企业全面预算与管理

企业全面预算与管理 企业全面预算与管理全面预算管理自20世纪20年代在美国的杜邦、通用电气、通用汽车公司产生之后，很快就成为大型工商企业的标准作业程序。作为企业内部管理控制的一种主要方法，全面预算管理曾对现代工商企业的成熟与发展起到过至关重要的作用。在市场经济发达国家，全面预算管理是一种最广泛使用的企业管理方法，在中型企业中实行预算管理的比例达90%以上。正如著名管理学家戴维奥利所说，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系中的管理方法之一。第一讲 基本理论（一）全面预算管理的基本内涵预算（Budget）是指用货币形式表示出来的财务计划，它以货币表示未来期间企业生产经营活动的详细计划和目标，如：有关现金收支、资金需求、营业收入、成本及财务状况和经营成果等方面，并用以调整各业务部门的活动。它是兼以计量方式表示的未来的计划，即用财务数字或非财务数字来计量预期的结果。全面预算（Comprehensive Budget）就是总预算。它反映的是企业未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划，它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。全面预算管理则指在企业管理中，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。预算是静态的过程，而预算管理是动态的控制过程。在通常的概念中，全面预算管理包括编制预算、执行预算和考核评价等环节，预算往往涉及大量的数据、表格，但从本质上来说，全面预算管理决不是数据的罗列，而是涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过这种权利和责任安排，以及相应的利益分配来实现的企业内部监督和激励机制。（二）全面预算管理与传统计划控制 在我国，企业计划由来已久。但我国国有企业实行计划管理是由当时的经济条件所决定的，一般由企业的上级部门给企业下达一定的生产或利润计划，企业则将所下达的计划分解到各个下属部门，统一规划，并将计划作为人员考核的依据。全面预算管理不同于传统的计划安排，它有其特定的含义。1全面预算不是生产技术财务计划。在计划经济时代，由于产品、设备、材料和人力的价格和供求数量都是国家计划确定，当企业生产和技术计划确定以后，企业的成本与利润是确定的。那时企业首要关注的是安全生产，只要按时完成产品生产任务即可，盈利上缴国家，亏损由国家弥补，因而导致企业各级人员不注重成本效益。在市场经济下，生产与技术的计划仅仅反映了企业管理活动的部分，价格由市场确定，并且企业的经营行为依赖于对市场信息的拥有度，因而生产与技术的计划并不是企业全面预算。2全面预算不是目标利润目标成本管理。随着改革的逐步深化，许多企业开始实行目标利润目标成本管理 ，企业对未来工作的预测由“计划”转变为“预算”。虽然它推动了企业经营思想和管理方法的转变，但总体而言这还是一种比较粗放的预算管理，在具体实行过程中，企业注重的主要是总体的利润指标，而对其他方面还没有给予足够的重视。有的企业甚至在数字上做文章来完成利润目标，这种短期行为影响了企业的长远发展。但许多企业在预算管理的过程中逐渐认识到，为了实现利润目标，预算中仅仅关注利润或收入、成本指标是不够的，必须把预算管理关注的重点从经营结果(利润预算)延伸到经营过程(业务预算和资金预算)并进而扩展到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)，才能真正控制住企业运行，真正实现利润目标。3全面预算是一项科学的控制行为。它涵盖企业的投资、经营和财务等企业所能涉及的所有方面，具有“全面、全额、全员”的特征，它已成为现代企业管理的国际惯例。在大型企业，有强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，全面预算可以统合所有这些繁杂的支节，并具有科学的导向作用，它促进企业从粗放型向集约型的转变，并使预算管理关注的重点从经营结果延伸到经营过程和资本资产运作过程。4全面预算管理为管理信息网络化提供了契入点。预算编制、调整、执行和分析考核的技术性、复杂度都很强，借助计算机技术，依赖网络信息系统，实行全面预算信息化，是推行全面预算的高效选择， 因而，全面预算管理的导入还意味着企业管理控制的信息化、网络化。 （三）全面预算管理的内容及范围 全面预算按其涉及的预算期长短，有长期预算和短期预算之分。长期预算涵盖的时间期限并不固定，一般在一年以上。由于其预测时间较长，影响因素也会变化较大，所以存在较大的误差。长期销售预算和资本支出预算都属于长期预算。短期预算的涵盖期间通常为一年，并且与企业的会计年度相一致，它侧重于操作层面。由于其预测时间较短，对影响因素的变化也较容易掌握，所以准确性较高，并且也便于检查和评价预算的执行情况。短期预算在年度预算下，又可根据需要分为时间更短的季度或月度预算，以加强预算控制的有效性。直接材料预算、现金预算等都属于短期预算。 全面预算按其涉及的业务活动领域分为销售、生产和财务预算。而销售和生产两个预算又统称为业务预算，主要反映企业从事生产经营活动而发生的收入和费用方面的预算，也称营业预算。企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，再“以销定产”，逐步对其他相关方面进行预算，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。它还包括直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、存货成本预算、销售费用预算等具体的业务预算。财务预算是指企业在计划年度内有关现金收支、财务状况和经营成果方面的预算。它通常包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表和预计财务状况变动表。全面预算按其涉及的内容分为总预算和专门预算。总预算指预计损益表、资产负债表和现金流量表，它所反映企业的总体状况是各种专门预算的综合。专门预算是指反映企业某一方面经济活动的预算，它反映的是企业不经常发生的、一次性专项业务的预算。专门预算可分为资本支出预算和一次性专门预算两种。资本支出预算是对企业的长期投资活动所作的预算，是反映长期投资项目的投资计划和预期费用的金额及支付时间等的预算，其预算涵盖期常常在一年以上。一次性专门预算指那些反映不与长期投资决策直接相关的资金投放和筹措的预算。常包括借款和归还借款、发放股票红利等。（四）全面预算管理的主要流程管理是一个社会过程，全面预算管理同样也是。全面预算管理既包括预算目标的确定和预算编制，也包括预算的执行、监控调整以及预算的考评。具体来讲，全面预算管理的过程包括以下几方面：1预算战略目标的确定大多数企业都是成立预算委员会来管理有关预算事宜，由预算委员会根据企业的规划制定出短期的或年度的预算方针和目标。预算委员会是企业内涉及预算事项的最高权利机构，由它设定和批准企业及主要经营部门的预算目标，解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧，批准最后预算，监控预算的实施，并在预算期末评价经营成果。2预算的编制与安排预算编制的主要工作是将年度预算目标具体化并分解到各个预算单位。预算编制包括明确预算原则、编制预算草案、预算协调、复议和审批等环节。3预算的监控和调整细化的预算为预算在管理中发挥作用奠定了基础，但是预算真正成为企业行为的“硬约束”，关键是要用强制的力量去执行预算。准确合理的预算本身并不能改善企业经营管理、提高企业经济效益，只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到全面预算管理控制的目的。预算在执行的过程中，当实际的变化超出预计很多时就需要调整预算。预算调整必须要有一定程序，同时应对调整范围、调整程序、调整权限进行严格规范，才能在出现难以预料的新情况时，使预算调整有序进行。4预算的考核及评价如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力。预算考评，从整体上看是对企业调配资源适应市场变化能力的评价和检验，从局部看，是对企业各组成部分对企业的贡献的评价和检验。全面预算编制、执行、评价作为一个完整的过程，相互作用，周而复始的循环，以实现对整个企业经营活动的最终控制。预算业绩评价体系既是财务管理循环的总结，又是下一次财务管理循环的开始。以预算执行为考评主体，以预算目标为核心，通过比较预算执行结果和预算目标，确定其差异，并分析差异形成的原因，据以评价各个责任主体的工作业绩，并按照奖惩制度将其与各责任人的利益挂钩，从而影响其未来的行为决策，并在此基础上进而调整下期预算。实施过程如下图所示：（五）全面预算编制的方法机理全面预算的编制方法多种多样。比如，根据预算编制所赖以依据的业务量是否可变，有固定预算和弹性预算；根据预算编制的时期有定期预算和滚动预算；根据预算编制的基础有增（减）量调整预算和零基预算等。传统预算编制方法往往采用固定预算加定期预算及调整预算。所谓固定预算（即静态预算）是指以预算期某一固定业务量水平为基础所编制的预算；而定期预算则是指按照某一固定的预算期限编制的预算；增（减）量调整预算则是在上期实际的基础上，结合预算期的可能变化，增加或减少某些金额后调整而成的预算。显然，上述传统预算编制方法具有简便易行的优点，但是这些方法也存在着诸多不足之处，例如：预算编制“呆板僵化”，预算“戴高帽”、虚报预算，容易导致预算执行中的“期末狂欢”等等。随着预算管理水平的不断提高，预算编制方法也不断发展，形成了包括弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等新的预算方法。弹性预算是指，按照预算期内可预见的多种业务量水平而编制的、能够适应不同业务量情况的预算。滚动预算也称为连续预算或永续预算，是指将预算期始终保持一个固定周期、连续进行预算编制的方法。零基预算即以零为基础的预算，这种预算编制方法以前期的实际执行结果为基础，是相对于传统预算中增量预算的不足而设计的。概率预算是一种修正的弹性预算，它对经营过程中可能的波动做出估计，将每一事项可能发生的概率结合应用到弹性预算编制中来，使预算结果更符合客观的实际情况。各种预算方法均各有长短，企业应根据自己的内外部环境及本企业的预算水平进行选择，尤其应该注意各种方法的结合应用。（六）全面预算管理的重要功用 全面预算管理为企业及其所属的各个部门提出明确的目标和任务，是考核评价企业各部门工作业绩的基本尺度，是企业对其未来的计划和目标的全面性提高。不仅如此，随着企业生产经营活动的展开，全面预算管理又成为分析考核实际成果与预算目标差异的标准，通过差异的揭示，提醒和促使各有关方面及时采取措施，以保证企业的目标能顺利实现。 目前，理论上企业预算管理的作用被公认为有两种，一种是决策管理，另一种是决策控制。所谓决策管理，是指通过预算过程，将组织中某些专属知识和信息传递到组织中的另一个部门，以便做出资源配置决策。所谓决策控制，是指以设定好的并层层分解的预算目标为标准，对组织内的活动进行监督和评价，并将绩效与报酬挂钩，以起到控制组织行为的目的。具体地讲，全面预算管理的重要功用表现在以下几个方面：1计划功用全面预算明确了企业各部门的工作目标和任务，明确了企业的奋斗目标。企业各个管理层次的计划工作，都可以通过预算制度得到加强。通过编制全面预算，可以使企业内部各部门、各层次了解自己的工作在业务量、收入和成本等各方面应达到的水平及努力方向，了解本部门的经济活动与整个企业经营活动目标之间的关系，从而促使各工作岗位都从各自的角度为实现企业的战略目标而努力。2协调功用 通过编制全面预算，能促使企业各部门主管人员清楚地了解本部门在全局中所处的地位和作用，协调好自身发展和企业整体发展之间的有机关系，同时也可以使各部门的经理人员了解到本部门与其他部门间的关系，使各部门、各层次能够相互沟通、密切配合、协调发展。从而在整个企业范围内形成一个为实现企业总体经营目标而协同努力的有机整体。只有各部门的经营目标与企业的总体经营目标从根本上保持一致，并且各部门互相协调，企业才能实现其最终的预期目标。 3控制功用 全面预算是企业控制其日常经济活动的依据。企业在执行预算的过程中，通过计量、对比和分析，揭示实际工作与预算目标之间的差异，同时分析查找成因，并予以纠正，以保证预算目标的顺利完成。由此可见，科学、全面、并富有操作性的预算管理对企业的日常生产经营活动具有管理和控制作用。 4考评功用企业通过预算目标的实际完成情况，对各部门、各层次的工作业绩进行考核和评价。预算以量化的指标清晰地显示了目标、实际、偏差、责任奖罚等，使业绩考评更加客观、明晰，并且落到实处，从而规范并约束企业内部各环节、人员的经济行为、激励其责任感与积极性的增强。在竞争日益激烈的现代市场经济环境中，企业如何有效地聚集各种经济资源，包括人力、物力、财力、信息等，使之形成强有力的有序集合；如何使企业内部各部门、各环节都能统筹规划、协调行动，直接决定着企业竞争的成败与经济效益的优劣。全面预算管理作为企业管理控制系统的重要组成部分，发挥着重要的作用。第二讲 基于战略的全面预算管理（一）企业战略与预算管理的关系企业战略是企业管理的最高层次，是关于公司经营发展的系统考虑和统筹安排，其基本出发点是为保证企业长期可持续发展进行规划，这就决定了企业预算管理和企业战略不能等同。首先，从时间期限上看，战略的时间跨度通常在三至十年，而预算则往往为期一年；从所强调的范围来看，战略往往侧重于企业长期目标战略的实施，预算则更主要涉及中、短期特定任务的完成；从环境影响角度分析，战略主要涉及外部环境中长期趋势的变化，以及企业如何对此做出反应，预算则往往涉及企业内部运作，为战略计划实施提供必要保证；此外，预算（尤其是传统预算）更侧重于财务指标及其细化，以便于经营状况、财务成果的具体规划和控制、考评。但是，企业战略又是和企业预算紧密相联系的。战略往往是长期性的、较抽象的。通过预算可以实现企业与环境的沟通、日常经营与战略的沟通。企业制定预算目标就是以战略为出发点。全面预算管理本质上是对未来的一种管理，它通过规划未来的全面发展来指导现在的实践,因而具有战略性，对企业战略起着全方位的支持作用。科学的预算方案蕴涵着企业管理的战略目标和经营思想，是企业最高权利机关对未来一定期间经营思想、经营目标的财务数量说明和经济责任约束依据，是公司的整体“作战”方案。如下图所示： 企业战略和全面预算管理关系图 预算内容和模式能够体现不同类型企业、同一类型企业不同时期的战略重点差异。如跟据总成本领先战略确定以成本控制为核心的全面预算管理，在企业的初创、成长、成熟衰退等不同的生命周期阶段，分别采用以资本预算、销售预算、成本预算及现金流量预算为起点的不同的全面管理模式。 由此可见，企业战略和全面预算管理既存在不同，又有着紧密的联系。但需要研究的是，在外部环境发生巨大变化的今天，传统的全面预算管理体系是否能够实现企业长期的战略远景？在市场经济竞争日趋激烈的今天，传统全面预算管理体系及方法是否需要不断地改进和创新？（二） 战略全面预算管理的要义从企业战略的高度重新审视传统全面预算管理的不足，我们将企业战略管理理论引入传统预算管理体系，进而提出基于战略的企业全面预算管理，简称战略全面预算管理。战略全面预算管理就是指以企业价值最大化为目标，运用多种分析手段和技术方法，提供并分析有关企业财务、学习和成长、内部经营过程、顾客等综合信息，通过运用财务和非财务信息体现和发展企业战略方针，利用更为合理的全面预算编制方法构筑较完善的全面预算管理体系。战略全面预算管理有别于传统全面预算管理的重点，就在于将财务预算指标和非财务预算指标相结合，市场化评价和内部化评价相结合，结果评价和过程评价相结合。战略全面预算管理能够从企业战略高度出发，正确评价企业经营的是非、得失与功过，力求高屋建瓴的确立企业在市场竞争中的战略优势地位。战略全面预算管理是服务于企业战略的预算，它围绕企业、顾客和竞争对手组成的“战略三角”，既提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息，也对企业内部信息进行战略审视，帮助企业管理层了解情况，进行战略思考，进而据以进行竞争战略的制定和实施，借以最大限度地促进企业“价值链”的改进与完善，保持并不断创新其长期竞争优势，以促进企业长期、健康地向前发展。战略全面预算管理与传统预算管理的不同，在于后者只着重服务于企业内部的管理职能，基本上不涉及企业“战略三角”中的顾客和竞争对手的相关分析信息，因而是一种内向型的预算体系。当企业之间的竞争尚处于较低层次的产品营销竞争阶段，它提供的信息对于促进企业正确地进行经营决策、改善经营管理也是能发挥重大作用的。但随着现代市场经济体系全球化的迅速发展，企业之间的竞争已从低层次的产品营销竞争发展到高层次的企业整体战略竞争，甚至全球性的战略竞争，竞争战略上的成功已成为企业在全球性激烈竞争中求生存、谋发展的关键所在。基于社会经济发展的新形势，企业战略理论的兴起成为必然。在传统全面预算管理体系基础上，战略全面预算管理结合了企业战略管理理论，是一种具有创新意义的新型预算管理体系。它突破了原有全面预算管理的局限，是对传统全面预算管理的积极改进。总之，战略全面预算管理不仅是一种企业内部管理控制方法，同时也是一种企业战略管理。战略全面预算管理是明确强调战略问题和以此为重点的一种管理会计方法。实施战略全面预算管理，有利于企业成长为动态的开放系统，树立竞争意识，增强竞争优势；使企业经营者能及时准确把握企业发展方向，保持企业持续增长势头，预期并规避风险。（三）战略全面预算管理尚需关注的问题及其处理方法1、战略全面预算管理应关注的问题战略全面预算管理从战略的高度，既提供有关顾客和竞争对手的战略性外向型信息，也对企业内部信息进行梳理与审视，帮助企业领导层了解情况，进行分析性思考，进而进行竞争战略的制定和实施，以最大限度地促进“价值链”的改进与完善，保持并不断创新其长期竞争优势，以促进企业长期、健康的发展。由此可见，配合企业战略管理的兴起而形成和发展起来的战略全面预算管理，是一种具有真正创新意义的新型预算管理，它突破了原有传统预算管理注重短期计划的局限，创新性地形成了财务和非财务信息系统的共融，构成企业战略长期发展计划的中枢神经系统，贯穿于企业战略全面预算管理的始终。与传统的全面预算管理相比，企业战略全面预算管理更需注意下列一些问题：第一、环境分析与预警分析企业的内外部环境对企业发生双重的影响：一方面为企业的发展提供机遇，另一方面又制约着企业的经营并给企业带来风险。战略全面预算管理是站在企业总体战略的高度上进行全面预算的编制和管理。而企业战略是在充分分析企业所处的内外部环境的基础上，根据企业的任务和目标制定出来的。也就是说，制定战略的关键之一是对企业的环境因素和竞争地位进行合理的评价与鉴定，需对企业的内外部环境进行分析评估。 外部环境包括公司外围的多元性和多变性的各种因素，它构成了企业的生存空间，可分为广义环境和竞争性环境。前者指所有企业都必须面对的一般环境因素，包括经济因素、社会文化因素、人口因素、政治因素，以及技术因素等；后者特指企业经营所处的环境、任务或行业的某些特征。内部环境分析即企业内部资源分析，是指那些为产品或服务的产出所投入的全部资源，包括职工、管理人才、资金、厂房和设备，也包括各个职能领域的劳动力、管理部门的技巧、能力和专长等。在进行内部分析时，重点分析两个方面即：一是企业职能领域技巧和资源的评价，另一是进行对企业结构和文化的考察。企业通过对其所处内外部环境做出研究，并判断环境所可能带来的机遇和挑战，才能及时进行战略调整，改进战略性全面预算管理体系，使预算管理更好地服务于企业。此外，面对纷繁复杂的市场环境，企业在利用预警分析方法加强风险预测时，可以通过战略性全面预算改善预警分析。预警分析是一种事先预测可能影响企业内外部环境及财务状况的潜在因素，提醒管理当局注意的分析方法。它通过对行业特点和竞争状况进行分析，使管理当局在不利情况来临之前就采取防御措施，解决潜在问题。预警分析可分为外部和内部分析。外部分析主要分析面临的市场状况、市场占有率；内部分析主要分析劳动生产率、机制运转效率、员工队伍是否稳定等。战略性全面预算管理通过建立多指标预算体系能够从战略高度评价企业经营现状，协助预警分析服务于企业管理层。第二、竞争对手分析企业竞争对手分析一般包括三个方面：（1）竞争对手成本评估竞争对手成本评估是基于对竞争者的设备、技术、经济规模等的评估，定期更新对竞争对手的推测。竞争对手成本评估的系统性方法包括：评估竞争对手的制造设施、经济规模、政府关系和技术产品设计。除这些方法外，还有一些关于竞争对手信息的不直接来源。这些不直接来源包括实地观察、共同的供应商、共同的顾客以及雇员。（2）竞争地位监督 竞争地位监督是在行业内部通过评价和监督竞争对手的销售收入、市场份额、销售量、单位成本和销售收益率，分析对手的状况。这一信息可为评估竞争对手的市场战略提供基础。竞争地位监督是竞争对手评估的一种更为权威的方法，它将分析扩大到评价主要竞争对手的销售收入、市场份额、销售量、单位销售成本和收入。这些会计计量是具有广度的，因为他们提供了比仅仅简单地基于市场份额所进行的评估更多的关于竞争对手的情况。（3）基于公开财务报表的竞争对手评估 对竞争对手公开财务报表进行的数字性分析，是评估竞争对手竞争优势的重要手段。实际上，这是基于对公开财务报表的解释而进行的竞争对手业绩评价。与前述方法不同的是，对公开财务报表的解释包含了受传统会计教育的会计师所熟知的一切技术，运用这种分析模式评估竞争对手的竞争优势，有可能获得具有战略意义的结果。竞争对手分析是从市场的角度，通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位，为制定相应的战略决策提供信息，编制合理的预算，并估计部分的概率，有必要把概率预算纳入其中，三种预算编制方法，即滚动预算、弹性预算、概率预算相结合。第三、风险管理企业风险是企业遭受经济损失甚至经营失败的可能性。企业的任何一项行为都带有一定的风险。企业可能因冒风险而获取超额利润，也可能会招致巨额损失。因为无法应对市场变化而造成的失败，因为管理不当而造成的损失，均是风险在企业中的具体表现。一般来说企业风险主要包括经营风险和财务风险。（1）经营风险是在不利用或不考虑企业资本来源中是否负债的前提下，企业未来收益（主要是指息税前利润）遭受损失的可能性，它与资产的经营效率直接相关。影响经营风险的主要因素有:产品的需求、产品销售价格、生产资料价格、单位变动成本、对价格的调整能力、固定成本的比率等。（2）财务风险指由于企业负债筹资而引起的丧失偿债能力的可能和股东每股收益的不确定性。权益资本属于企业长期占用的资金，不存在还本付息的压力，从而偿债风险也不存在。由于债务资金需要还本付息，当企业在特定的时点上现金收支不平衡时，将产生到期不能偿付债务本息的风险；当企业经营不稳定时，由于负债经营，加大了所有者权益收益率变动的风险；当企业发生亏损时，将减少企业净资产，从而减少作为偿债保障的资产总量，在负债不变的情况下，亏损越多，以企业资产偿还债务的能力也就越低，甚至企业破产清理后的剩余财产不足以支付债务。影响财务风险的主要因素有:现金流转状况、资本供求、利率水平、企业获利能力、负债程度等。一般而言，报酬与风险是共存的，报酬越大，风险也就越大。风险增加到一定程度，就会威胁企业的生存。由于战略性预算管理着重于研究全局的、长远的战略性问题，因此，它必须更加关注企业风险因素。第四、对委托代理问题的考虑企业中的委托代理问题在全面预算管理中的反映主要体现在两个方面：（1）一般而言，委托人总是希望代理人能够从企业的总体利益、长远利益出发，做出正确的经营决策，使企业的目标利润达到最大化，因此，委托人希望代理人不能仅局限于企业内部，单纯为增加收入而增加收入或为降低成本而降低成本，而应在考虑企业竞争地位的同时进行战略管理。这就要求代理人从广阔的视野来进行预算管理，既关注企业内部的变化，又关注企业外部竞争环境的变化，及时调整企业的战略；既关注企业自身的竞争地位和战略，也关注竞争对手竞争地位和战略的变化，采用各种有助于提高竞争力的管理办法。（2）企业委托代理关系中的信息不对称和道德问题造成全面预算管理中产生预算松弛或虚报预算。代理人出于自身利益的考虑，低估收入或者高估成本，提供的收入或成本计划与对收入或成本的现实估计间的差异被认为预算松弛。人们虚报预算可能出于三种目的：提高自身的业绩；一些不可预见的事件会造成料想不到的成本；在资源分配过程中，预算成本计划经常被扣减。这就是预算管理中由于信息不对称出现的道德风险和预算选择问题。由于信息技术大量用于企业，委托人掌握信息量的不断增大，一定程度上会缓和信息不对称的矛盾。但由于某些信息的难于传递，委托人和代理人之间不可能做到完全信息共享，预算松弛是不可避免的。2宜采取的处理方法 针对以上关注的问题，战略全面预算管理及其实施应采取相应的应对措施和处理办法：（1）制定并实施多指标预算体系采取多指标财务指标与非财务指标两个指标体系，对每一个体系中的各项指标根据经营目标的整体要求和各个子公司的具体情况，分别给予适当的权重，据以进行综合性评价。财务预算应以预算报表为基础，总公司根据各个子公司的得失在财务报告中的表现来评价其经营业绩；非财务指标的考核主要是为了促进公司整体长期、健康发展及其全球战略目标的实现。非财务预算指标应放在战略预算体系的框架中，作为与财务指标相平衡的业绩考评体系的一部分。在预算执行过程中，业绩评价处于承上启下的关键环节，通过业绩评价信息的反馈及相应的调整，以随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现对经营活动过程的控制。非财务评价根据企业不同的经营性质，可以有多种不同的指标，常用的指标包括：市场占有率、客户满意率、客户忠诚率指标；产品质量与服务指标；用单位职工增值额表示的生产率指标；包括职工满意度等人力资源指标。为克服财务指标反映的时滞性，非财务评价指标应具有预警性，以增强对未来发展趋势的判断，为战略决策提供相关信息。另外，非财务评价指标的设计应尽可能量化或选用可替代的量化指标。（2）弹性预算、滚动预算等方法结合运用由于滚动预算在每次制定或调整时均将计划顺序向前推进一个计划或滚动期，而不是等全部计划执行完毕时再重新制定下一个预算，这样就变静态的预算为动态的预算，不断地随着客观情况的变动而调整、修订，以指导企业有秩序地进行工作与均衡生产。因此，它是一种比较灵活机动，有弹性的预算形式，企业可在制定年度预算时采有滚动预算法，即永远保持12个月，每一个月，就根据新的情况进行调整，在原来预算的期末再增加1个月的预算，始终保持12个月的幅度不变。在编制造费用，销售费用，管理费用的预算时，采用基于作业的弹性预算方法，使编制的预算真正随着管理活动的变动而变动，随业务量的变动而调整，进而调整原来的预算。直接材料费用和直接人工费用是随着业务量变动呈正比例变动的，所以可以不编制弹性预算，只要通过标准成本进行控制和考核即可。弹性预算虽然能提供不同活动水平情况下的各项预算数据，但由于各类收入和变动成本都带来许多不确定性，不能明确说明究竟哪一种修正的弹性预算，可以解决这个问题，它将是每一事项可能发生的概率结合应用到弹性预算的编制中去，在市场波动比较大的情况下，经营预算的预计有可能与实际相差较大。因此，就要对可能的浮动情况做出估计，用它的概率对预算加以调整，使其结果更加符合客观实际。（3）密切关注企业的周期和风险首先，当企业处于不同阶段（如产品开发阶段、成熟阶段、衰退阶段等等）时，企业所面临的风险也会有所不同，而战略全面预算管理在企业的不同时期因不同的风险暴露而预算有所侧重；企业还应根据产品所处的不同阶段，制定不同的企业战略，然后选择不同的有所侧重的预算管理模式。例如，假定企业的产品生产单一，则企业在初创期应实施的是以资本预算为起点的预算管理模式。这是因为企业在初创期面临着极大的经营风险,它来自两方面：一方面是大量资本支出与现金流出，使得企业净现金流量为绝对负数；另一方面是新产品开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性，投资风险大。根据这个时期企业发展战略的需要，这时的预算管理以资本预算为重点。其次，战略全面预算管理在确定多指标评价体系时，既考虑相关的收益指标，又考虑反映企业风险的指标（如安全边际、经营杠杆系数、产销比率、销售增长率、财务杠杆系数、资产负债率、流动比率、应收账款回收期等）。这样，在预算的执行过程中，可以促使管理者关注有关因素变动对风险的影响，同时应对有关风险指标进行适时的反映、监督及发出预警。 最后，战略全面预算管理对企业的风险与报酬实行定量分析，以此为依据权衡风险与报酬，进行科学的决策，以确保企业的健康发展。（4）谨慎处理由委托代理关系所引发的预算问题在委托代理中，委托人希望代理人能从企业总体长远战略出发，采用各种提高企业长远可持续竞争力的管理措施，而不仅仅关注短期利益。战略全面预算管理采用卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡进行战略性绩效管理和评价，把战略放在了预算管理的核心位置，更能促使代理人服从企业整体战略。至于因存在信息不对称及道德因素而造成的预算松弛问题，在战略全面预算管理的实施过程中，应做到紧控制和松控制相结合、灵活性与统一性相统一。在利润预算管理模式下，推行偏紧的控制，能防止管理人员浪费和低效率，促使管理人员不断增强利润意识；另外，持续的压力促使管理者寻找新方法改善现在的经营，创造新的措施来实现预算目标。在紧控制系统中，管理者的业绩主要是根据在预算期达到预算目标的能力来评估。但在执行时，并不拘泥于预算目标，而是随着市场情况及企业环境的变化，结合企业战略的变化恰当地修订预算。但要深入分析差异的原因，并在此基础上采取纠正措施，以确保或协助企业长远目标规划的实现。这样，既有利于克服原有预算模式的短期性局限，又有利于加强对管理人员的约束。3、委托代理关系处理实例从委托代理关系看，预算的编制与基数的确定是委托人向代理人要求或代理人向委托人承诺需要完成的任务的计划数。每当进入一个新的年度，经营者总是希望辖属企业能如实地填报预算基数，并最大限度地调动各有关方面的积极性。但事实上，在确定预算基数的上下级信息不对称博弈中，讨价还价往往是不可避免的。众所周知，在一个组织内部的上下级博弈中，上级的优势是拥有提出规则的先发优势，但其劣势是拥有信息远不如下级，即所谓的“信息不对称”。换言之，上级希望把预算基数定得高（低）一些，而下级则想压低（抬高）一些。因此，在上下级的信息不对称博弈中，上级应当充分发挥其优势而避其劣势。积极引导预算法是从代理人入手设计预算基数的博弈规则，即通过引入激励约束机制，引导代理人向着委托人预期的目标提供预算基数，使委托方与代理方达到博弈均衡。现举例释之。某公司的预算管理部门与辖属某企业在编制利润预算时有五种自报利润数的情况。预算部门确定的正常预算基数是100万元，年终实际完成的利润数是110万元。若规定预算编制的规则是“少报预算受罚，多报预算不罚，超过正常预算数的余额全额作为奖励”。假定受罚比例是20%，则某公司的辖属企业净奖励情况如下表：预算自报数及奖罚情况表 单位：万元自报数的五种情况一二三四五(1)年初预算目标的自报数708090100110(2)正常预算目标数100100100100100(3)年终预算实际完成数110110110110110(4)超正常预算的奖励数=(3)-(2)1010101010(5)年初数与年末数差额=(1)-(3)-40-30-20-100(6)少报罚款=(5)*20%-8-6-40多报(7)净奖励=超额奖励+少报罚款2461010对上表加以分析我们可以发现：当下级少报预算基数时，不同程度地受到了惩罚，少报数额越多受罚也就越多。如第一种情况，自报数为70万元，而预算实际完成数为110万元，少报了40万元，罚款金额为8万元；尽管年末实现数超过预算数10万元，但由于受到了惩罚，所以净奖励只有2万元；第四、五两种情况，预算自报数等于或大于实际完成数，不存在惩罚情况，所以净奖励是最高的。在上述的例子里，尽管上级对下级的预算完成能力不十分有把握，但一旦进入博弈，作为博弈一方的上级公司即使采取“无为而治”的态度，仍然通过利益导向让下级实事求是地指出与正常预算基数相等或相近的金额。为此，可运用“联合确定法”博弈模型。即通常以代理人为主确定基数，要优于以委托人为主确定基数的做法。较为理想的做法是将基数纳入一个委托人与代理人之间的博弈程序，先由委托人提出一个基本要求，然后由代理人自己报出一个数，并以代理人的意见为主确定基数。委托人防止代理人低报的有效手段是奖惩机制：代理人的报出数越接近实际生产能力，奖励越多；越低于实际生产能力，奖励越少。“联合确定法”可用24个字来概括：“各报基数，加权平均；少报罚Y，多报不奖；超额奖X，不足补X”。该博弈的前提条件是：超基数奖励系数少报惩罚系数0.5*超基数奖励系数。具体博弈过程如下：（1）先由委托人提出一个要求数D，再由代理人提出一个自报数S；（2）计算自报数S与要求数D的加权平均数，并以此数为合同基数C。（为简便起见，设S与D的权数各为50%）（3）到年终时，将代理人的实际完成数与年初自报数进行比较，如果超过了自报数，说明年初时代理人隐瞒了实际生产能力，少报了数字，导致基数偏低，为此要对代理人进行惩罚。少报惩罚数=（年初自报数年末实际数）*受罚比例；（4）如果上式中年初自报数大于年末实际数，则不予奖励；（5）到年末时，如果实际完成数超过基数，则超过的部分X奖励给代理人。超基数奖励=（实际完成数基数）*奖励比例；相反，到年末时，如果实际完成数未达到基数，则不足部分的X由代理人用自己的风险抵押金予以补足。这样有利于激励代理人将自己的实际生产能力和盘托出，使自报数刚好等于其实际生产能力。因为只有这样，代理人所获得的奖励才是最高的。设上级提出奖励系数为80%，少报罚金系数为60%，满足条件：超基数奖励系统少报惩罚系数0.5*超基数奖励系统（806040）。上级根据下级历年的经营业绩并结合当年的经济情势，提出了保底数为年盈利60万元，下级尽最大努力可完成80万元。详细计算过程如下表所示。“联合确定法”下预算自报数及奖罚情况 单位：万元下级自报数的五种情况一二三四五(1)下级自报数60708090100(2)上级要求数6060606060(3)基数（1）+（2）/26065707580(4)期末完成数8080808080(5)超基数奖励（4）-（3）*80%1612840(6)少报惩罚款（1）-（4）*60%-12-6000(7)应得净奖励(5)+(6)46840从上表可以看出，在第三种情况下，下级自报数为80万元，净收益为最高（80万元）；而第一种情况下，下级将自报数压到最低水平（60万元），使合同基数也压到60万元，从而超基数奖励高达16万元，但因其少报而被罚款高达12万元，因此净收益（4万元）并非最高；第二种情况与此相似。在第四、五种情况下，下级自报数超过了其实际生产能力（80万元），从而徒增了合同基数，同时多报并不能给予奖励，因此下级把自报数提高到实际生产能力以上，完全没有必要。这样权衡的结果，只有当下级报出与自己最大生产能力相符的数字时，净收益才会最大。因此，在该种方法下，下级自报数是一个尽其最大努力能够完成的数额。第三讲：预算方法和技巧一、为什么预算和怎样预算预算不仅近是为财务部门而做，它还可以帮助我们领导团队或自身取得成功。在进行预算时难免会犯错误，然而，在计划中犯错误总比在执行中犯错误强得多。正是出于预算管理强制的原因，才使我们努力制定出一个完美无缺的预算，这个预算可以展示你的团队对整个组织的贡献，从而获取工作进展所需的资金。八步完成预算的方法预算编制有两个基本的起点：一个是回顾以前做过的，一个是计划将来做的。对于第一个起点，可以回顾过去一年或几年所做的，然后决定将来在哪些地方改进；对于第二个起点，知道将来具体要做什么，并询问：“我需要买什么？这得花多少钱？”两种方法都挺好，你可以任选一种开始预算。但是要制定一个不错的预算，最好还是二者兼顾。下面是以往年为起点的基础预算编制步骤：步骤一：收集信息第一项工作就是去收集往年准确的信息。有时由于记录未保存好，这项工作变得非常不容易。通常讲，我们需要在年末到来之前，或者是今年的费用终了之前就进行下年的预算。也许有些时候，我们知道自己花费了什么，却不知道花费的原因。由于我们计算机已经普及，我们最简便的方法是使用电子表格软件记录和处理相关信息。步骤二：理解预算表中每一行内容制定出好的预算，需要很细致的工作，也需要更多的实际工作，而不仅仅是口头表述：“估计明年花费不变。”我们需要知道为什么要对某项工作支出，还要考虑将来这种情况是不是会改变。于是，我们就要开始检查每行费用，竭力回忆当时情况，或是同别人翻看当日收据和合同，直到明白为什么对那项工作投入花费。为了预防由于版本过多或修改次数过多错误，这里的简单方法是坚持全年使用预算注释。一是自己十分清楚的要记录并注明为什么，二是当你查看当月预算时，对于自己不明白的大额费用一定要询问有关人员，问清是怎么回事，然后做个注释。步骤三：预计将来预测将来最好的办法就是自己去描绘前景，主动与人沟通，了解他们需要的和正在发生的事情，然后进行估计。你的猜测可能是最好的预算，因为它来自可靠的信息，基于你丰富的经验、深刻的思考和精确的计算。在预计将来时，所有的人员都害怕预测并把结果呈报给上级，这是可以理解的。第一次预测可能不尽人意，但是，如果你能深思熟虑，认真谨慎地走好每一步，最后会惊奇地发现：只要了解各部门的工作，预测总能很正确或贴切。技巧：专业经理人非常了解知道与不知道的差别，所以有必要了解哪些信息遗漏了？哪些还不清楚？最好能找到根源，而不是竭力去掩饰事实。步骤四：再次检查结果在结束整个预算前，应该自我提出为什么？再次核对预算时，检查并确认结果有意义吗？每行项目的数字看上去都正确吗？仔细考虑你的决定，确定它是合适的；如果不合适，去征求别人的意见或重新考虑。再次检查结果是否计算无误？检查一些大项目是否正确？对哪些数额较高的项目要格外留心。如果没有把握，就用步骤三的方法再次核实。步骤五：完成预算一旦完成了大项预算，接着就应该完成小条目的预算。在你自己的预算中，合计各个小条目的数额。如果它们的总额占总预算额的一半还多，你就要花时间好好计划。步骤六：补充预算假定说明书预算不仅仅是一堆数字的组合，其来源也同样重要。了解了数字来源即使预算中有错误出现，也能追根求源找出原因，或许你的计划没错，可最初给定的信息是错误的。预算假定说明书应说明以下问题：在哪里得到你的这些数字？基于什么样的考虑使你做出这样的预算？对那些变动最大的或有新规则的条目进行说明。这些信息就足够提升你的预算，也为下年的预算做好准备。步骤七：检查工作现在，你开始准备提交预算了。不过，提交预算后，你可不想让别人发现错误，所以，最好请别人帮忙，找出那些错误来。这里，不仅要检查数字，还要检查字体、标点、电子表格公式、语法和格式。步骤八：递交你的预算在预算到达财务部门前，你的上司可能要先仔细审阅。这是一个好机会，你可以同他一起座下来，好好谈谈你的假定。或许他想改变一些条目。同时确立如何全年追踪费用。通过以上八步，我们已经制定出了一个清晰明了、有根有据有轻有重的满意预算。但这只是以往年为基础的预算。二、项目的计划和预算项目工作只进行一次，不能根据过去的数据来进行现在的预算，所以，对项目进行预算要难得多。即使过去做过类似的项目预算，但每个项目的价格、预算方法以及目标也不尽相同，因此我们需要的预算是要根据本次计划的项目，而不是以往的预算制定的。创建项目计划和预算有以下三步：界定项目范围；创建工作计划；计算项目成本。项目管理中的关键是：我们想做一些事情，却从来没有做过这种事情。目前所做的是创造新产品或服务，并希望能做好，或有更好的质量。但是，我们还希望能在有限的时间和资金预算下出色地完成，才是项目管理的艺术。界定项目范围：界定项目范围是项目计划的前提，界定项目范围的几个步骤：写下你所知道的，在不清楚的问题旁边做个疑问标记。和人们交流，发现他们想要的和他们的想法，使用调查问卷得出一般的看法。将你所知道的列出交给每个人，要保证大家都能看懂，也理解你的用意，以听取更多的改进意见。记下他们的反馈，创建最终的项目全景，解决不同意见。申请批准。创建工作计划：做一个项目时，预算和工作日程安排都可以从工作计划中得出。我们只有知道自己在做什么，才能知道项目的成本和完成项目的时间。有了好的工作计划，才能做出精确的预算、列出能够实现的日程安排。如果想要在预算之内按时递交质量良好的项目，做出书面的项目计划就必不可少。工作计划，技术上也称工作分解结构（WBS），它对于项目中的每一个人都是很好的工作列表。七步创建工作计划方法：1、列出任务清单。任务是完成的最终产生可交付成果的工作，也可以称为一个步骤或一次行动。描述任务时，最好在名词前面加上一个动词。例如：界定项目范围、计算细目成本等。其次还要注意，任何项目都要经历有里程碑标志的多个阶段，一系列有次序的阶段最终导向成功。2、完成任务清单。完成这项任务的最佳途径是和他人一起讨论。制定清单的人详尽描述出他所做的工作，别人提出问题启发他，并写下答案，从而使他在制定计划是不会分散注意力。你可以提以下两个问题：（1）你会马上进行那一步吗？如果不能坚定地回答“是”，就问“你首先要做什么？”并写下他开始那一步之前的每一个步骤。（2）若他说他能马上进行这一步，请问“你将要做什么？”列出清单，在主要步骤下面详细写出将要做的事情的步骤。重复这一过程，将完成清单列制。3、将任务分组，并按次序排列。确认你要传递的信息清晰吗？确认是否具备了启动每一步的一切信息。如果没有，返回第二步。4、增添足够的细节。对于较大的项目来说，我们希望确保最小任务足够小，以便在一两天或一周之内完成。为了得到足够的细节，以将来追踪各种事情的进展，可以将清单上的任务分成三五个层次。5、检查任务清单上的关键问题。开始查看每一步骤是否清楚？标题是否清楚？确切知道自己在干什么，将要交付什么工作？检查每组任务，是否能够达到预期效果？有无遗漏项？检查每一个里程碑，保证无一遗漏。这一步相当于踩着石头过一遍河。6、校对和编码。如果使用自动编码系统，在清单完成时在添加数码最好不过，因为那时很少再改动。7、计算成本。一个项目预算有四个要素：内部员工的劳动成本，咨询和类似的服务成本，直接材料成本，非直接材料和工具的成本。企业战略愿景企业长期目标企业长期计划非财务预算指标企业短期计划比较实际结果与计划结果财务预算指标反馈调查企业实际经营活动纠正错误计划过程：控制过程：企业方针外部环境分析企业优劣势分析企业战略长、中期预算短期预算预算实施预算考评