管理人员职务描述问卷(MPDQ)

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羂肃蒂虿肄芈蒈蚈袄肁莄蚇羆莇艿蚆聿腿薈蚆螈莅蒄蚅袁膈莀螄羃莃芆螃肅膆薅螂螅罿薁螁羇膄蒇螀聿肇莃螀蝿芃艿蝿袁肅薇螈羄芁蒃袇肆肄荿袆螆艿芅袅袈肂蚄袄肀莇薀袄膃膀蒆袃袂莆莂葿羅腿芈蒈肇莄薆薈螆膇蒂薇衿莂莈薆羁膅芄薅膃羈蚃薄袃芃蕿薃羅肆蒅薂肈节莁薂螇肅芇蚁袀芀薆蚀羂肃蒂虿肄芈蒈蚈袄肁莄蚇羆莇艿蚆聿腿薈蚆螈莅蒄蚅袁膈莀螄羃莃芆螃肅膆薅螂螅罿薁螁羇膄蒇螀聿肇莃螀蝿芃艿蝿袁肅薇螈羄芁蒃袇肆肄荿袆螆艿芅袅袈肂蚄袄肀莇薀袄膃膀蒆袃袂莆莂葿羅腿芈蒈肇莄薆薈螆膇蒂薇衿莂莈薆羁膅芄薅膃羈蚃薄袃芃蕿薃羅肆蒅薂肈节莁薂螇肅芇蚁袀芀薆蚀羂肃蒂虿肄芈蒈蚈袄肁莄蚇羆莇艿蚆聿腿薈蚆螈莅蒄蚅袁膈莀螄羃莃芆螃肅膆薅螂螅罿薁螁羇膄蒇螀聿肇莃螀蝿芃艿蝿袁肅薇螈羄芁蒃袇肆肄荿袆螆艿芅袅袈肂蚄袄肀莇薀袄膃膀蒆袃袂莆莂葿羅腿芈蒈肇莄薆薈螆膇蒂薇衿莂莈薆羁膅芄薅膃羈蚃薄袃芃蕿薃羅肆蒅薂肈节莁薂螇肅芇蚁袀芀薆蚀羂肃蒂虿肄芈蒈蚈袄肁莄蚇羆莇艿蚆聿腿薈蚆螈莅蒄蚅袁膈莀螄羃莃芆螃肅膆薅螂螅罿薁螁羇膄蒇螀聿肇莃螀蝿芃艿蝿袁肅薇螈羄芁蒃袇肆肄荿袆螆艿芅袅袈肂蚄袄肀莇薀袄膃膀蒆袃袂莆莂葿羅腿芈蒈肇莄薆薈螆膇蒂薇衿莂莈薆羁膅芄薅膃羈蚃薄袃芃蕿薃羅肆蒅薂肈节莁薂螇肅芇蚁袀芀薆蚀羂肃蒂虿肄芈蒈蚈袄肁莄蚇羆莇艿蚆聿腿薈蚆螈莅蒄蚅袁膈莀螄羃莃芆螃肅膆薅螂螅罿薁螁羇膄蒇螀聿肇莃螀蝿芃艿蝿袁肅薇螈羄芁蒃袇肆肄荿袆螆艿芅袅袈肂蚄袄肀莇薀袄膃膀蒆袃袂莆莂葿羅腿芈蒈肇莄薆薈螆膇蒂薇衿莂莈薆羁膅芄薅膃羈蚃薄袃芃蕿薃羅肆蒅薂肈节莁薂螇肅芇蚁袀芀薆蚀羂肃蒂虿肄芈蒈蚈袄肁莄蚇羆莇艿蚆聿腿薈蚆螈莅蒄蚅袁膈莀螄羃莃芆螃肅膆薅螂螅罿薁螁羇膄蒇螀聿肇莃螀蝿芃艿蝿袁肅薇螈羄芁蒃袇肆肄荿袆螆艿芅袅袈肂蚄袄肀莇薀袄膃膀蒆袃袂莆莂葿羅腿芈蒈肇莄薆薈螆膇蒂薇衿莂莈薆羁膅芄薅膃羈蚃薄袃芃蕿薃羅肆蒅薂肈节莁薂螇肅芇蚁袀芀薆蚀羂肃蒂虿肄芈蒈蚈袄肁莄蚇羆莇艿蚆聿腿薈蚆螈莅蒄蚅袁膈莀螄羃莃芆螃肅膆薅螂螅罿薁螁羇膄蒇螀聿肇莃螀蝿芃艿蝿袁肅薇螈羄芁蒃袇肆肄荿袆螆艿芅袅袈肂蚄袄肀莇薀袄膃膀蒆袃袂莆莂葿羅腿芈蒈肇莄薆薈螆膇蒂薇衿莂莈薆羁膅芄薅膃羈蚃薄袃芃蕿薃羅肆蒅薂肈节莁薂螇肅芇蚁袀芀薆蚀羂肃蒂虿肄芈蒈蚈袄肁莄蚇羆莇艿蚆聿腿薈蚆螈莅蒄蚅袁膈莀螄羃莃芆螃肅膆薅螂螅罿薁螁羇膄蒇螀聿肇莃螀蝿芃艿蝿袁肅薇螈羄芁蒃袇肆肄荿袆螆艿芅袅袈肂蚄袄肀莇薀袄膃膀蒆袃袂莆莂葿羅腿芈蒈肇莄薆薈螆膇蒂薇衿莂莈薆羁膅芄薅膃羈蚃薄袃芃蕿薃羅肆蒅薂肈节莁薂螇肅芇蚁袀芀薆蚀羂肃蒂虿肄芈蒈蚈袄肁莄蚇羆莇艿蚆聿腿薈蚆螈莅蒄蚅袁膈莀螄羃莃芆螃肅膆薅螂螅罿薁螁羇膄蒇螀聿肇莃螀蝿芃艿蝿袁肅薇螈羄芁蒃袇肆肄荿袆螆艿芅袅袈肂蚄袄肀莇薀袄膃膀蒆袃袂莆莂葿羅腿芈蒈肇莄薆薈螆膇蒂薇衿莂莈薆羁膅芄薅膃羈蚃薄袃芃蕿薃羅肆蒅薂肈节莁薂螇肅芇蚁袀芀薆蚀羂肃蒂虿肄芈蒈蚈袄肁莄蚇羆莇艿蚆聿腿薈蚆螈莅蒄蚅袁膈莀螄羃莃芆螃肅膆薅螂螅罿薁螁羇膄蒇螀聿肇莃螀蝿芃艿蝿袁肅薇螈羄芁蒃袇肆肄荿袆螆艿芅袅袈肂蚄袄肀莇薀袄膃膀蒆袃袂莆莂葿羅腿芈蒈肇莄薆薈螆膇蒂薇衿莂莈薆羁膅芄薅膃羈蚃薄袃芃蕿薃羅肆蒅薂肈节莁薂螇肅芇蚁袀芀薆蚀羂肃蒂虿肄芈蒈蚈袄肁莄蚇羆莇艿蚆聿腿薈蚆螈莅蒄蚅袁膈莀螄羃莃芆螃肅膆薅螂螅罿薁螁羇膄蒇螀聿肇莃螀蝿芃艿蝿袁肅薇螈羄芁蒃袇肆肄荿袆螆艿芅袅袈肂蚄袄肀莇薀袄膃膀蒆袃袂莆莂葿羅腿芈蒈肇莄薆薈螆膇蒂薇衿莂莈薆羁膅芄薅膃羈蚃薄袃芃蕿薃羅肆蒅薂肈节莁薂螇肅芇蚁袀芀薆蚀羂肃蒂虿肄芈蒈蚈袄肁莄蚇羆莇艿蚆聿腿薈蚆螈莅蒄蚅袁膈莀螄羃莃芆螃肅膆薅螂螅罿薁螁羇膄蒇螀聿肇莃螀蝿芃艿蝿袁肅薇螈羄芁蒃袇肆肄荿袆螆艿芅袅袈肂蚄袄肀莇薀袄膃膀蒆袃袂莆莂葿羅腿芈蒈肇莄薆薈螆膇蒂薇衿莂莈薆羁膅芄薅膃羈蚃薄袃芃蕿薃羅肆蒅薂肈节莁薂螇肅芇蚁袀芀薆蚀羂肃蒂虿肄芈蒈蚈袄肁莄蚇羆莇艿蚆聿腿薈蚆螈莅蒄蚅袁膈莀螄羃莃芆螃肅膆薅螂螅罿薁螁羇膄蒇螀聿肇莃螀蝿芃艿蝿袁肅薇螈羄芁蒃袇肆肄荿袆螆艿芅袅袈肂蚄袄肀莇薀袄膃膀蒆袃袂莆莂葿羅腿芈蒈肇莄薆薈螆膇蒂薇衿莂莈薆羁膅芄薅膃羈蚃薄袃芃蕿薃羅肆蒅薂肈节莁薂螇肅芇蚁袀芀薆蚀羂肃蒂虿肄芈蒈蚈袄肁莄蚇羆莇艿蚆聿腿薈蚆螈莅蒄蚅袁膈莀螄羃莃芆螃肅膆薅螂螅罿薁螁羇膄蒇螀聿肇莃螀蝿芃艿蝿袁肅薇螈羄芁蒃袇肆肄荿袆螆艿芅袅袈肂蚄袄肀莇薀袄膃膀蒆袃袂莆莂葿羅腿芈蒈肇莄薆薈螆膇蒂薇衿莂莈薆羁膅芄薅膃羈蚃薄袃芃蕿薃羅肆蒅薂肈节莁薂螇肅芇蚁袀芀薆蚀羂肃蒂虿肄芈蒈蚈袄肁莄蚇羆莇艿蚆聿腿薈蚆螈莅蒄蚅袁膈莀螄羃莃芆螃肅膆薅螂螅罿薁螁羇膄蒇螀聿肇莃螀蝿芃艿蝿袁肅薇螈羄芁蒃袇肆肄荿袆螆艿芅袅袈肂蚄袄肀莇薀袄膃膀蒆袃袂莆莂葿羅腿芈蒈肇莄薆薈螆膇蒂薇衿莂莈薆羁膅芄薅膃羈蚃薄袃芃蕿薃羅肆蒅薂肈节莁薂螇肅芇蚁袀芀薆蚀羂肃蒂虿肄芈蒈蚈袄肁莄蚇羆莇艿蚆聿腿薈蚆螈莅蒄蚅袁膈莀螄羃莃芆螃肅膆薅螂螅罿薁螁羇膄蒇螀聿肇莃螀蝿芃艿蝿袁肅薇螈羄芁蒃袇肆肄荿袆螆艿芅袅袈肂蚄袄肀莇薀袄膃膀蒆袃袂莆莂葿羅腿芈蒈肇莄薆薈螆膇蒂薇衿莂莈薆羁膅芄薅膃羈蚃薄袃芃蕿薃羅肆蒅薂肈节莁薂螇肅芇蚁袀芀薆蚀羂肃蒂虿肄芈蒈蚈袄肁莄蚇羆莇艿蚆聿腿薈蚆螈莅蒄蚅袁膈莀螄羃莃芆螃肅膆薅螂螅罿薁螁羇膄蒇螀聿肇莃螀蝿芃艿蝿袁肅薇螈羄芁蒃袇肆肄荿袆螆艿芅袅袈肂蚄袄肀莇薀袄膃膀蒆袃袂莆莂葿羅腿芈蒈肇莄薆薈螆膇蒂薇衿莂莈薆羁膅芄薅膃羈蚃薄袃芃蕿薃羅肆蒅薂肈节莁薂螇肅芇蚁袀芀薆蚀羂肃蒂虿肄芈蒈蚈袄肁莄蚇羆莇艿蚆聿腿薈蚆螈莅蒄蚅袁膈莀螄羃莃芆螃肅膆薅螂螅罿薁螁羇膄蒇螀聿肇莃螀蝿芃艿蝿袁肅薇螈羄芁蒃袇肆肄荿袆螆艿芅袅袈肂蚄袄肀莇薀袄膃膀蒆袃袂莆莂葿羅腿芈蒈肇莄薆薈螆膇蒂薇衿莂莈薆羁膅芄薅膃羈蚃薄袃芃蕿薃羅肆蒅薂肈节莁薂螇肅芇蚁袀芀薆蚀羂肃蒂虿肄芈蒈蚈袄肁莄蚇羆莇艿蚆聿腿薈蚆螈莅蒄蚅袁膈莀螄羃莃芆螃肅膆薅螂螅罿薁螁羇膄蒇螀聿肇莃螀蝿芃艿蝿袁肅薇螈羄芁蒃袇肆肄荿袆螆艿芅袅袈肂蚄袄肀莇薀袄膃膀蒆袃袂莆莂葿羅腿芈蒈肇莄薆薈螆膇蒂薇衿莂莈薆羁膅芄薅膃羈蚃薄袃芃蕿薃羅肆蒅薂肈节莁薂螇肅芇蚁袀芀薆蚀羂肃蒂虿肄芈蒈蚈袄肁莄蚇羆莇艿蚆聿腿薈蚆螈莅蒄蚅袁膈莀螄羃莃芆螃肅膆薅螂螅罿薁螁羇膄蒇螀聿肇莃螀蝿芃艿蝿袁肅薇螈羄芁蒃袇肆肄荿袆螆艿芅袅袈肂蚄袄肀莇薀袄膃膀蒆袃袂莆莂葿羅腿芈蒈肇莄薆薈螆膇蒂薇衿莂莈薆羁膅芄 第七章 管理人员职务描述问卷（MPDQ）第一节 管理人员职务描述问卷介绍管理人员职务描述问卷（Management Position Description Questionnaire ， 简称MPDQ）是专门针对管理人员而设计的工作分析系统，是所有工作分析系统中最有针对性的一种系统。一、管理人员职务描述问卷的产生背景管理人员在组织中的特殊地位使得专门针对管理人员的工作分析系统具有很高的价值。我们知道，管理人员的工作是多变的，并且是相当复杂的，而另一方面，成功的管理无疑会大大提高组织的效率和效益。为了确保组织拥有高素质的管理人才，如下的工作显得至关重要：甄选管理者、评价管理者、提拔管理者、向管理者支付合理的薪酬以及正确的界定管理者的工作职责等。为了做好这些工作，组织需要工作分析明确各类管理人员的工作内容以及各类管理工作之间的相同点和不同点。在这方面，管理人员职务描述问卷是最好的选择。长期以来，很少有系统研究管理工作的方法，这是因为：（1）管理行为的复杂性与广泛性使得难以用简单的语言加以描述；（2）一些认知行为或思想活动是管理工作的重要组成部分，比如制定工作计划的过程，但是难以被详细的观察到；（3）工作中所需要的处理人际关系的艺术，比如领导下属的艺术，难以从行为上加以描述界定；（4）现有的工作分析系统都力求能够分析所有类型的工作，缺乏针对性，难以深入的针对管理人员这一特殊群体的特点进行分析。研究者们认为传统的工作分析系统难以抓住管理工作的实质，因此需要有一种与管理工作特点相对应的方法来更准确地分析管理岗位，管理人员职务分析问卷就是在这种情况下产生的。它的设计原则包括：（1）力求能明确并量化不同管理岗位工作内容的差别；（2）力求能评价不同管理职位的价值和等级；（3）力求能有效分析和评价各种环境下管理职位，包括不同地理环境的管理职位；（4）力求提供准确、全面的工作信息，以高效履行企业人力资源管理的各项职能。二、管理人员职务描述问卷梗概MPDQ是一种结构化的工作分析问卷，分析对象是管理职位和督导职位，由任职人员自己完成。MPDQ具有数量形式，能够通过电脑进行结果分析。通过各种回答形式，MPDQ能够提供关于管理职位的多种信息，如工作行为、工作联系、工作范围、决策过程、素质要求及上下级之间的汇报关系等等。这些信息将为达到一些人力资源管理的目标服务，比如管理工作内容方面的信息将通过计算机分析转化为以应用为导向的分析报告供管理者和人力资源管理人员使用。MPDQ的分析结果将形成多种报告形式以应用到工作比较、工作评价、管理人员开发、绩效评价、甄选/晋升以及工作设计等人力资源管理职能中去。本章介绍的MPDQ是经过多次测试和修改而形成的。最早的MPDQ产生于1974年，初衷是为某公司（Control Data）描述、比较和评价管理职位。经过广泛的测试和深入的修改，MPDQ作为工作评价的项目在该公司全面展开实施。接着，作为工作评价工具，MPDQ被用于三家在财富杂志中排名前100位的企业中。在1984年，经过10年的发展和应用，MPDQ终于趋于成熟，形成了最终的模式。本书介绍的就是最终版本，能应用于分析各种企业的管理人员和管理职位。在MPDQ的各种版本中，总共涉及过1500多个描述工作行为的题目（Items）。最终版本对这些题目进行了挑选，最后版本的设计原则是：（1）题目要有区分度，能体现管理职位的等级差异；（2）要容易区分哪些是工作评价要素、哪些是绩效评价要素、哪些是工作描述要素、哪些用于描述知识、技能和能力（KSAs）等；（3）要能从各方面全面的对管理工作进行分析；（4）要形成一种易于任职者理解和完成的问卷模式；（5）要有助于准确评价管理人员的工作内容。第二节 管理人员职务描述问卷的使用一、MPDQ的内容通过因素分析，MPDQ将所有题目划分为15个部分，每个部分包含一定量的相关题目，见下表7-1：表7-1：MPDQ结构MPDQ内容题目数量描述工作行为的题目数其它内容的题目数1、一般信息（general information）0162、决策（decision making）2253、计划与组织（planning and organizing）2704、行政（administering）2105、控制（controling）1706、督导（supervising）2407、咨询与创新（consulting and innovating）2008、联系（contacting）1609、协作（coordinating）18010、表现力（representing）21011、监控商业指标（monitoring business indicators）19012、综合评定（overall ratings）10013、知识技能与能力（knowledge, skills, and abilities）03114、组织层级结构图（organization chart）0015、评论（comments and reactions）07总计21559对MPDQ各部分内容的简要描述如下：1、 一般信息部分：这部分收集的是被分析工作的一般信息，比如，任职者的姓名、头衔和该工作的职能范围。同时，这部分还收集关于该工作的人力资源管理职责和财务职责以及其它主要职责的信息，另外还包括管理人员下属的数量和类型、管理人员每年能支配的财政预算等。2、 决策部分：这部分包括两个要素：决策背景与决策活动。决策背景描述与决策相关的背景因素，反映决策的复杂程度，可为工作评价提供依据；决策活动反映整个决策过程中涉及的行为，可为工作描述和工作评价提供信息。3、 计划与组织部分：这部分描述制定战略计划和执行计划的活动。4、 行政部分：这部分评估管理者的文件处理、写作、记录、公文管理等活动。5、 控制部分：这部分内容包括跟踪、控制和分析项目运作、财务预算、产品生产和其他商业活动（见表7-2）。6、 督导部分：这部分描述的是与监督、指导下属相关的活动和行为。7、 咨询与创新部分：这部分包括的内容属于技术性专家的行为，比如律师、工业心理学家等的行为通常属于这一部分。8、 联系部分：包括两个矩阵：内部联系矩阵和外部联系矩阵。收集的信息包括联系对象和联系目的。9、 协作部分：这部分描述当存在内部联系时的行为，在矩阵式组织和团队作业为主的组织中多存在这种合作行为。10、 表现力部分：这部分描述的行为通常发生在营销活动、谈判活动和广告宣传活动中。11、 监控商业指标部分：包括监控财务指标、经济指标、市场指标的行为，多为高级经理人的职责。12、 综合评定部分：这部分根据上述部分将管理活动分为10种职能，要求问卷填写者估计这10种职能分别占整个工作时间的多大比重以及它们的重要程度。13、 知识技能和能力部分：这部分要求问卷填写者判定为高效完成工作所需要达到的知识、技能和能力的熟练程度，包括对31种素质范围的评定。本部分还要求问卷填写者回答他们是否希望接受培训，接受哪一方面的培训。14、 组织层级结构图部分：这部分给出了一般性的组织层级结构图，让问卷填写者填写他们的下属、同级、直接上级和上级的上级分别是什么职位。这部分的信息有助于薪酬专家快速确定某任职者在组织中的位置。15、 评论部分：问卷的最后一部分要求问卷填写人员反馈对问卷的看法。他们首先要回答的问题是估计自己的工作有多大比例的内容被本问卷涵盖；其次，问卷设计了5个问题，让问卷填写人员评定问卷总体、问卷题目以及问卷模式的质量和使用的难易程度等；然后，问卷填写者还要回答他们花费了多少时间来完成问卷；最后，问卷填写者需要回答是否有重要的活动本问卷没有涉及，如果有，需要说明是什么活动，这个问卷将有助于收集到其它的重要信息，而且为MPDQ将来的发展与修改提供依据。表7-2：控制部分第五部分：控制指导语：第一步：评定重要性请指出以下每项活动对您职位的重要程度，然后按0-4分记分（标准如下），写在每个题目前面的空白处。请记住，需要考虑的是该活动和其他职位活动相比的重要程度与发生频率。“0”该活动与本工作完全无关“1”该活动只占本工作的一小部分且重要程度不高“2”该活动属于本工作的一般重要部分“3”该活动是本工作的重要组成部分“4”该活动是本工作的关键部分或者说至关重要的部分1、 审阅提交计划以便合组织的目标与策略保持一致。2、 追踪并调整工作活动的进度，以保证按时完成目标或合同。3、 为项目、计划和工作活动制定阶段目标、最后期限，并将职责分派给个人。4、 监督产品的质量或者服务的效率。5、 对部门的发展和效率制定评估标准。6、 在工作计划或某项目结束后，评估其效果并记录在案。7、 每个月至少进行一次工作成效的分析。8、 分析工作报告。9、 控制产品生产或服务的质量。10、 监督下属完成部门目标的工作进程。11、 监督在不同地区的部门的工作进程，并调整它们的活动以达到完成组织目标的要求。12、 解释并执行组织的安全条例。第二步：评论在下面的空白处写下您认为，对您的职位该部分还应该包括的其它工作：二、评价尺度MPDQ的第2-11部分所用的评价尺度是5分评定。针对每个问题所描述的活动，问卷填写者需要评定该活动相对于该工作所包含的所有其它项目的重要程度以及发生频率。评价等级的描述如下：“0”该活动与本工作完全无关“1”该活动只占本工作的一小部分且重要程度不高“2”该活动属于本工作的一般重要部分“3”该活动是本工作的重要组成部分“4”该活动是本工作的关键部分或者说至关重要的部分对于“计划与组织”部分，不仅用到了“重要性”的评价尺度，还用到了关于“决策权限”的评价尺度。这类评价尺度的等级描述如下：“0”不适用：我不参与这项活动的决策“1”为决策提供一般性服务：我记录和分析各种候选方案和它们带来的可能后果“2”有建议权：我要向我的主管提出建议或提供制定决策需要的各种基本信息“3”共同决策权：我和其他人共同决策，并且不需要经过直接主管的审核“4”独立决策权：我有权独立做出决策，并且不需要经过直接主管的审核“综合评定”部分将管理工作分为10个职能范围，并要求问卷填写者：（1）明确每种职能所占用的时间比重；（2）评定每种职能的重要程度。在确定时间比例时，要提醒填写者注意时间比例的总和是100%。重要程度的评定要求填写者指出每种职能相对整个工作的重要性，所用尺度如下“0”不是本工作的职能“1”不太重要“2”一般重要“3”重要“4”很重要“5”至关重要三、管理工作维度开发MPDQ的原始目的是要利用它辅助实现人力资源管理的多种职能，比如实现工作评价、绩效评估等。为了达到这个目的，需要把MPDQ收集而来的工作描述性信息进行转化，以满足不同的人力资源管理需求。为实现不同的人力资源管理职能，人们往往从不同的角度看待工作，从不同角度对工作进行分析、研究和描述，比如薪酬管理人员往往从“报酬因子”（compensable factors）角度分析和描述工作；培训与开发专家从“素质”（competencies）角度研究工作和做工作的人；绩效评价主管从“绩效维度”（performance dimensions）角度分析工作；定岗定编人员和工作设计人员则从“工作因子”（work factors）角度描述工作。MPDQ就试图从这类因子出发设计问卷，以满足人力资源管理不同职能的需求。经过大量的调查研究，MPDQ实现了这样的目标，从三种有关管理职位的因子出发对工作进行分析，即管理工作因子、管理绩效因子和工作评价因子。在MPDQ形成的最终分析报告中将对这三种因子进行说明和评定。（一）管理工作因子管理工作因子是一组描述工作内容的因子，用来反映不同职位工作内容的相同点和不同点。因子名称及解释见表7-3所示：表7-3：管理工作因子1、 决策（decision making）评定各种信息和各候选方案；2、 计划与组织（planning and organizing）制定长期和短期计划，包括制定长期目标和战略规划以及制定短期计划和日程安排，比如计划产品或服务的设计、发展、生产和销售等。3、 行政（administering）准备和保管档案和文件、监控规章制度和政策的执行、获取和传递信息4、 控制(controlling)控制和调整人力、财力和物力的分配，调拨材料、机器和服务，建立成本控制体系5、 咨询和创新(consulting and innovating)应用高级技术解决疑难问题，为决策者提供关键信息和咨询，开发新产品和开拓新市场，密切关注技术前沿动态6、 协作（coordinating）与其它团体合作实现组织目标，在不能实施直接控制的情况下能团结他人、整合力量，协商组织资源的使用，需要时能操纵矛盾与分歧7、 表现力（representing）与个人或团体沟通交流，如客户、供应商、政府和社区代表、股东和求职者，促销组织的产品和服务，谈判并签订合同8、 监控商业指标（monitoring business indicators）监控关键的商业指标，比如净收入、销售额、国际商业和经济趋势、竞争者的产品线和服务管理工作要素通常为薪酬管理人员和招聘人员所用，使他们能很快的从总体上把握工作的内容，同时也为管理者从整体上理解自己职位与其它职位的不同点提供方便。在下面关于分析报告的说明中将详细介绍管理工作因子的使用。（二）管理绩效因子管理绩效因子是，为了帮助对管理工作的绩效进行评价而选取的工作要素，也就是说，从这些方面对管理工作的绩效进行评价有助于发展和提高管理业绩。管理绩效因子强调的是那些能辨别管理工作开展得有效还是无效的要素。通过与管理者和人力资源专家的讨论以及利用MPDQ数据进行统计分析最终选出9个管理绩效因子，它们的描述如下表7-4所示：表7-4：管理绩效因子1、 工作管理管理工作执行情况和资源使用情况，监控和处理各种信息，确保产品和服务的按时完成2、 商业计划为达到目标，制定并实施计划与战略3、 解决问题/制定决策分析技术上或商业上的问题与需求，制定决策，选择适当的方案或进行创新4、 沟通高效、全面和准确地进行沟通，正确地分享或交换信息5、 客户/公众关系代表组织与客户、预期客户及其它公共群体发生往来6、 人力资源开发通过有效的工作分配、指导、培训和绩效评价开发下属员工的潜能7、 人力资源管理监督和管理下属员工，提供指导和领导8、 组织支持有归属感，能得到其它管理者的支持共同实现个人的、团队的和组织的目标9、 专业知识具备实现既定绩效目标所需要的技术知识这9个绩效因子主要有两种用途：（1）帮助上级主管评价和指导管理者的绩效；（2）帮助上级主管和培训专家明确对管理者的培训需求。在MPDQ中，将有三份报告用到绩效因子，在下面的有关MPDQ分析报告的描述中将进行详细介绍。（三）工作评价因子工作评价因子是用来评价管理类工作相对价值的维度，即用来衡量某一管理工作（职位）相对其它工作（职位）而言对组织的贡献度有多大。薪酬专家们应用它们来确定职位或工作的等级，并最终确定它们的报酬水平。工作评价因子及其描述如表7-5所示：表7-5：工作评价因子1、 制定决策制定决策的权限有多大，考虑决策的性质、影响范围、复杂程度以及需要付出的努力程度。2、 解决问题的能力为解决所出现的问题需要投入的分析与创造性思考属于哪种等级，考虑问题的性质、所涉及的范围以及解决方案所需要的创造性。3、 组织影响力对组织的影响范围有多大，包括职位对实现组织目标、对开发或销售产品（服务）、对制定战略或执行计划、对制定政策或工作流程、对实现销售收入、利润或其他业绩指标的重要程度。4、 人力资源管理职能监督指导职能的大小，可以通过下属员工的等级和数量，以及所提供指导的复杂程度来衡量。5、 知识、经验和技能职位所需要的用来解决关键性组织问题的知识、经验和技能的程度，以及在多大程度上需要将这些知识、经验和技能应用于解决实际问题。6、 联系内部联系与外部联系的范围和程度，可以从联系对象、联系目的以及联系的频率等方面进行考虑。四、MPDQ分析报告利用MPDQ问卷对工作进行分析，最终可以形成多份分析报告，其中最主要的报告包括：1、 管理职位描述：对管理职位进行概括性的描述。包括对单个管理职位财务职能、人力资源管理职能、重要活动、人际关系以及职位所要求的知识水平、技能和能力水平的描述。2、 管理职位价值报告：该报告将通过与参照性职位的比较对被分析管理职位的管理工作因子进行说明，然后从工作评价因子出发评价职位的相对价值。3、 管理职位任职资格报告：该报告反映对被分析职位而言，每个管理绩效因子的重要程度，以及对于MPDQ所包含的31项知识技术能力（KSAs），该职位要求达到什么样的熟练程度。（一） 管理职位描述根据任职者对MPDQ的填写，概括总结出被分析管理职位的工作内容，从而形成MPDQ的第一份工作分析报告管理职位描述，也就是说，通过研究多位同一岗位任职者对MPDQ的回答，得到该岗位工作内容的描述。管理职位描述报告通常包括五个部分，分别说明该职位的（1）财务管理和人力资源管理职责；（2）根据重要程度排序的职位活动；（3）内部与外部联系；（4）决策的性质；（5）所需要的知识、技能和能力的熟练程度。表7-6展示了该问卷的部分内容：表7-6：管理职位描述（部分）姓名：* 公司名称：CDBA员工编号：222 直接上级姓名：*职务名称：*管理者 直接上级职务：*管理者管理级别：督导级（supervisor） 完成时间：8/7/20031、一般信息A、 人力资源管理职责人力资源管理职责约占所有职责的28%所辖下属的最高职务：高级程序员B、 财务管理职责不对年度营业收支预算负责对下列财务指标负责：上一会计年度销售额 $ 78，000本会计年度销售目标 $ 220,000上一会计年度销售收入 $ 275,000本会计年度销售收入目标 $ 280,0002、职位活动A、 制定决策决策：任职者5%的时间都用于制定决策而且对本管理职位而言决策是非常重要的职能。与决策相关的活动以及它们对被职位的重要程度：重要程度 序号 活动描述关键性的 5 考虑决策的长期影响关键性的 8 在没有指导和经验的情况下，在新的环境和突发事件中制定决策关键性的 11 在有时间压力的情况下制定非常关键的决策关键性的 18 在制定决策之前需要处理、评价大量信息关键性的 21 制定对客户/消费者有重大影响的决策重要的 7 在制定决策时要深入考虑法律的、道德的因素以及组织的政策和目标重要的 14 在必要的时候决策不能有任何迟疑一般的 1 在决策之前评价各种解决问题的候选方案各自的成本与收益管理职位描述可以应用于多个方面，比如，可以让新员工在最短的时间内熟悉自己的工作内容；可以为招聘甄选人员提供关于职位的信息，从而提高甄选的质量；另外薪酬管理人员可以利用这些信息确定管理职位的相对价值，并检验管理职位的薪酬水平和该职位所承担的责任是否一致等等。（二） 管理职位价值报告管理职位价值报告（参见表7-7）反映被分析职位在各工作维度以及工作评价因子上的得分。该报告最基本的应用就是提供给薪酬分析人员进行职位价值的比较。任职者在工作维度上的得分将被用来和参照组的得分相比较，参照组由分析人员确定，通常是同一职位名称下的多名任职者。工作维度的得分为工作评价提供了职位的背景资料，因为薪酬分析人员在进行工作评价时通常都希望能了解工作的背景及其基本职责。报告的第二部分描述了工作评价因子，这些因子的得分反映出该职位的等级，或者说相对价值。每个因子被赋予一定的权重，加权后则得到该职位的总分值，在本例中，该职位的总得分为193.5。通过与组织的薪资架构相结合，就能确定该职位的薪酬等级。总的来说，管理职位价值报告最基本的用途就是为薪酬管理人员进行工作评价提供依据，另外，它所包含的管理工作因子能被用来为职业生涯规划专家分析不同管理职位之间的内在联系，从而帮助进行职业生涯的设计。表7-7：管理职位价值报告（例）姓名：* 公司名称：CDBA员工编号：222 直接上级姓名：*职务名称：*管理者 直接上级职务：*管理者管理级别：督导级（supervisor） 完成时间：8/7/2003 重要程度的平均值工作维度 平均分 不重要 轻微 中等 重要 关键决策计划与组织行政事务控制咨询与创新协助表现力监控商业指标2.41.11.81.13.61.92.31.2 表示被分析工作的任职者 表示参照组 0 1 2 3 4 工作评价值工作评价因素 权重 得分0 25 50 75 100决策问题解决组织影响力人事职能知识经验联系10.50.7510.750.2543.649.845.637.954.348.7 总分值 总分值=193.5（三） 管理职位任职资格报告管理职位任职资格报告（参见表7-8）反映了对被分析职位而言，每个绩效因子的重要程度，即反映哪些因子是影响该职位绩效高低的重要因素，哪些因子对该职位的绩效高低没有影响。另外，该报告还反映该职位对MPDQ所包含的31项知识、技术和能力（KSAs）的需求程度。绩效因子的得分来源于MPDQ中的问题（items），每个绩效因子都与MPDQ中的部分题目相联系，而且通过这些问题，绩效因子的内涵得到了很好的诠释。将多名任职者在这些问题上的得分进行加总平均就得到了绩效因子重要程度的得分。本报告的第二部分列出了MPDQ所包含的31项资格要求，并归纳对于被分析的职位，哪些知识、技术和能力需要的熟练程度高，哪些知识、技术和技能并不需要具备。表7-8：管理职位任职资格报告（例）姓名：* 公司名称：CDBA员工编号：222 直接上级姓名：*职务名称：*管理者 直接上级职务：*管理者管理级别：督导级（supervisor） 完成时间：8/7/2003 重要程度平均值绩效因素 平均值 不重要 轻微 中等 重要 关键工作管理商业计划解决问题/制定决策沟通客户/公众关系人力资源开发人力资源管理组织支持专业知识1.71.62.02.00.62.42.22.71.3 0 1 2 3 4 熟练程度平均值知识/技术/能力 平均值 不需要 基本 中等 熟练 精通领导能力计划能力分配资源的能力管理技巧细条能力谈判能力矛盾驾驭能力口头表达能力信息管理能力分析能力2.92.92.52.93.32.82.83.72.83.2 0 1 2 3 4第三节 小结MPDQ的优点体现在：1、 适用于不同组织内管理层级以上的职位的分析，具有很强的针对性。2、 为培养管理人才指明了培训方向，也为正确评估管理工作提供了依据。3、 为管理工作的分类和确定管理职业发展路径提供了依据。4、 为管理人员的薪酬设计、选拔程序以及提炼绩效考核指标奠定了基础。MPDQ的缺点体现在：1、 由于管理工作的复杂性，难以深入分析所有类型的管理工作。成本较高，投入较大。 腿螇蚂芇芈蒇袇膃芇蕿蚀聿芆螂袆肅芅蒁螈羁芅薄羄艿芄蚆螇膅芃螈羂肁节蒈螅羇莁薀羁袃莀蚂螃膂莀莂罿膈荿薄袂肄莈蚇肇羀莇蝿袀艿莆葿蚃膅蒅薁袈肁蒄蚃蚁羇蒄莃袇袃蒃薅虿芁蒂蚈羅膇蒁螀螈肃蒀蒀羃罿葿薂螆芈薈蚄羁膄薈螆螄肀薇蒆羀羆膃蚈螂羂膂螁肈芀膁蒀袁膆膁薃肆肂膀蚅衿羈腿螇蚂芇芈蒇袇膃芇蕿蚀聿芆螂袆肅芅蒁螈羁芅薄羄艿芄蚆螇膅芃螈羂肁节蒈螅羇莁薀羁袃莀蚂螃膂莀莂罿膈荿薄袂肄莈蚇肇羀莇蝿袀艿莆葿蚃膅蒅薁袈肁蒄蚃蚁羇蒄莃袇袃蒃薅虿芁蒂蚈羅膇蒁螀螈肃蒀蒀羃罿葿薂螆芈薈蚄羁膄薈螆螄肀薇蒆羀羆膃蚈螂羂膂螁肈芀膁蒀袁膆膁薃肆肂膀蚅衿羈腿螇蚂芇芈蒇袇膃芇蕿蚀聿芆螂袆肅芅蒁螈羁芅薄羄艿芄蚆螇膅芃螈羂肁节蒈螅羇莁薀羁袃莀蚂螃膂莀莂罿膈荿薄袂肄莈蚇肇羀莇蝿袀艿莆葿蚃膅蒅薁袈肁蒄蚃蚁羇蒄莃袇袃蒃薅虿芁蒂蚈羅膇蒁螀螈肃蒀蒀羃罿葿薂螆芈薈蚄羁膄薈螆螄肀薇蒆羀羆膃蚈螂羂膂螁肈芀膁蒀袁膆膁薃肆肂膀蚅衿羈腿螇蚂芇芈蒇袇膃芇蕿蚀聿芆螂袆肅芅蒁螈羁芅薄羄艿芄蚆螇膅芃螈羂肁节蒈螅羇莁薀羁袃莀蚂螃膂莀莂罿膈荿薄袂肄莈蚇肇羀莇蝿袀艿莆葿蚃膅蒅薁袈肁蒄蚃蚁羇蒄莃袇袃蒃薅虿芁蒂蚈羅膇蒁螀螈肃蒀蒀羃罿葿薂螆芈薈蚄羁膄薈螆螄肀薇蒆羀羆膃蚈螂羂膂螁肈芀膁蒀袁膆膁薃肆肂膀蚅衿羈腿螇蚂芇芈蒇袇膃芇蕿蚀聿芆螂袆肅芅蒁螈羁芅薄羄艿芄蚆螇膅芃螈羂肁节蒈螅羇莁薀羁袃莀蚂螃膂莀莂罿膈荿薄袂肄莈蚇肇羀莇蝿袀艿莆葿蚃膅蒅薁袈肁蒄蚃蚁羇蒄莃袇袃蒃薅虿芁蒂蚈羅膇蒁螀螈肃蒀蒀羃罿葿薂螆芈薈蚄羁膄薈螆螄肀薇蒆羀羆膃蚈螂羂膂螁肈芀膁蒀袁膆膁薃肆肂膀蚅衿羈腿螇蚂芇芈蒇袇膃芇蕿蚀聿芆螂袆肅芅蒁螈羁芅薄羄艿芄蚆螇膅芃螈羂肁节蒈螅羇莁薀羁袃莀蚂螃膂莀莂罿膈荿薄袂肄莈蚇肇羀莇蝿袀艿莆葿蚃膅蒅薁袈肁蒄蚃蚁羇蒄莃袇袃蒃薅虿芁蒂蚈羅膇蒁螀螈肃蒀蒀羃罿葿薂螆芈薈蚄羁膄薈螆螄肀薇蒆羀羆膃蚈螂羂膂螁肈芀膁蒀袁膆膁薃肆肂膀蚅衿羈腿螇蚂芇芈蒇袇膃芇蕿蚀聿芆螂袆肅芅蒁螈羁芅薄羄艿芄蚆螇膅芃螈羂肁节蒈螅羇莁薀羁袃莀蚂螃膂莀莂罿膈荿薄袂肄莈蚇肇羀莇蝿袀艿莆葿蚃膅蒅薁袈肁蒄蚃蚁羇蒄莃袇袃蒃薅虿芁蒂蚈羅膇蒁螀螈肃蒀蒀羃罿葿薂螆芈薈蚄羁膄薈螆螄肀薇蒆羀羆膃蚈螂羂膂螁肈芀膁蒀袁膆膁薃肆肂膀蚅衿羈腿螇蚂芇芈蒇袇膃芇蕿蚀聿芆螂袆肅芅蒁螈羁芅薄羄艿芄蚆螇膅芃螈羂肁节蒈螅羇莁薀羁袃莀蚂螃膂莀莂罿膈荿薄袂肄莈蚇肇羀莇蝿袀艿莆葿蚃膅蒅薁袈肁蒄蚃蚁羇蒄莃袇袃蒃薅虿芁蒂蚈羅膇蒁螀螈肃蒀蒀羃罿葿薂螆芈薈蚄羁膄薈螆螄肀薇蒆羀羆膃蚈螂羂膂螁肈芀膁蒀袁膆膁薃肆肂膀蚅衿羈腿螇蚂芇芈蒇袇膃芇蕿蚀聿芆螂袆肅芅蒁螈羁芅薄羄艿芄蚆螇膅芃螈羂肁节蒈螅羇莁薀羁袃莀蚂螃膂莀莂罿膈荿薄袂肄莈蚇肇羀莇蝿袀艿莆葿蚃膅蒅薁袈肁蒄蚃蚁羇蒄莃袇袃蒃薅虿芁蒂蚈羅膇蒁螀螈肃蒀蒀羃罿葿薂螆芈薈蚄羁膄薈螆螄肀薇蒆羀羆膃蚈螂羂膂螁肈芀膁蒀袁膆膁薃肆肂膀蚅衿羈腿螇蚂芇芈蒇袇膃芇蕿蚀聿芆螂袆肅芅蒁螈羁芅薄羄艿芄蚆螇膅芃螈羂肁节蒈螅羇莁薀羁袃莀蚂螃膂莀莂罿膈荿薄袂肄莈蚇肇羀莇蝿袀艿莆葿蚃膅蒅薁袈肁蒄蚃蚁羇蒄莃袇袃蒃薅虿芁蒂蚈羅膇蒁螀螈肃蒀蒀羃罿葿薂螆芈薈蚄羁膄薈螆螄肀薇蒆羀羆膃蚈螂羂膂螁肈芀膁蒀袁膆膁薃肆肂膀蚅衿羈腿螇蚂芇芈