出到位后的8个工作日内根据公司的销售计划和计划产品类别的BOM（物料清单）等完成销售收入、实物成本、销售边际贡献等的预算；与每项费用的归口管理部门沟通预测各项费用的预算、投资项目收益预算等；汇总试算出次年度年度损益预算表和公司对各行政单元的成本费用管控计划。4.5.2 以上可以加入相应条款。5 管理制度5.1 年度经营计划的运营过程管理与控制，具体见公司的月度、季度经营计划管理流程。5.2 年度指标修改：5.2.1 在每年7月份进行半年度公司经营绩效述职后对年度绩效指标不合理的进行有根据的调整，指标不考虑在季度调整（除新设置指标运作不足6个月外）。5.2.2 在公司内外部经营环境发生重大变化时，公司战略发展部在征求相关单位意见经过慎重分析后，向公司决委会提出年度经营计划内容的修订建议，在获得决委会批准后对一些严重偏离实际情况的年度重点工作和KPI指标进行修订（偏高或是偏低）。5.2.3 修改当期的考核指标和重点工作以修改后的指标和重点工作标准考核；年度考核以修改后的指标进行全年考核；调整前月度或季度已经考核的不予更改。5.3 年度经营计划的管理：5.3.1 批准后的 年度 部 （岗位）经营（关键绩效指标重点工作）计划表应依据节点计划分解进入公司各部门及岗位次年度的月度经营计划中，经营目标也应参照年度经营计划的分解指标；同样各行政单元各部门的周经营计划内容应按月度经营计划的节点计划分解，执行月度经营计划的内容。月度经营计划及季度指标考核详见公司的绩效考核管理制度。5.3.2 公司各部门及岗位在年度经营计划中列入的重点工作和经营指标将视同各单位对公司的经营承诺纳入对应的绩效管理工作中。5.4 人力资源部要组织公司各部门负责人在部门的 年度 部 （岗位）经营（关键绩效指标重点工作）计划表和公司的 年定性和定量年度KPI绩效指标考核词典审批发布后的6个工作日内，对次年度公司和本部门的年度关键绩效指标和重点工作内容主动召开本部门宣讲与解释会议，保证团队成员们理解公司级计划、部门级计划、尤其是本行政单元的各项经营计划。人力资源部在各部门的 年度 部 （岗位）经营（关键绩效指标重点工作）计划表和公司的 年定性和定量年度KPI绩效指标考核词典审批发布后12个工作日内对各部门进行宣贯检查，检查部门出现有1个非操作人员对内容达不到95%知悉的要求部门重新培训，第二次不合格的除要求直至培训合格外，并开始每次不合格按公司奖惩管理办法处理。5.5 年度经营计划的管理：5.5.1 年度经营计划的进度节点每迟报一天，按公司奖惩管理办法对报出责任人、部门第一负责人进行处理。5.5.2 不认真推敲，敷衍了事，报出内容前后逻辑严重不对称者，按公司奖惩管理办法对报出责任人、部门第一负责人进行处理。5.5.3 对于拒报的相关单位，每次按公司奖惩管理办法对报出责任人、部门第一负责人进行处理。5.6 年度经营计划的编制管理具体详见：年度经营计划管理流程（【见】附件7.1）和年度经营计划管理流程操作说明（【见】附件7.2）。6 经营流程6.1 年度经营计划管理流程（【见】附件7.1）7 附件：7.1 年度经营计划管理流程（图示）（【见】附件7.1）7.2 年度经营计划管理流程操作说明（例表）（【见】附件7.2）7.3 年度经营计划编制推进计划表（例表）（【见】记录表单683）7.4 年度经营计划大纲（例表）（【见】记录表单684）7.5 年度投资计划表（例表）（【见】记录表单685）7.6 年度预算表（例表）（【见】记录表单686）7.7 年度 部 （岗位）经营（关键绩效指标重点经营）计划表（例表）（【见】记录表单687）7.8 年度销售计划表（例表）（【见】记录表单688）7.9 年度生产计划表（例表）（【见】记录表单689）7.10 年度采购计划表（例表）（【见】记录表单690）7.11 年定性和定量年度KPI绩效指标考核词典（【见】记录表单691）7.12 人力资源年度培训计划表（【见】记录表单692）7.13 （ ）年度 （ ）部 （岗位）经营（关键绩效指标重点经营）计划表填写说明（【见】附件7.13）7.14 业绩合同（【见】附件7.14）附件7.1：年度经营计划管理流程附件7.2： 年度经营计划管理流程操作说明活动节点业务活动活动岗位活动描述时限相关表单1.0编制年度计划推进计划表并组织决委会讨论战略发展部总监1） 战略发展部总监10月8日开始编制：年度经营计划编制推进计划表、（ ）年度 （ ）部 （岗位）经营（关键绩效指标重点经营）计划表填写说明年度经营计划大纲，于10月13日前组织决委会讨论并形成年度经营计划推进表、年度经营计划编制说明、年度经营计划大纲模板，交行政副总审批。2） 编制年度经营计划编制推进计划表的主要内容有：包含计划项目、达成目标的重要输出、目标负责人、目标起止时间等。3） 编制年度经营计划大纲主要项目有：年度经营的战略策划，发展的机遇与风险，关键业绩的目标和指标。1）每年10月13日前年度经营计划编制推进计划表年度经营计划大纲（ ）年度 （ ）部 （岗位）经营（关键绩效指标重点经营）计划表填写说明2.0审批常务副总1） 10月15日前常务副总审批年度经营计划编制推进表、（ ）年度 （ ）部 （岗位）经营（关键绩效指标重点经营）计划表填写说明、年度经营计划大纲模板。2） 常务副总审批推进计划重点是：下年度制定时间节点内，责任人工作目标的准确性，逻辑合理性，重要性。 1）每年10月15日前年度经营计划编制推进计划表年度经营计划大纲3.0开年度经营计划编制启动会战略发展部总监1） 战略发展部总监组织副总监以上级开展年度经营计划编制启动会，讲解并发布年度经营计划编制推进表、（ ）年度（ ）部 （岗位）经营（关键绩效指标重点经营）计划表填写说明和年度经营计划表模板。1）每年10月17日前年度经营计划编制推进计划表年度经营计划表（ ）年度 （ ）部 （岗位）经营（关键绩效指标重点经营）计划表填写说明3.1组织各副总编制年度经营计划大纲并组织决委会讨论行政副总1） 各部门总监根据下年度公司经营风险与机会分析、公司与部门关键定性与定量指标、公司与部门经营策略编制年度经营计划大纲于10月24日前交各分管副总。2） 各分管副总结合分管部门的年度经营计划大纲汇总分析、编制年度经营计划大纲，于10月25日前交行政副总。3） 行政副总10月26日组织决委会讨论年度经营计划大纲，各分管副总在讨论原稿后修改，并于10月26日11点前交给行政副总，。行政副总与10月26日14点组织第二次评审并修改原稿，于10月27日交常务副总。4） 年度经营计划大纲的重要内容是：各部门对企业发展面临的机遇和困难的理性剖析；包含对企业的战略定位、把握企业发展机遇和预防风险的措施、公司级和部门级关键业绩的指标和任务及推动各项指标完成的策略。1）每年10月27日前年度经营计划大纲3.1.1审核审批大纲常务副总/总经理1） 常务副总于10月28日11点前审核年度经营计划大纲，总经理于10月28日17点前审批年度经营计划大纲，对不符合项进行优化。2） 常务副总审核、总经理审批年度经营计划大纲的重点是：是否符合公司长期全方位的战略目标；公司与部门关键定量指标、关键定性任务；公司的优、劣势剖析；组织和推动战略资源（策略）为指导思想和行动准则！3） 行政副总在总经理审批后于10月29日17点前组织各部门副总监以上人员进行年度经营计划大纲解读。1）每年10月29日前年度经营计划大纲 3.1.2根据年度大纲调整公司组织结构并讨论战略发展部总监1） 战略发展部总监10月29日开始根据公司年度经营计划大纲调整公司组织结构体系，并于11月9日前组织决委会讨论。2） 战略发展部总监11月11日分别组织各部门讨论并修改本部门的组织结构体系第一稿。3） 战略发展部总监11月14日组织决委会二次评审公司组织结构体系并于11月15日修改定稿并交常务副总审核。4） 编制组织架构体系主要内容是：公司组织架构图、各部门岗位职能、岗位说明、定岗定编、岗位工作标准等。1）每年11月16日前组织结构体系组织架构图岗位职能岗位说明定岗定编岗位工作标准3.1.3审核、审批组织结构体系常务副总/总经理1） 常务副总11月17日11点前审核公司组织架构体系，总经理于11月17日17点前审批。2） 常务副总审核、总经理审批组织结构体系的重点是：各部门职能是否清晰，岗位流程是否顺畅，满足企业经营需求等。 1）每年11月17日前组织结构体系3.1.4编制公司及部门级年度经营关键绩效指标与讨论战略发展总监1） 战略发展部总监根据公司年度经营计划大纲于11月17日编制公司级和部门级关键绩效指标与指标值于11月23日前分别组织决委会及各部门总监三次讨论、修改，最后形成年度部（岗位）经营（关键绩效指标重点经营）计划表的修改稿.2） 编制（ ）年度定性和定量年度KPI绩效指标考核词典按照BSC（即平衡积分卡）的思想和结合KPI工具，形成经营关键成功因素地图，然后根据此地图形成年度经营指标地图，形.3） 编制年度公司及部门级关键绩效指标和指标值表内容包含：项目名称、考核方式、项目说明，考核指标，配分比例，数据来源及考核期。1）每年11月24日前（ ）年度定性和定量年度KPI绩效指标考核词典年度经营指标地图年度经营计划大纲3.1.5审核、审批年度关键绩效指标常务副总/总经理1） 常务副总11月26日11点前审核（ ）年度定性和定量年度KPI绩效指标考核词典，于11月26日17点交总经理审批。2） 常务副总审核、总经理审批指标的重点是：公司及部门级关键绩效长期和短期的平衡；所有绩效指标的目标值和达成值、绩效任务和达成；绩效指标的数据来源是否符合SMART原则；绩效考核权重设置是否合理。3） 战略发展部总监对（ ）年度定性和定量年度KPI绩效指标考核词典向各部门副总监以上管理人员进行解读。1）每年11月26日前（ ）年度定性和定量年度KPI绩效指标考核词典3.2编制年度销售计划市场部总监1） 10月29日市场部总监结合上年度销售状况、下年度新品规划、营销策略、新客户开发情况、行业动态、市场开发力度等，组织本部门分析、讨论形成年度销售计划表初稿，交分管副总。 2） 编制销售计划的主要依据是上年度或前3年的：各大区销售额及所占比、各省份销售额及所占比、各客户类型销售额及所占比、各产品销售占比、各品牌销售额及所占比等数据进行统计发掘。 3） 编制年度销售计划表的主要项目是：销售总额目标、销售总量目标、销售回款总额的目标、销售产品目标等1）每年10月29日前年度销售计划表3.2.1预测年度计划并组织本部门讨论销售部总监1） 销售部总监10月20日组织区域总监和业务员根据各市场当前实际情况和下一年预测制定本区域的年度销售预测表。2） 销售部总监11月9日组织各区域总监和业务员讨论制定年度销售预测表并修改。1）每年11月9日前年度销售预测计划表3.2.2组织销售与市场部讨论年度销售计划差异并修改形成讨论初稿营销副总1） 营销副总11月10日组织销售量和市场部讨论年度产品销售量目标、销售金额目标、回款金额目标，销售产品目标讨论达成一致后，市场部总监形成的年度销售计划表，并提交营销副总。2） 年度销售计划初稿讨论稿主要讨论：市场部制定的销售目标的数据来源及可操作度；市场部制定产品销售及销售金额回款金额与销售部分解总和的差异；是否符合公司制定的目标总和。1）每年11月10日前年度销售计划表3.2.3组织决委会讨论年度销售计划并修改形成终稿营销副总1） 11月11日营销副总组织决委会、销售部总监、市场部总监讨论年度销售计划表，营销副总根据决委会提出的意见交由市场部修改。2） 营销副总11月14日根据决委会及销售部对年度产品销售及销售金额目标、回款金额目标，产品销量目标，销售产品目标提出的修改意见，形成年度销售计划表，二次评审并定稿，报常务副总审核、总经理审批。1）每年11月16日前年度销售计划表3.2.4审核/审批销售计划常务副总/总经理1） 常务副总11月18日11点审核年度销售计划表，11月18日17点前交总经理审批。2） 年度销售计划表审核、审批的重点是：市场部制定的销售计划是否符合公司的发展规划指标，销售目标分解是否合理；销售部能否完成市场部制定的销售数量和销售金额。 1）每年11月18日前年度销售计划表3.2.5编制年度财务预算并组织部门和决委会讨论财务部总监1） 财务部总监10月18日前编制年度财务预算编制推进表和上报模板，通过总经理审批后发布。2） 各部门总监10月26日按照财务部总监形成的年度财务预算推进表和模板进行编制本部门的 年度财务预算，各部门总监并分别与财务部成本中心主任单独评审本部门的 年度财务预算。3） 财务部总监11月28日组织、收集、编制公司年度财务预算并组织决委会讨论形成公司年度财务预算汇总表修改第一稿。4） 财务部总监12月1日组织决委会第二次评审后对公司年度财务预算汇总表修改并定稿交常务副总审核、总经理审批。5） 编制年度预算表的主要项目是：销售预算、损益预算、资本预算、成本费用预算等。1）每年12月1日前财务预算表年度财务预算编制推进表3.2.6审核、审批年度预算常务副总/总经理1） 常务副总12月2日审核年度预算表，12月3日交总经理审批。2） 审核、审批公司年度预算的重点： 财务预算总额和各部门预算额是否符合公司规划大纲和总体推进要求、是否符合公司利润的要求等1）每年12月3日前年度预算表4.0编制和修改年度经营计划各部门总监、各分管副总1） 各部门总监12月5日根据年度经营大纲、( )年定性和定量年度KPI绩效指标考核词典、年度销售计划、年度预算表和分管副总的计划编制本部门( )年度( ) 部（岗位）经营（关键绩效指标重点经营）计划表第一稿，并交各分管副总审核。2） 12月13日根据决委会评审意见修改第一稿，形成第二稿，并12月14日交分管副总审核。3） 12月16日根据决委会评审意见修改第二稿，形成第三稿12月17日交分管副总审核。4） 各分管副总编制的时间同上，上交对象是常务副总和抄送运营中心主任。【注】：各部门的( )年度( ) 部（岗位）经营（关键绩效指标重点经营）计划表中应注明附件如下：销售部-汇款分解表、新客户开发计划表，市场部-促销计划表、品牌建设计划表、新品上市计划表、客户服务计划表、市场研究计划表；人力资源部：内训计划表、外训计划表，保障部：大中修改造计划表、保养计划表、设施保养计划表、技术质量部：年度新品开发计划表、技术中心工艺改进计划表，物流采购部：成品生产计划表、基片产生计划表、基准库存计划表、供应商开发计划表供应商实地评审计划表、采购计划表；财务部：年度预算表。1）每年12月17日前( )年度( ) 部（岗位）经营（关键绩效指标重点经营）计划表 年定性和定量年度KPI绩效指标考核词典年度经营大纲年度销售计划5.0组织决委会对各部门及分管副总的年度经营计划讨论与修改战略发展部总监1） 战略发展部总监12月9日组织决委会第一次对各部门及各分管副总的 （ ）年度 部 （岗位）经营（关键绩效指标重点经营）计划表评审，形成 （ ）年度 部 （岗位）经营（关键绩效指标重点经营）计划表第一修改稿。2） 战略发展部总监12月15日组织决委会及各分管副总对各部门及各分管副总的 （ ）年度 部 （岗位）经营（关键绩效指标重点经营）计划表第一修改稿进行评审，评审后各部门总监和各副总形成 （ ）年度 部 （岗位）经营（关键绩效指标重点经营）计划表第二修改稿。3） 战略发展部总监12月18日组织决委会及各分管副总对各部门及各分管副总的 （ ）年度 部 （岗位）经营（关键绩效指标重点经营）计划表第三稿评审并定稿，交常务副总审核，总经理审批。1）每年12月19日前 （ ）年度 部 （岗位）经营（关键绩效指标重点经营）计划表6.0审批、审核年度经营计划常务副总/总经理1） 常务副总于12月20日11点前审核 （ ）年度 部 （岗位）经营（关键绩效指标重点经营）计划表，于12月20日17点交总经理审批。2） 常务副总审核、总经理审批的重点是： （ ）年度 部 （岗位）经营（关键绩效指标重点经营）计划表是否达成公司的总目标；是否符合公司年度重点指标与主要工作，制定工作计划的思路和策略是否清晰、有效，是否制定有效的措施。3） 各部门总监在接到总经理审批后的 （ ）年度 部 （岗位）经营（关键绩效指标重点经营）计划表后，在一周内组织完成对应的下属的 （ ）年度 部 （岗位）经营（关键绩效指标重点经营）计划表编制与审批并交人力资源部绩效管理员。1）每年12月20日前（ ）年度 部 （岗位）经营（关键绩效指标重点经营）计划表7.0组织副总监及以上管理人员签订年度绩效合约行政副总1） 12月20日常务副总就各分管副总的业绩合同达成一致将结果交人力资源薪酬考核专员。2） 12月21日各分管副总就各对分管总监的业绩合同沟通，达成一致并将结果人力资源薪酬考核专员。3） 12月22日各部门总监对其分管的主任的业绩合同沟通，达成一致并将结果人力资源薪酬考核专员4） 12月25日行政副总组织副主任以上管理人员召开年度业绩承诺大会并签订年度业绩合同。5） 签订的绩效合同的主要项目是：签订的有效期限和主要工作；责任和义务；绩效目标；薪酬标准的发放规则；绩效指标考核。6） 12月30日前各部门总监完成对应的下属年度的业绩合同签订。1)每年12月25日前业绩合同8.0发布年度经营计划、资料存档运营主任1） 运营主任发布年度经营计划并将资料存档。1) 每年12月30日前（ ）年度 部 （岗位）经营（关键绩效指标重点经营）计划表编制/时间： 审核/时间： 批准/时间附件7.13填写说明样单（ ）年度 部（岗位）经营计划表填写说明样单在编制年度经营计划时各部门应该注意的事项:1、“平衡计分卡”思想。本模板应用“平衡计分卡”思想，将各单位年度工作拆分为四个主要方面：财务类、客户类、运营类、成长类。财务类【例】主要指本单位与企业价值增加、成长性、盈利性、收益率、成本等相关的工作。客户类，主要指本单位与外部重要合作伙伴和内部各部门【例】下游经销商、上游供应商、横向的研发合作单位、广告公司、政府部门等相关的工作和内部各部门相关工作。运营类【例】主要指本单位在日常业务运营中的规定&办法、流程、制度、授权、标准项目、质量与效率提升、改进、创新、变革等相关的工作。成长类，主要指本单位组织和员工相关的工作【例】组织建设、员工士气、员工招聘与选拔、员工使用、员工培训、员工流失、思想教育等相关的工作。【注】应用“平衡计分卡”思想不代表我们明月公司开始使用“平衡计分卡”管理工具。2、“SMART”原则。年度工作计划表的填写必须遵守SMART原则：Specific:指设立目标应清晰、明确、具体；Measurable:指设立的目标是可以衡量的；Attainable:指设立的目标具有挑战性，但是可以达到的和可以实现的；Relevant:指设立的目标应具有相关性,即与公司的战略目标、个人与组织的目标和计划相关联；Time-Table:指设立的目标应有时效性，有时间限制。3、“目标管理原理”。明月年度工作计划将遵循目标管理原理对于总体目标层层分解到各行政单元，各行政单元层层分解到本部门的每个模块，以达到每个模块都有各自目标并实现自我管理之目的。分解目标须遵循“下级目标之和大于上级目标”原则。4、上交年度工作计划的人员范围公司副主任级及以上人员【注】身兼二职的一般应分开填写和上报。5、年度工作计划表填写说明年度工作计划中年和月的口径：年度工作计划中的“年”指自然年即年度1月1日到12月31日；年度工作计划中的“月”指自然月。【注】遇节假日上报时间顺延至下一工作日。年度工作计划中如有跨年度项目,须在“备注”栏里说明,但要有明确的里程碑(阶段性完成目标标准及时间、责任人）。年度工作非指标类的文字内容（计划）应力求简明扼要，原则上每个单位的文字内容应控制在500800字。另，每个模块中应力求不超过20条内容。“工作外部环境综述”：主要指产业环境、竞争状况、上下游状况、潜在竞争者、产品发展趋势、行业环境与政策等变化分析，更加关注这些因素对公司的关键限制因素与解决；等，无相关内容则可以不填写。思路与策略：就是为如何组织资源落实年度经营计划来提供指导思想和行动的框架。年度工作计划里的 “关键绩效指标”应根据公司年度总体经营策略和目标来制定和分解，并且要分解到每个月，重点任务类分解到季度。6、年度工作计划要有附件的部门：人力资源部2010年度计划主要附件（不限于这些附件）：2010人力资源规划表、2010年培训规划表、2010年人力成本预测表；市场部2010年度计划主要附件（不限于这些附件）：2010年度销售计划（含产品和销售额）、2010年度营销策划计划、2010年度品牌建设计划、2010年度促销计划、2010年度经销商培训计划、市场新品规划计划；销售部2010年度计划主要附件（不限于这些附件）：2010年度销售分解计划（包含分解到区域计划、分解到客户计划、分解到销售业务员计划）、2010年度新客户开发计划；采购部2010年度计划主要附件（不限于这些附件）：2010年度采购计划、2010年度新供应商开发计划、2010年度生产计划、2010年度半成品及成品基准库存计划；技术质量部2010年度计划主要附件（不限于这些附件）：2010年度新品研发计划、2010年度设备维修与保养计划、2010年度工艺改进计划、2010年度质量改进计划；7、在制订预算过程中的2009年各项经营、财务历史数据和销售数据、退货数据、生产产量数据以财务部提供的数据为准；质量数据以质检中心的数据为准；客户投诉数据以客户中心为准；人力规划与流失以人力资源部为准。8、年度工作计划填写支持整体提供咨询支持战略发展部总监提供预算咨询支持财务部总监提供KPI支持运营中心主任提供销售预测支持市场部总监提供销售区域分解支持销售部总监编制/时间： 审核/时间： 批准/时间： 附件7.14业 绩 合 同甲方: 江苏明月光电科技有限公司乙方: 一 原则本合同作为劳动合同补充协议约定，依照甲方公司内部工资与绩效制度, 及国家规定的个人所得税规定，经甲乙双方平等自愿协商签订。二 期限本合同有效期从 年 月 日至 年 月 日止。（若乙方为新进或新升人员，将从试用期转正后开始计算。）三 内容 （收入约定、业绩考核约定、离职结算）1 收入约定1.1 乙方收入标准约定（单位：元）月度收入标准约定期收入标准合计1.1.1 约定期指本合同所约定签订起始到终止时间；约定期标准合计等于月度标准乘以本合同有效约定时间。1.1.2 本合同所指收入、工资、奖金均为税前收入，所得税由乙方负责承担。1.1.3 其它约定 。1.2 乙方收入比例分配约定分配项目固定工资浮动绩效奖金周 期月 度月 度年 度所占比例1.3 乙方月度发放按公司薪酬管理制度执行。2 业绩考核约定2.1 考核结构约定考核周期月 度年 度考核组成考核内容比例考核内容比例公司层面无公司年度指标中心层面月度工作计划年度重点指标得分月度平均分 （权重不得于30%）个人层面个人职责履行任职资格评价2.2 考核指标 公司年度指标参照附件表一执行；个人中心月/年度指标参照附件表二执行。2.3 结果约定 结果运用参照薪酬管理制度和绩效考核管理制度执行。3 离职约定条款 3.1 若发生乙方中途离职,将按以下标准结算执行。入职日 期离职类别奖金考核基数折算比例月 度年 度非当年度入职人员开除辞职辞退上半年第三季度第四季度当年度入职人员开除辞职辞退备 注1 所有离职类型均按照当年度转正后且达到岗位基础值的服务时间进行最后计算。2 月度期间离职，其月度绩效奖金足月按以上标准计算，不足月不予计算。3 年度绩效奖金按照足月数以上述比例进行折算，不足月不予计算。3.2 若乙方中途离职，其年底结余部分计算发放将在离职后第二个月计算发放，具体发放时间以公司正常发放日期为准。四 其它约定 4.1 本约定未尽事项将参照薪酬管理制度、绩效考核管理制度和人事异动管理办法等相关制度执行；若有增量激励奖金则参照当年度增量激励方案执行。4.2 中途职位调整，薪酬待遇按调整后的岗位标准执行，计算发放按薪酬管理制度执行。4.3 本附件约定一式贰份，甲乙双方各保存一份。4.4 劳动合同补充协议（劳动合同编号：_）本附件编号：MYYJ甲方：江苏明月光电科技有限公司 法定代表人签名： 乙方签名： 或委托代理人签名： 签署日期： 年 月 日 签署日期： 年 月 日