《哈佛商业评论》重要管理思想人力资源篇

哈佛商业评论重要管理思想人力资源篇易学君人力资源领域的权威学者戴夫·乌尔里克（Dave Ulrich）打过这样一个比方：商业竞争好比打牌，成本、技术、分销、制造、产品特性不过是些普通的花色，它们只是你参加这个游戏的最低条件，并不能保证你赢到最后。他说，在这场游戏中，真正的王牌是组织能力，包括速度、响应性、学习能力和员工的素质。培养这样的组织能力，正是人力资源管理的使命。那么，我们的人力资源管理能够胜任这一重任吗？现状令人沮丧。在大部分的公司里，人力资源部不过是执行公司政策的“警察”，或者维护公司规章制度的“看家狗”；它所做的，不过是些整理档案、记录考勤、计发薪水等低价值的活动，虽然也参与人才招聘，并且负责制订人才的培训与发展计划，但是发言权和影响力非常有限。总而言之，人力资源部就像一个与企业业务毫不沾边的部门，枯燥乏味、独居一隅。肩负重任但无足轻重，这就是我们热力资源管理目前的写照。正因为如此，我们希望借杂志创办5周年之际，通过回顾我们刊登过的一些重要人力资源管理思想和实践，展现人力资源管理丰富的内容，扫尽笼罩这个领域上空的沉闷和枯燥。因为我们也和乌尔里克一样，身心组织能力是竞争的王牌，而组织能力就存在于公司的人力资源之中。在内容的安排上，我们将顺着招聘、培养、绩效管理、激励、人才保留这条人力资源的生命线，带你领略作者们的重要思想和鲜活案例。在出发之前，我们先要讨论一个重要的话题：战略人力资源管理。原因很简单，我们在钻入人力资源浓密的思想丛林之前，最好先看清我们在往那个方向前进。（参见副栏“哈佛商业评论重要管理思想导游图人力资源篇”，所列文章均已注明在本刊的发表日期）战略人力资源管理自从乌尔里克发表了人力资源的四个新角色之后，人力资源管理的热点话题迅速从“人事管理”转向了“战略人力资源管理”。乌尔里克提倡人力资源部要成为战略执行的伙伴，那么作为CEO的战略伙伴，人力资源主管应该关心那些战略问题？乌尔里克在这篇颇具开创性的文章中为你提供了一些方向性的建议，比如，人力资源主管要和高管团队探讨执行战略组织形式。此外，我们还建议你阅读审计你的组织能力（作者也是乌尔里克）和评估无形资产的战略准度这两篇文章，以便获得灵感，为人力资源工作染上更深重的战略色彩。执行战略的组织形式 人力资源主管应该在高层会议上提出有见地的问题，促使大家思考。他们要提的第一个问题是：公司应该采用什么样的组织形式来执行战略？ 乌尔里克给出了两个框架：一个是杰伊，加尔布雷斯（Jay Galbraith）的星形模型，其中的五个组织要素是战略、结构、奖励、流程以及人；另外一个是麦肯锡公司著名的7S框架，即战略、结构、制度、员工、风格、技能和共同的价值观。我们在这里还要推荐一个执行战略的组织形式：卡普兰（Robert S .Kaplan）和诺顿（David P. Norton ）的平衡记分卡。推荐的原因有以下几点：首先，这个框架非常直观地描述了人力资源对战略的间接作用，能让高管一目了然地看到，对人力资源的投入不是组织的成本开销，而是以后能够产生回报的重要投资。其次，这个框架逻辑清晰，不会让人感到迷惑。另外，利用这个框架实施战略，有大量的实例可供参考。组织能力审计 人力资源主管与高管团队一起审计组织的能力是否与当前的战略相匹配，是战略人力资源管理的另一项重要工作。能力审计分两个层次，即组织层次和员工个人层次。对于组织层次的审计，乌尔里克在审计你的组织能力中介绍了审计的方法。他认为，善于管理的企业一般具备11项能力，比如人才、速度、协作、学习、领导力等。这些企业通常在三方面出类拔萃，而在其他方面至少达到业界平均水平。但是，如果企业有一项能力低于正常水平，企业就有可能经验不善或者出于竞争劣势。由于个人能力是组织能力的基础，因此审计员工的个人能力也非常关键。卡普兰和诺顿在评估无形资产的战略准备度一文中，介绍了将员工个人能力和企业战略直接挂钩的方法。根据这一方法，企业要做的第一步是确定战略性岗位。他们指出，虽然企业中每一项工作对组织都重要，但是有些工作对战略的影响远远大于其它工作。要评估企业的人力资源是否为战略实施做好了准备，第一步是找到这些关键工作，将它们确定为战略性岗位。以尤尼科（Unicco）这家大型综合设备服务管理公司为例。其人力资源副总裁说，有三种工作岗位对该公司的战略至关重要：第一类是项目经理，负责监督管理客户项目的运作；第二类是经营主管，负责拓展与现有客户的关系；第三类是业务拓展经理，帮助公司获得新客户。这类工作共有在职人员215人，不到员工总数的4%。对这些人员进行重点培育，企业将能大幅度提高人力资本的投资回报率。企业在确定了战略性岗位后，就必须非常详细地确定这些岗位的具体要求，也就是通常所说的能力描述，这些描述，应该来源与最了解这些岗位需求的员工。比如，某银行为了交叉销售产品，把财务规划师确定为战略性岗位。该行一位擅长交叉销售的财务规划师认为：员工必须满足四项要求才能做好这项工作：能够销售解决方案、擅长关系管理、掌握产品知识和拥有专业资格证书。然后，企业应该评估人力资源准备度：在每类战略岗位上，每一名员工当前具备的能力与理想能力存在多大的差别，以及有多少员工达到了要求。如果银行需要100名财务规划师去执行交叉销售，但是只有40人达到了要求，那么企业在这项战略上的人力资本准备度只有40%。有了这样一种评估，企业才能将日后的选聘、培养、绩效管理、薪酬等人力资源决策与企业的战略紧密结合起来。选聘的误区在选聘领导人方面，我们认为有以下两篇文章值得读者重视。它们：招聘高管如何避免失误和怎样挑选企业领导人。第一篇文章为我们提供了一个非常实用的框架，虽然作者讨论的主要是从公司外部招聘高管，但这个框架同样适用于招聘普通员工。第二篇文章则引导我们把目光转向企业内部，向我们介绍了一种有效的在内部选拔人才的方法这两篇文章的观点我们归纳如下。十大致命陷阱 为什么招聘总是出错？因为你至少会碰到10个招聘陷阱。第一个是被动反应，也就是在招聘时，只看到候选人有没有逾千人类似的个性和才干，而不是看这个岗位在未来对候选人有没有其他新的要求。第二是招聘条件面面俱到，不切实际，而不是看候选人应该优先具备哪些能力。第三是以貌取人，而没有考虑到在招聘过程中，人们为了保护自己，往往会展露自己最好的一面。第四是惺惺相惜，主考官常常忘记这个职位可能更加适合于那些观点或者能力与自己都不同的人。第五是由于怕麻烦，经理人往往把招聘工作委托给旁人，其实以后他的麻烦就更大。第六是面食缺乏系统性，但事实证明。结构化面试是最可靠的方法。第七是忽略情商，而经理人失败往往是因为有情商缺陷。第八是政治压力，主考官在招聘中任人唯亲、搞权钱交易，或者故意举荐能力差的人，以免自己的职位受到威胁。第九是轻信证明人，而谁都知道，那些证明因为怕惹麻烦而总会不临溢美之词。第十是评价当事人的行为时，不考虑当事人所处的环境，例如，泛泛地说“某人工作勤奋”，但这个人可能是为了获得提拔而在故意表现。领导能力的认识误区 选聘领导人出错，还有一个重要原因是：候选人的某些人性格特征和技能尽管有积极的一面，但是它们也可能正是未来失败的祸根。比如，挑战者可能看重能“和团队打成一片”的人，但事实上这些人能毫无主见，无法做出决策，对公司的前景也缺乏自己独到的见解。有研究表明，最好的领导往往不是的团队成员。还有，喜欢手把手辅导下属的经理人也常常受到青睐，但是，真正优秀的领导人更愿意选择能力较强的下属，然后让他们放手大干，得到更多的锻炼。若候选人是经营能手又如何？这时，要当心的是，尽管它具有超强的问题解决能力，但是他制定长远计划或者进行战略思考的能力可能很差。最后，如果候选人有高超的演讲技巧，或者满口的豪言壮语，我们也要警惕，因为经理人的言说的能力固然重要，但是一对一的说服能力也同样重要。而且，许多杰出的领导者其实十分谦逊。避开陷阱和误区 要避开这些陷阱和误区，招聘者必需遵循一套系统化的流程。招聘高管 如何避免失误这篇文章对这个流程做了非常细致的描述，我们建议读者在招聘时，就把这篇文章拿在手边，即使依葫芦画瓢，也定有厚报。这个流程分为两个部分，第一部分是做准备工作。招聘者在招聘之前，首先要了解公司的战略，然后是理解理解公司的战略，然后是理解待聘职位本身（文章中准备了现成的问题），列出关键事件清单、必备能力清单，最后是拟定关键能力清单。然后，招聘者要按找得到的关键能力清单去搜寻和评估人才。作者特别强调，在能力清单中，候选人的情感能力，比如“冲突管理”能力，也万万不可忽视。流程的第二部分是确定和评估候选人，里面的精华部分面试。最好的面试官每次与候选人面谈之前，都会准备一份详细的计划，其中包括需要了解的每一项能力，以及评估这些能力的提问。作者将“你对冒险怎么看”这类面试问题视为最糟糕的问题有效的为题应该关注候选人的行为。还是上面这个问题，应该这样问：“你在什么样的情形下面对过风险？你是如何处理它的？”如果是从内部选拔领导人，为了避免对候选人的行为做出错误的判断，怎样挑选企业领导人这篇文章建议公司成立一个评估小组，对候选人进行集体考评。考评者应该是非常了解候选人的人，包括候选人的顶头上司，共事多年的其他高层经理人等。在评估的时候，应该本着眼见为实的原则，道听途说、谣言之类的传闻应该不予理睬。要顺利实施这种方法，有四个必要条件：一个能提出尖锐问题的好主持人、一个合理的评估流程、一批精心设计的问题，以及准确客观的信息。招聘还是内部选拔 高管应该从内部选拔还是外部招聘？我们的文章似乎没有一个定论事实上也不应该有定论。怎样挑选企业领导人这篇文章认为。领导素质形成于20多岁之前，只有少数幸运儿拥有领导人所需的全部素质。如果一个人本身不具备领导素质，那么正规的培训也不能使他们脱胎换骨，成为杰出的领导人。这个观点除了暗示企业将主要经历放在领导人的甄选而不是培养上，似乎还支持企业去花大见钱到人才市场中抢夺那些稀缺的领导人才。但是外聘明星：恒星还是流星这篇文章的作者观察到，明星人才从议价公司跳槽到另外一家公司之后，往往会失去光芒。其原因是，明星能够使让组织业绩出色。一旦失去了原有组织的支持，明星的业绩下滑就在预料之中了。所以，公司不应该到外面挖明星，而是应该在内部培养自己的明星。我们把两种观点综合一下，企业选聘领导人才，首先要做对第一步：找对人。这一步做对了，再进行内部培养和发展才有更大的价值。对于人才在企业内部的整个周期来说，选聘是开端，而良好的开端几乎是成功的80%，而不是通常说的50%人才培养在通过招聘或者选拔得到人才之后，企业就进入了人才周期的第二步：人才培养。对于这个话题，我们向读者推荐的文章是：培养领导人才，谁的事锤炼明日之星 欲扬先抑发展领导力也要讲个性。这些文章，分别探讨了系统化培养人才的方法，如何培养业绩明星的情感能力，如何针对人才的不同个性因材施教等话题。另外，这些文章还介绍了很多优秀的育人方法。系统的培养人才 要让公司拥有怨言不断的后备人才，就要建立一条能够不断生产出人才的“生产线”。培养领导人才，谁的事这篇文章列出了系统化培养人才梯队的一些要点：继任规划 公司要在人力资源部门的外部专家的协助下，集合高管召开一次继任规划会议，以继任为突破口，拟定领导人才培养的总流程，并在公司上下逐级实施。评估公司关键岗位的人才储备情况 对于空缺的岗位，要马上制订填补空缺的培训计划。若人才储备堪忧，则应加紧招募和培养“替补队员”，以应付意外的人才流失。由直线经理负责人才的培养 人力资源部则负责提供各种培养工具，并推动直线经理使用。直线经理必须发现下属的职业发展需求，帮助他们学习新的技能，为他们提供成长的机会。直线经理培养领导人的业绩，也直接影响自身的晋升。董事会应该不断与CEO以及其他高管沟通，了解公司高管团队在人才培养上所做的工作。终结CEO继任危机对此还有补充：公司的核心高管（包括公司最高的人力资源负责人）也应该定期听取其他高管人员关于他们的最佳候选人的报告。要落实这些要点不容易，终结CEO继任危机提出的以下三条建议或许能给读者启发：第一，要确保CEO投入大量的私人时间去发现、了解并培养领导人才；第二，把领导力开发视为企业经营的一部分，它至少和市场、产品和增长目标一样重要；第三，人才开发流程不要过于正式。否则无法鼓励自由对话。培养业绩明星的情感能力 如今企业培养经理人，往往是从提拔业绩明星开始，但是明星员工未必能成为好的中高层管理。他们不能在更高的职位上取得更好业绩，往往是因为情感能力上有缺陷。那么，企业是否应该在业绩明星的情感能力仍然青涩的时候，拒绝提拔他们，以免他们未来犯下大错？锤炼明日之星 欲扬先抑给出了这样的建议：拒绝提拔会赶走他们，所以上司应该推迟提拔，并利用这段时间帮助候选人培养感情能力。下面是具体方法。深化的360度反馈 传统的360度 反馈只是用问卷来收集意见，深化的360度反馈强调对反馈者进行访谈，然后让接受反馈者逐字逐句地研究人们对问题的回答。推迟提拔 为习惯了“命运与控制”领导方式的经理人分配跨部门的任务，让他无法依靠职位等级去影响别人。发出威胁和做出许诺 对于轻视感情能力的经理人，有时候必须采取强硬的姿态，降低他的职务或者拒绝让他升职，但是也要许诺：改变行为举止将获得回报。个人发展制度化 把情感能力作为一项考核标准。培养非正式关系网 估计经理人培养与同事及导师之间的非正式学习关系，以便接触到不同的领导风格和观点。真多个性进行培养 不管是情感能力不足还是其他原因，经理人失败并非全都源于自身的缺陷。发展领导力也要讲个性这篇文章认为，企业中一刀切式的领导培训模式也会导致经理人失败。这篇文章的作者提倡，经理人的培养应该结合他们的个性进行。文章的作者把经理人分成四类：勉强型、刚愎自用形、默默无闻型、工作狂型。勉强型领导其实已经掌握了成为优秀经理人所需的全部技能，但他们对成功担当领导角色缺乏自信，在行为上优柔寡断、厌恶风险并且避免冲突。对于这种类型的领导，首先要通过360度反馈来帮助他们认识到自己存在信心不足的缺点。然后，导师可以试这提出一些虚拟的问题，让他们自己拿主意，他们在做出了正确的决定后，往往会增强对自己的信心。当然，有些能力还是需要他们在处理实际难题的过程中逐步培养，如果在此过程中经常给予他们鼓励性的反馈，他们的信心会变得越来越强。刚愎自用型领导认为自己已经拥有所有必要的领导技能，他们缺乏优秀领导者身上常常表现出的谦逊以及体恤他人的品质。对于这种类型的领导，进行辅导的第一步也是先进行360度评估，以揭示他们傲慢自负的弱点。然后，抓住他们工作中的失误之处，给予严肃警告，甚至用降级和解雇去威胁他们。否则，他们很难幡然悔悟。然后，再强迫他们站在同事的立场上考虑问题和处理问题。默默无闻型领导集谦逊、信心和领导才干于一身，但是由于没有在小圈子之外发展关系，所以其才能常常被别人忽视。忽将他们转变成杰出经理的第一步，也是360度反馈。然后，让他们意识到，建立关系网既不浪费时间，也不浪费感情。为了让他们变得活跃起来，可以安排他们到一个陌生的环境担当一线管理人员，强迫他们与其他人密切接触。此外，还应该要求他们定期请更高级别的经理人吃午饭，并让他们去拜访未来的倒导师。工作狂型领导把工作看得高于一切，经常加班加点，但是他们常常不知道如何鼓励下属，员工们也本能地回避这类领导。对这种经理，360度评估不起作用，因为他们更加看重客观的评价。对于这类经理，要引导他们思考为何会失去朋友、幸福甚至健康。而且，上司还应该告诉他们，工作到太晚不仅不会得到奖励，反而还会影响对他们的提拔。虽然作者声称几乎所有的经理都可归入这四种类型，但是，这种分类方法似乎仍然过于简单。如果读者将自己身边的几个经理进行一下归类，可能马上就会发现作者的论断未免言过其实。但是，文中体现的因材施教的培养原则，应该是我们培养人才的一个根本出发点。绩效管理和反馈“十年树木，百年树人。”人才的成长和进步，必须得到企业不断的关怀，特别是不断的绩效反馈。但是，真正能把绩效管理做到令人满意的企业，几乎是凤毛麟角。对于绩效这个话题，本刊的提高绩效管理的绩效这篇文章澄清了分厂多的认识误区。此外，反馈作为绩效管理的一部分，也是本刊经常讨论的一个热点，相关的文章包括不要害怕反馈和负面反馈 用“心”传达等。考虑到反馈的重要性，我们在下面将对这个话题进行单独的归纳和总结。绩效管理不等于绩效评估 做好绩效工作的第一步，是区分“绩效管理”和“绩效评估”这两个概念。绩效管理分为绩效计划、绩效辅导、绩效评估和绩效激励这四个步骤。片面强调绩效评估，忽视其他环节，特别是绩效辅导这个环节，是很多绩效体系失败的原因。绩效计划是指在绩效周期开始时，在公司、部门和个人层面设定绩效目标和衡量指标的过程。在这个过程中，一定要反复沟通，建立共识，切忌强压不切实际的指标。否则，下属虽然领命而去，但以后不会把指标当成自己的。绩效辅导是指上下级之间对目标完成情况、能力差距进行充分讨论的过程。管理和借用反馈这个工具，让员工了解自身的工作进展，然后采用辅导的方式，帮员工想办法克服困难，提高员工的能力和绩效水平。绩效评估是更为正式和完整的一种绩效反馈形式，通常在绩效周期的末端进行。管理者通过正式的评估形式和谈话，对员工在整个绩效周期中的表现提供反馈，同时为下一个周期的绩效计划做好准备。绩效激励是指根据绩效评估的结果,实施绩效激励政策,包括薪酬激励、晋升以及其他发展手段。同时，对于绩效欠佳的人员，酌情实施在岗培训、岗位调动等。在这个绩效循环中，管理者最容易忽视反馈与辅导。但是，日常的反馈与辅导最能帮助员工提升绩效，其效果比只在期末做一次令人不安的评估要好得多，也大得多。那么，为什么很多管理者会有意无意地回避这个环节？一个重要的原因是，管理者难免要给员工一些负面的反馈，并且很可能导致争论甚至争吵。这对一些没有掌握反馈技巧的管理者来说，会带来很大的压力。如何提高反馈技巧？我们下面就来讨论这个话题。给反馈减压 本刊的文章讨论了三种类型的反馈：上级如何给下级反馈，下级如何适应和寻求上级的反馈，统计如何进行评估。上级管理者给下级作反馈时，常常面临这样的风险：微不足道的分歧迅速扩大成严重的对抗，进而引发激烈的争执。之所以发生这种情况，很大程度上是因为上级预先就对下级有了一个负面的看法，比如“某某不愿意给下属授权”。在反馈的过程中，上级执著于这个看法，不愿改变，而下级又不愿就范，最终双方不欢而散。负面反馈 用“心”传达这篇文章认为，正确的做法是，不要让谈话被任何固定的看法所约束。比如，同样是讨论授权的问题，你可以这样说：“你的下属希望能够承担更多的责任，我想听听你的看法。”这样一来，你可能会发现，他不愿意授权的原因是下属的技能水平还不足以承担更大的责任，或者他其实已经尽可能地授权，只是他的下属实在干不了更多的事情了。可见，要让负面反馈更加有效，你不要急于做出草率的结论，而是要花时间思考一下，下属的行为是不是可以用另外的原因来解释。另外，你还必须认识到，特定的情形也会影响员工的行为，所以不要把员工的表现不佳都归咎到员工的性情上。最重要的是，你应该保证反馈的流程是公平的，比如，尊重下属，允许下属对情况进行澄清，认真听取他的解释和观点等。另一方面下属也应该积极寻求上司的反馈。下属对待上司反馈的方式，以及从上司寻求反馈意见的频率，将大大影响下属的绩效和职业前程。不要害怕反馈一文向我们介绍了克服反馈恐惧症的一套办法。你首先要承认并明确那些阻碍自己主动寻求反馈的负面情绪，然后调整自己的思维方式。比如，你不愿意寻求上司反馈，可能是因为你这样想：如果要求反馈，上司会不会炒我鱿鱼？这种想法会导致你排斥反馈？我不需要任何反馈意见，我最得很好。其实，你把思想状态调整之后，可能会发现：我真的需要知道自己到底做得怎么样。找到恐惧反馈的根源之后，你可以采取以下策略让自己适应反馈。比如你可以到朋友、导师、大学的同班同学那里寻求精神上的支持和鼓励，因为有时候，没有别人的鼓励，你独自很难做出重大的决定。如果你害怕得到反馈后自己很难做出改进，那么你可以把大任务分解成容易一些的小任务。自适应了反馈之后，你就可以开始定期的从你的上司那里寻求反馈意见了。与上下级的评估反馈相比较，一些管理者比较容易轻视同级评估，认为他不仅浪费大家的时间，而且会导致内部的明争暗斗。确实，由于同级评估自身存在四组无法克服的矛盾，因此要做好同事间的评估非常困难。跨越同级评估的四大障碍一文只出要让同级评估发挥作用，最关键的一点是要明确同级评估的目的是帮助个人改进工作绩效，而不是进行褒贬或奖励。其次，同级评估可以只在几个比较合适的部门开展，而不必在全公司推广。此外，应该为不同的工作设计不同的评估标准。最后，评估个人贡献的时候，要考虑是否应该与团队业绩挂钩。激励谈到激励，不能不提赫茨伯格(Frederick Hertzberg及其双因素激励理论：激励员工工作的因素与导致员工工作不满意的因素是互相独立、互不相干的。这位大师在本刊的再谈如何激励员工一文中，以轻松幽默的笔调再次回顾了他的这一研究成果，驳斥了很多伪科学的激励理论和做法，并且介绍了他的一个实际案例。此外，我们还要向读者推荐让问题员工不再是“问题”这篇文章，因为按照“80/20定律”，可能你在实施激励职责的时候，80%的时间用在了少数最最成问题的员工身上，但是效果并不明显。外部刺激不是激励 “替我做好这件事，我就给你报酬、奖金、更高的职位，我这样做是在激励你吗？”赫兹伯格在演讲中经常问这个问题。结果，很多管理者都说：“是的，这是激励。”赫兹伯格不以为然，他说：“一个人没干劲了，我可以再次给他充充电，他又没干劲了，我还可以再次给他充充电，但是只有当这个人自己拥有发电机的时候，我们才可以说他有了激励因素。”因此，用外部刺激让员工工作，不是真正的激励。受到激励的员工，无需外部刺激，就想做事情。但是，很多企业仍在大量的依靠外部刺激来让员工干活。这些刺激包括：缩短工作时间（但人们受到刺激后，却希望工作更长的时间，而不是更短），涨工资（但这只能激励人们期待下次加薪），加福利（但现在，员工已经将增加福利当成了一种权利，而不是激励），人际关系训练（以前，上司只需说“请去工作”，但现在要说“请请请去工作”，否则员工会感到心里别扭）。此外，双向沟通、工作参与、员工咨询，所有这些刺激，虽然也有一些作用，但都是短期的。真正能够激励人的因素是：员工能够取得成就、认可员工的成就、工作的内容、责任以及成长或进步。管理者想要激励员工，必须从这些因素入手。在双因素理论的实际运作中，企业可以开展工作丰富化（job enrichment）活动，满足员工心理成长的需要。在实施工作丰富化的时候，企业要避免以下几个误区：l 单纯增加工作量。如果每个人每天能拧1万个螺丝，看看他们能不能拧2万个。l 增加无意义的工作。本来工作就无意义，还要增加一些无意义的文案工作。l 在几项本来就需要丰富化的工作之间轮换。先洗碟子，然后再换成洗碗。l 降低工作难度至于如何将工作丰富化，赫兹伯格在这篇文章中为我们提供了一个成功的案例，还为我们提供了10条建议。这篇文章诙谐幽默，同时又处处闪现着真知灼见，真让我们为那些没有读到这篇文章的管理者感到惋惜。激励问题员工 赫兹伯格理论的影响是巨大的，让问题员工不再是“问题”的作者也赞成：外部激励，包括鼓舞士气的讲话、大把的钞票、严厉的惩罚，其影响都是有限的。因此，对于问题员工，也就是少数最难管理的员工，你要做的就是把激励的责任从主体向客体转移，也就是让他们自己激励自己。要实现问题员工的自我激励，管理者首先要转变观念，不再把员工视为有待解决的问题，而是把他们视为需要得到理解的人。这样，你就不会将自己的观点强加给员工，让他们接受你的解决方案，而是从他们身上寻找解决方案。那么，如何去理解员工？第一步是深入了解员工，搞清是什么因素阻碍了他们的积极性，又是什么因素可以调动他们的积极性。你要采取的行动是与之进行一系列非正式的交谈。一旦你开始行动，你会发现过去之所以无法解决问题，是因为你没有掌握足够多的信息。比如，某个员工近期之所以没有干劲，可能是因为最近他没有获得期盼中的提升。理解了问题员工后，你可以为他们制定出更合适、更能满足他们内心需求的目标，把他们的积极性调动起来。比如，如果某个员工天生喜欢闲谈，并且喜欢拉帮结派，你可以考虑让他去做需要社会能力的一些工作。当然，你也不要排斥员工自己提出的目标。最后你要和问题员工进行一次正式谈话。这种谈话要认真进行，并且至少要用1个小时的时间，在这个谈话中，你要达到的目的有两个：一是回顾和改进两人的工作关系，二是商定问题员工下一步的工作目标。在这个过程中，你也要清楚自己的底线：如果不能解决问题的话，最终的解决方案可能就是解雇员工。人才的保留招聘人才只是一次性的任务，而保留人才企鹅是企业的日常任务。为了防止人才跳槽，企业正在采用越来越多的堵截办法，但是正如人才的“流”与“留”所说，企业如果指望借助薪酬方案、职业发展计划、培训项目等刺激和激励手段，把自己与当今自由流动的人才市场隔绝开来，肯定会徒劳无功。这篇文章强调，人力资源管理者不应该再把员工流失率最小化当成自己的目标，而是应该让自己能够控制让谁离开以及何时离开。也就是说，不要试图去控制水的流动，而是应该控制水的流向和流速。此外，正如培养领导人要针对个性一样，留任的方法一恶要因人而异，这是工作雕塑：留住人才的艺术这篇文章所表述的观点。留人新手段 人才的“流”与“留”这篇文章最有价值的地方，是介绍了一些留人的新思想和新做法，我们摘录如下：薪酬 企业可以向某些员工支付“热门技能”补贴，而如果这些技能不再热门了，企业也不愁招不到这类人才，就可以取消这种补贴。对于特别想要的人才，企业还可以分阶段支付签约奖金，人才只有在企业中干满约定的期限，才能拿到全部的奖金。岗位设计 联合包裹公司UPS的司机是一个关键岗位，但是他们过去还要负责装货，很多人因此离职。后来，UPS把装货从司机的工作中剔出掉，司机的流失率便大幅下降。虽然装货工人的离职率高达400%，但这对UPS没有多大影响，因为装货工人很容易在招到。工作地点 对于周期很长的开发项目，企业可以考虑把研发地点放在郊区，因为教育的劳动力市场对研发人员的需求不会很高。而对于高科技公司来说，可能需要把研发业务放在硅谷等地方，这样做虽然有增大流失率的风险，按时企业也得以接触到各种各样的想法。在招聘时就控制流失率 可能你的业务并不需要一流大学的精英毕业生，如果在一些岗位中专科生就够用了，那么招专科生更有助于你培养一支忠诚、有奉献精神的队伍。外包 有些公司很难留住IT职能部门的员工，这样你还不如将这部分业务外包出去。重新审视流失率 流失率高对于爱尔兰的许多电子公司并不是个问题，因为该国的大学能够源源不断地输送合格的工程师，而且新人的薪水更低。如果你也面临这种情况，恐怕你应该考虑如何更快更好的招聘，而不是煞费苦心地留人。把工作标准化和简单化 你可能很难招到一名能够单枪匹马造出一部汽车的人，但是招聘从事简单重复劳动的流水线工人却是轻而易举。与竞争对手合作 南加利福尼亚州是美国的飞机制造产业群，在这个产业群中，当某家公司获得新业务之时，往往也是它面临人才短缺之时。而某家公司如果没有得到合同，它就会面临员工过剩问题。于是公司之间开始相互“出租”员工团队。这样做的好处在于，没有订单的公司可以避免裁员，不浪费在关键员工身上所做的投资，并能拓宽员工的工作经验。行业间的合作 一家快餐店与一家制作公司结成了伙伴，双方协同招聘。招进快餐店的员工如果表现好，就有可能获得制造公司的专业技能培训，由于有进入制造公司的机会，快餐店很容易招到工人，而且工人的表现也很好。制造公司也能远远不断获得素质好的新人。志趣留人最有效 员工只有在深层志趣与工作互相契合的时候，他们才愿意留下。工作雕塑：留住人才的艺术为我们找到了八大深层志趣。技术应用 有这种志趣的人对事物的内在机制非常感兴趣，他们对找出更好的技术方法去解决业务问题兴致勃勃。数量分析 这类人对别人视为苦役的计算工作，比如分析现金流、预测某个投资工具的未来业绩等乐此不疲。理论研究和概念性思考 这类人更加乐于制定战略而不是去执行战略，他们喜欢谈论抽象的概念。创造性生产 这类人富有想象力，他们能够跳出传统的框框思考问题，他们总是希望能够做出原创性的东西。咨询辅导 对有些人而言，最令人高兴的事就是能够当别人的老师，他们喜欢帮组别人成长和提高。人员及关系管理 这类人最满足于长官一个项目或者领导一个团队，他们喜欢从事贸易或者销售之类的工作。用语言和观念影响别人 这类人往往自愿承担撰稿工作，他们喜欢琢磨演讲的最佳方式，喜欢各种形式的说服工作。知道了深层志趣的分类，管理者可以与员工一起讨论他们的深层志趣，然后相应地为员工安排下阶段的工作。而每一次的工作分配，也都是一次将员工和他们的深层志趣相匹配的机会。 到此为止，我们带领大家将本刊5年来关于人力资源的重要思想浏览了一遍。可能再过5年，这些重要思想中的一部分会变得无足轻重，另外一批重要思想又会进入我们的视野。但无论竞争环境发生多么大的变化，我们相信以下观点的重要性不会有丝毫减弱：企业的成败，取决于员工能力与企业战略是否匹配，以及你是否启动了员工体内那台自我激励的发电机。所以，真心诚意地关心你的员工吧。下面资料为赠送的地产广告语不需要的下载后可以编辑删除就可以，谢谢选择，祝您工作顺利，生活愉快！地产广告语1、让世界向往的故乡 2、某沿河楼盘：生活，在水岸停泊 3、一江春水一种人生 4、某钱塘江边楼盘：面对潮流 经典依旧 5、海景房：站在家里，海是美景；站在海上，家是美景6、以山水为卖点的楼盘：山水是真正的不动产7、某城区的山腰上的楼盘：凌驾尊贵 俯瞰繁华8、某地势较高的楼盘：高人，只住有高度的房子9、某学区房：不要让孩子输在起跑线上10、尾盘：最后，最珍贵 11、回家就是度假的生活 12、生命就该浪费在美好的事情上 我们造城 2、我的工作就是享受生活3、 我家的客厅，就是我的生活名片 4、在自己的阳台 看上海的未来 5、公园不在我家里 我家住在公园里 6、这里的花园没有四季 7、*，装饰城市的风景 8、*，我把天空搬回家 9、房在林中，人在树下 10、生活，就是居住在别人的爱慕里 11、到星河湾看看好房子的标准 12、好生活在珠江 13、爱家的男人住百合    城市岸泊： 城市的岸泊，生活的小镇生活之美不缺少，在于发现情趣不在于奢华，在于精彩生活有了美感才值得思考玫瑰庄园： 山地生态，健康人生卓越地段，超大社区一种完整且完善的环境，像原生一样和谐原生景象 自然天成人本理念 精品建筑知名物业 智能安防诚信为本 实力铸造比华利山庄：海岸生活引领世界的生活方式 海岸生活22公里的奢华海岸生活高尚人生的序曲海岸生活人与自然的融合苹果二十二院街：人文 自然 现代铺的蔓伸荣和山水美地：让世界向往的故乡香港时代： 时代精英 开拓未来领衔建筑，彰显尊贵绿地崴廉公寓：金桥 40万平方米德国音乐艺术生活汇都国际： 昆明都心，城市引擎财富之都 风情之都 梦幻之都 文化之都 商贸之都西部首座巨型商业之城颠峰商圈的原动力，缔造西部财富新领地新江湾城： 绿色生态港 国际智慧城新江湾城，一座承载上海新梦想的城区上海城投，全心以赴建设知识型，生态型花园城区风和日丽： 入住准现楼，升值在望湾区大户，空中花园大格局下的西海岸市中心： 市中心 少数人的专属颠峰珍贵市中心的稀世名宅正中心 城市颠峰领地颠峰 勾勒稀世名宅繁华 不落幕的居家风景地利 皇者尽得先机稀世经典180席阳光国际公寓：阳光金桥来自纽约的生活蓝本钟宅湾： 海峡西岸生态人居 休闲商务区汇聚国际财富与人居梦想的绝版宝地二十一世纪是城市的世纪，二十一世纪也是海洋的世纪谁控制了海洋，谁就控制了一切站在蓝色海岸的前沿，开启一个新的地产时代东南门户 海湾之心海峡西岸生态人居 休闲商务区让所有财富的目光聚集钟宅湾，这里每一天都在创造历史上海A座（科维大厦）：创富人生的黄金眼掘金上海！创富人生！远东大厦： 花小公司的钱，做大公司的事未来城： 无可挑战的优势 无可限量的空间绿地集团： 居住问题的答疑者，舒适生活的提案人茶马驿栈： 精明置业时机 享受附加值 财富最大化雪山下的世外桃源 茶马古道上千年清泉之乡金地格林春岸：城市精英的梦想家园繁华与宁静共存，阔绰身份不显自露建筑覆盖率仅20%，令视野更为广阔占据最佳景观位置，用高度提炼生活完美演绎自然精髓，谱写古城新篇章创新房型推陈出新，阔气空间彰显不凡365天的贴身护卫，阔度管理以您为尊金地格林小城：心没有界限，身没有界限春光永驻童话之城我的家，我的天下东渡国际： 梦想建筑，建筑梦想齐鲁置业： 传承经典，创新生活比天空更宽广的是人的思想创新 远见 生活嘉德 中央公园：一群绝不妥协的居住理想家 完成一座改变你对住宅想象的超越作品极至的资源整合 丰富住家的生活内涵苛求的建造细节 提升住家的生活品质地段优势，就是永恒价值优势设计优势，就是生活质量优势景观优势，就是生命健康优势管理优势，就是生活品味优势空中华尔兹： 自然而来的气质，华尔兹的生活等级享受，没有不可逾越的极限所谓完美的习惯，是舒适空间的心情定格！临江花园： 经典生活品质风景中的舞台美林别墅： 源欧美经典 纯自然空间住原味别墅 赏园林艺术淡雅 怡景 温馨 自然钱江时代： 核心时代，核心生活核心位置 创意空间 优雅规划 人文景观 财富未来城市精神，自然风景，渗透私人空间泰达时尚广场： 是球场更是剧场 城市经济活力源时尚天津 水舞中国未来都会休闲之居创意时尚 天天嘉年华健康快乐新境界商旅新天地 缔造好生意城市运营战略联盟，参与协作，多方共赢华龙碧水豪园： 浪漫一次，相守一生东方莱茵： 品鉴品位 宜家宜人建筑一道贵族色彩品鉴一方美学空间品位一份怡然自得荡漾一股生命活力坐拥一处旺地静宅体会一种尊崇感受常青花园（新康苑）：新康苑 生活感受凌驾常规大非凡生活领域 成功人士的生活礼遇拥有与自己身份地位相等的花园社区在属于自己的宴会餐厅里会宾邀朋只与自己品味爱好相同的成功人士为邻孩子的起步就与优越同步酒店式物管礼遇拥有一屋两公园 前后是氧吧的美极环境水木清华： 住在你心里福星惠誉（金色华府）：金色华府，市府街 才智名门释放生命的金色魅力真正了解一个人，要看他的朋友，看他的对手。真正了解一种生活，也当如此。核心地段（区位是一面镜子，照见家的质素）隐逸空间（环境是一面镜子，照见家的质素）超大规模（点亮与过往不同的“大”生活）成熟配套（周边一切是镜子，照见家的质素）精品建筑（外揽天下，内宜室家）均好户型（每天每秒都被释放到四壁之外）大唐新都： 原创生活，非常空间住宅不是炫耀的标签，生活是用来享受的。 人信.千年美丽： 森庭画意.千年美丽宁静是一种内在的力量生活是与自然的恋爱在自然中体验自由的生存建筑让人迷恋的核心是思想华智.翡翠星空： 创意生活由此进时代美博城： 繁华领地 时尚生活浪漫无极限阳光海岸： 美景与生活的邂逅带着些许闲散情绪，安享私藏一片湖的幸福梦幻湖畔 温柔横亘在回归前方 这是你的见.心的家景江华庭： 静享都市繁华 新锐生活核心海虹.景： 城市在变 世界观也要变海虹.景 国际社区一个改变你世界观的城市文化住宅海虹.景 区位世界观一块好地 不仅要放到空间中 更要放到时间中去评价海虹.景 美景世界观先成为园林鉴赏家才能鉴赏城市海虹.景 享受世界观放手生活是享受的开始海虹.景 生活世界观洞悉时尚潮流才能洞悉生活的变化海虹.景 空间世界观空间随意识而变 空间是流动变化的碧水晴天： 生活就是寻开心驾奴.桥的前途 路的前程 城市的前景守望.江的神奇 滩的神话 岸边的神韵品尝.园的风景 家的风采 眼前的风情沐浴.屋的明亮 窗的明净 心底的明朗闽东电力集团.楚都地产：璀璨，用诚信打造辉煌，用实力说话领跑，用行动证明昆明走廊： 昆明走廊，一场与众不同的城市诡计游戏，全情体验行走的变幻情趣.2004.场景.商业地产西南商圈.重获新生，王者复活2004.剧情.昆明走廊昆明走廊的实体不是一个建筑，而是一个场所。2004.主角.城市FI客概念商街，体验生活进行中2004.精彩.正式开始乐得家.金瀚家园： 水边的香格里拉生活的真谛源于自然，自然的奥意在于和谐，和谐的精髓表达完美。江畔语林： 距璀璨不远，离自然更近在这里，学习过悠然人生非凡礼遇，成就居者高人一等的气质金地香蜜山： 山在这里，我在这里城市山居生活再升级白描香蜜山山林生活的升级演绎真正的健康住宅长在山上的房子城市中的山地建筑坚持 简约的后现代美学原生态私家山野公园四季分明的山中岁月健康、趣味、质朴、自然是最好的设计师风、光、水、石、云五大庭院艺术空间是用来收藏自然的山中的有氧运动网球也是一种生活方式健康成为一种习惯山是一件运动装备上海五角世贸商城： 百舸争流，谁能竞风流卓越来自您抢先一步！乘天时，顺势而起。成功来自您抢占高位！据地利，如虎添翼理想来自您精心创造！通人知，倾情打造。维多利亚公寓： 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XX职位【公司简单描述】属外资制造加工企业,职工1000人，年产值6000万美金以上。主要产品有：五金制品、设备制造、零部件加工、绕管器【工作职责】 【工作业绩】_·语言能力·_英 语：熟练 英语等级：大学英语考试四级_·IT技能·_Windows NT/2000/XP36个月经验水平：精通 LAN36个月经验水平：熟练 Office84个月经验水平：精通 _·自我评价·_这里写自我评价的内容 可以访问 http:/_·获得的证书与奖项·_系里的一等奖学金 获得时间： 年 全系XXX人只有XX人取得。内部讲师培训班培训方案为落实 “用教练式企管模式打造学习型组织”的企业指导思想，提升企业内学习型员工演讲能力，传播培训、主持理念和技巧，培养储备公司内部主持人、讲师人才，培训部特开办“双虎内部讲师培训班”（第一期）。本期培训班选用30天精英演讲速成作为自学教材，共计划十次面授课程，利用每周四晚间19:0020：00开展，每课九十分钟。 每次课程的主要流程包括以下环节：1. 主持人开场互动练习2. 学员根据规定主题展示口才（60分钟）3. 每位5分钟综合展示时间，主题为上节课介绍内容。（包括：自我介绍，PPT宣讲，互动等。）4. 每位学员展示完后，进行学员互评。学员互评制：每位学员发一张评分表，按照评分表根据不同项目进行打分，单项满分为10分，不足之处可用文字在空格内表示。单项项目取平均分后进行项目汇总得出综合测评分，并邀请单项评分打分最高和最低的学员进行点评。5. 主持人介绍下节课学习内容（20分钟）6. 提问时间（5分钟）7. 根据学员得分排名情况进行下节课出场次序安排并宣布。8. 结束。备注： 项目课时学员展示主题安排课程内容安排1. 9月15日5分钟自选口才展示演讲基础训练、演讲5项基本功训练、演讲必备互动训练2. 9月22日5分钟自我介绍（参照黄一鸣自我介绍）演说家台风训练、讲师必备互动3. 9月29日30分钟情景路演专业讲师素质、4. 10月6日暖场游戏演讲稿设计5. 10月13日励志演讲待定6. 10月20日导游待定7. 10月27日会议主持待定8. 11月3日主题培训待定9. 11月10日待定待定10. 11月17日待定待定学员互评表评分者签名： （单项满分为10分，不足之处可用文字在空格内表示。） 项目学员编号形象气质礼仪姿态普通话控场能力互动交流时间控制演讲内容得分汇总1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.