医用制品集团绩效管理办法0412

医用制品集团管理文件 编号：ZPJT-2/RL-004医用制品集团2012年目标绩效管理办法版本号：2012/01密级：密秘审核人/日期批准人/日期颁发部门人力资源部编制人/日期发放日期实施日期文件会签发放范围医用制品集团所属子公司医用制品集团2012年目标绩效管理办法1 总则为确保实现威高医用制品（集团）有限公司战略经营管理目标，依据威高集团有限公司2012年度绩效管理方案，特制定本办法。2 适用范围本办法适用于威高医用制品（集团）所属各子公司的目标绩效及组织绩效管理。3 绩效管理职责划分3.1 集团总部a) 制定年度绩效管理政策并组织实施；b) 实施对产业集团组织业绩考核，备案岗位绩效结果；c) 将集团组织总目标分解至产业集团总经理，并实施管理。3.2 医用制品集团a) 执行集团总部绩效管理政策，拟定本集团的绩效管理方案，报经集团总部审批后组织实施；b) 实施对子公司的组织业绩考核；c) 监督子公司的岗位绩效考核；d) 组织实施本集团岗位绩效，对产业集团总经理助理以上、子公司总经理进行绩效；e) 对子公司助理以上及产业集团部门经理进行第三方评价； 3.3 子公司：依据产业集团绩效管理办法，组织实施本公司部门经理及以上人员、分公司副经理及以上的绩效考核及第三方评价。4考核对象、周期和方式考核对象考核周期考核方式集团总部、产业集团、子公司季度、年度组织业绩考核部门副经理、分公司副经理及以上干部季度、年度岗位绩效、年度周边绩效与组织业绩相结合科员月度、年度月度实行岗位绩效；年度实行岗位绩效、年度周边绩效与组织业绩相结合。5 绩效管理流程5.1 绩效目标设定：5.1.1 年度组织及岗位目标分解流程：a) 集团总裁年度目标分解至产业集团总经理；b) 产业集团总经理将目标分解落实到各职能部门及子公司总经理；c) 各子公司总经理将年度目标分解至各职能部门及分公司；d) 各职能部门及分公司将年度目标分解至员工个人。5.1.2 目标分解原则：a) 遵循目标体系上下承接的原则；b) 各级组织目标与各级组织最高管理者的目标相一致；c) 各级组织最高管理者须将绩效管理项目推动列入目标之一；d) 目标分解过程中上下充分沟通；e) 目标达成共识，年度管理目标分解至季度，上下级分别签字确认并予以执行。（详见附件1：年度管理目标模板）5.1.3 目标制定的原则：a) 必须符合SMART原则：（详见附件4：工作目标制定的SMART原则）b) 目标专项评价原则：目标制定必须经过第三方评审（详见附件5：目标制定评价表）5.2除科员外，年度及季度工作目标实行标准化管理（主要评估项目详见下表项目） 目标标准化管理：主要评估项目指标参考 序号主要评估项目参考指标1财务销售收入、利润率、运营资产报酬率、经营净现金流量等2管理自我管理、人员管理、流程管理、关系管理、资源管理3持续改进a)部门内/跨部门工作改进；b)在工作中提出并履行有效可行的想法，以提高工作效率；c)在不降低工作效率的情况下，通过调整现有的流程或沟通渠道提高工作业绩；d)更有效利用现有资源。4跨产业/业务合作a)了解跨产业、业务差异，与各产业集团业务伙伴建立良好的合作关系；b)制定各项业务的增长和发展计划。5创新及发明提出能对工作产生积极影响的创新建议并履行。6员工开发管理者和领导积极成为指导者、推动者和教练的角色, 将工作重点放在技能和知识的传授上，培养开发员工。7其他贡献工作/职责范围外的突出成绩。5.2.1 采用“季度目标绩效管理卡”（详见附件2：季度目标管理卡），代替原有的“目标绩效卡”。5.2.2 设立员工自评体系，增加员工自我评价及绩效自主管理意识；5.2.3设立直接上级对直接下级对照考核标准进行绩效评价，间接上级签字确认的考核体系（产业集团总经理是本集团绩效考核的最高管理者）。6组织业绩考核季度考核继续采取与组织业绩相结合的考核方式。6.1考核指标、权重分配、考核标准及应用6.1.1产业集团组织业绩考核对象周期考核指标与权重分配指标值考核标准与应用产业集团季度考核销售收入（40分） 增量=2012年预算目标值-同期完成值1、除利润率及报酬率按目标值考核外，其他按照增量完成值计分。增量值考核的方法为同比例增减。2、单项考核不超过基础分值的150%，总分值不超过120分。3、该考核结果直接与部门经理及以上干部的季度奖金总额挂钩。利润率 （20分）参考净利润率； 运营现金净流量（30分）运营资产报酬率（10分）年度考核销售收入（40分）年度预算目标值按同比例增减计算，单项考核不超过基础分值的150%，总分值不超过120分。该考核结果与全体被考核人员的年终奖金挂钩。利润率（20分）参考净利润率运营资产报酬率（10分）运营现金净流量（30分）6.1.2子公司组织业绩考核对象周期考核指标与权重分配指标值考核标准与应用子公司季度考核息税前利润（25分）增量=2012年预算目标值-同期完成值1、除息税前利润率按目标值考核外，他按照增量完成值计分。增量值考核的方法为同比例增减；四项指标考核得分（季度实际完成值/年度预算目标值）合计低于80分的，季度奖金的20%统一由产业集团二次分配，合计低于50分的，季度奖金的50%由产业集团二次分配。2、单项考核不超过基础分值的150%.四项考核总分值不超过120分，3、该考核结果直接与部门经理及以上干部的季度奖金总额挂钩回款（25分）销售收入（35分）运营现金净流量（15分）季度预算目标年度考核销售收入（40分）年度预算目标值1、按同比例增减计算，单项考核不超过基础分值的150%，总分值不超过120分。2、该考核结果与全体被考核人员的年终奖金挂钩。利润率（20分）参考净利润率运营资产报酬率（10分）运营现金净流量（30分）6.1.3如果没有同期历史指标或预算标准，需制定增量值并作特殊说明。6.2岗位绩效考核中财务指标与行为指标权重统一分配。6.2.1没有销售职能的子公司，按照实际管理职能承担相应财务指标；6.2.2助理以上干部，按照分管系统承担相应财务指标，没有分管系统的，财务指标承接子公司总经理指标；6.2.3各业务职能部门经理，按照业务性质承担相应财务指标，由分管业务领导确认并下达。6.2.4安全管理作为单独扣分项纳入子公司总经理目标管理；6.2.5财务指标参考：管理系统岗位财务指标备注子公司总经理息税前利润回款销售收入运营现金净流量产业集团对下属考核对象的的考核指标。常务副总承接子公司一把手财务指标营销系统副总总监助理销售费率市场资金周转天数回款销售收入制造系统生产职能的分公司经理副总总工总监助理成本管理改善计划完成率技改计划完成率合格品产出率研发系统副总总工总监助理新产品销售收入新产品销售利润研发计划完成率采购系统采购利润应付账款周转天数原材料周转天数6.2.6财务指标考核权重：考核对象财务指标权重总经理40%副总、分公司经理40%总工、总监、助理30%部门经理、分公司副经理20%-30%6.2.7主要财务指标公式与评分标准参考：财务指标指标公式评分标准利润率净利润/收入每增加或减少1%，奖或扣基础分1%运营资产报酬率息税前利润/运营资产平均余额每增加或减少1%，奖或扣基础分1%息税前利润净利润+财务费用+所得税+研发费用（费用化）+投资损失投资收益每增加或减少1%，奖或扣基础分1%回款每增加或减少1%，奖或扣基础分1%销售收入每增加或减少1%，奖或扣基础分1%运营现金净流量经营现金净流量+支付的研发费用+支付的所得税费用每增加或减少1%，奖或扣基础分1%销售费率实际/计划每减少或增加1%，奖或扣基础分1%市场资金周转天数/每减少或增加1%，奖或扣基础分1%成本管理改善计划完成率实际/计划每减少或增加1%，奖或扣基础分1%技改计划完成率实际/计划每减少或增加1%，奖或扣基础分1%合格品产出率各个合格品产出率=各工序合格品率的连乘（工序中取最低的合格率）；合格品产出率=各个产品合格率的平均每提高2%，奖1分；低于1%，扣2分；最高得分为基础分120%新产品销售收入/每增加或减少1%，奖或扣基础分1%新产品销售利润/每增加或减少1%，奖或扣基础分1%研发计划完成率实际进度计划进度按研发管理制度执行采购利润采购量*（计划价-实际采购价）每超或减少1%，奖或扣基础分1分应付账款周转天数（期初应付账款余额+期末应付账款余额）/2/（累计采购额*天数）每超或减少1天，奖或扣基础分2分 原材料周转天数（期初原材料余额+期末原材料余额）/2/（累计生产成本*天数）每超或减少1天，奖或扣基础分1分 备注：上述财务指标的目标值为预算大纲目标值。 6.3评估等级与员工比例正态分布管理：季度岗位绩效结合年终知识、技能、通用胜任力及领导力等周边绩效考核，综合评定。职能部门考核结果员工加权分布比例将结合年终周边绩效考核成绩，于12月下旬由集团总部决策。评估等级分值员工比例分布职能部门年终加权分布 A表现出色95%-100%5% B表现较好85%-94%10% C符合要求70%-84%70% D表现欠佳60%-69%10% E急需改进60%以下5%6.4绩效面谈机制6.4.1 目的面谈机制的目的在于通过人员的自我开发，促进能力发展，使上下级之间形成良好的沟通关系，进而提高员工的工作主观能动性，取得最佳的工作绩效。6.4.2 优势6.4.2.1上下级沟通的执行情况与结果，为员工创造了解个人优缺点的机会，培养员工以自我认知为基础的自我开发态度；6.4.2.2在与上级主管沟通的过程中，员工订立自我开发目标，藉与培养员工的责任感；6.4.2.3上级主管与下属员工通过面谈沟通，形成公司的良好协调氛围；正确地把握员工的心理特征、能力及素质，并使员工最大限度地发挥聪明才智；6.4.2.4具体地掌握员工职务执行过程中出现的问题以及员工发展需求，为员工开发提供有效依据。6.4.3 面谈周期6.4.3.1定期面谈：每季度上旬进行，被考评人与考评人单独进行绩效面谈，对工作进行回顾、总结，并填写面谈记录表，将季度绩效管理卡及绩效面谈表提交至人力资源部；6.4.3.2规律性面谈：上级主管为随时掌握员工职务执行情况和员工自我开发情况，加强平时的接触辅导，须根据工作需要与员工保持沟通渠道顺畅。 6.6.4 绩效面谈机制的监督与改进6.6.4.1为了有效地运行绩效面谈机制，管理人员需在每季度上旬合理安排绩效面谈会议，保证绩效面谈真实有效，人力资源部门将监督、抽查绩效面谈会议的执行情况；6.6.4.2同时，各级组织机构将设立面谈监督小组，定期参加面谈会议，了解面谈综合情况，并提出面谈改进建议；6.6.4.3针对绩效面谈有效的评估者与被评估者，各级组织机构将展开面谈管理案例分享，同时进行全集团表彰。6.4.5绩效面谈表格的运用与管理：6.4.5.1被评估者a) 经常对照、查看进展情况，作自我检查；b) 在职务执行过程中，对上级主管所作的指导加以应用；c) 面谈表是体现个人的职业发展履历，要按年度顺序妥善保管。6.4.5.2评估者a) 随时查看面谈记录，掌握员工情况；b) 不间断地根据面谈表检查跟踪工作并对员工提供有效资源与培训。 7 绩效考核结果应用a) 根据考核结果，制定年度调薪/奖金方案：与季度业务考核及年度知识、技能及通用胜任力及领导力等周边绩效评估结果紧密结合；b) 根据考核结果，制定职务调整方案：组织任命、调岗、离任；c) 根据考核结果，推行继任机制、领导梯队的建立。d）根据考核结果，建立员工的培训与发展计划。8 组织业绩考核结果应用产业集团在集团总部考核结果批复的奖金总额范围内，结合本单位的岗位绩效结果进行二次分配。8.1产业集团组织业绩考核结果与产业集团本部的奖金总额挂钩，子公司组织业绩考核结果与子公司奖金总额挂钩。8.2产业集团的年度组织业绩考核结果与产业集团本部高管、部门经理和科员的年终奖金挂钩；子公司的年度组织业绩考核结果与子公司高管、部门经理和科员的年终奖金挂钩，8.3子公司的季度奖金、年终奖金由产业集团考核审批并报集团总部备案。8.4各子公司季度奖金总额根据组织业绩得分情况，由产业集团进行二次分配，具体详见6.1.2子公司组织业绩考核标准与应用中。8.5子公司季度、年终奖金总额的10%由产业集团统一调度，二次分配。8.6产业集团在子公司兼职的干部奖金，根据兼职职务情况按照比例，分别参与产业集团及兼职子公司组织业绩考核。8.7奖金的核算子公司奖金总额=子公司奖金计划*子公司组织业绩考核得分产业集团奖金总额=产业集团奖金计划*产业集团组织业绩考核得分（产业集团本部）+子公司奖金总额岗位绩效奖金=岗位考核得分*岗位奖金计划批复的奖金总额与实际岗位绩效奖金总额的差额：根据各岗位绩效工资加权平均分摊；说明：以上公式适用于季度绩效或年度绩效；9 普通科员考核：参见附件7：2012年普通员工目标绩效管理办法。10工资分配比例公司实行岗位年薪制，分为底薪和奖金两部分。底薪与日常工作行为挂钩，不参与绩效考核，是完成岗位职责的基本保障性收入。奖金与考核结果挂钩，是员工激励的重要手段。工资分配比例见下表：职务序列工资分配比例底薪月度奖金季度奖金年终奖金助理、总监、副总、总经理分公司经理502030分公司副经理、部门经理553015科员80101011考核时间季度考核在每季度首月20日前完成；年终考核在次年首月完成。12考核沟通与申诉被考评单位或人员对考核工作有异议，向上一级考核部门提出申诉，如不予受理，可越级申诉。13考核档案管理产业集团人力资源部建立各级管理人员考核档案，考核结果作为干部任免、奖金发放、评选先进、薪酬调整、职务升降、员工福利、内部调岗等的重要依据。子公司部门经理以上人员、分公司副经理及以上人员的考核结果需提报至产业集团人力资源部备案。14附件：附件1：年度管理目标附件2：季度目标管理卡附件3：年度工作目标主要评估项目参考指标附件4：制订工作目标的SMART原则附件5： 目标制定评价表附件6：绩效面谈表附件7：2012年普通员工目标绩效管理办法附件8：2012年指标库（参考）附件9：普通员工月度工作绩效评价表（模板）附件10：年度培训与发展计划表本办法最终解释权归医用制品集团人力资源部