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管理学（本科）课后练习参考答案复习重点：管理学基本概念、计划职能、组织职能、领导职能、控制职能1管理与管理学1.1 人类活动的特点是什么？为什么管理实践与人类历史同样悠久？1：目的性：人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。2：依存性：人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。3：知识性：人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。人类活动的上述三个特点为人类的管理实践提供了客观条件，也回答了为什么管理实践与人类历史同样悠久的原因。1.2 什么是管理？管理的基本特征是什么？管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。管理的最基本的特征是：1，管理的载体是一个组织；2，管理的基本对象是人，在管理的资源配置中，人才是第一资源；3，管理的任务：一般意义上讲，它是通过采取某些具体的手段和措施，设计、营造、维护一种环境，包括组织内部和外部的环境，使所有管理对象在特定的环境中，做到协调而有序地进行活动。1.3 管理活动有哪些基本职能？它们之间的关系如何理解？通过管理实践和管理学研究，大多数人认为：计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。计划是指制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转这就是组织的职能。组织内的成员在个人目标、需求、性格、素质，能力等方面存在着差异，因而会在工作中发生矛盾和冲突，这就需要有权威的领导者进行领导，指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。控制的实质就是使实践活动符合计划，计划是控制的标准。创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。每一项管理工作都是从计划开始，经过组织、领导到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始了新一轮的管理循环。创新在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力。1.4 一个有效的管理者需要扮演那些角色？需要具备哪些技能？管理者扮演着十种角色，可归入三类。人际角色：代表人角色、 领导人角色、联络者角色。信息角色：监督者、发言人、传播人。决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者。管理者需要具备三种技能：技术技能、人际技能、概念技能。1.5 管理学的研究对象及方法管理学的研究对象：各种管理工作中普遍适用的原理与方法。管理学的研究方法：归纳法、试验法、演绎法8管理决策8.1 什么是决策？决策的原则和依据是什么？决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。1：决策的主体是管理者2：决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成3：决策的目的是解决问题或利用机会。决策的原则1：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。这是因为，要使得决策达到最优，必须a：容易获得与决策有关的全部信息b：真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案c：准确预期到每个方案在未来的执行结果。2：现实中上述条件往往得不到满足。决策的依据是信息，信息的数量和质量直接影响决策水平。8.2 什么是追初始决策和踪决策？答案：初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。随着初始决策的实施，组织环境发生变化，在这种情况下进行的决策为追踪决策。追踪决策是非零点决策。管理者在进行追踪决策时要注意环境的时刻变化。8.3 战略决策、战术决策、业务决策有什么区别？1：战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、方针的确定2：战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。3：业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而做出的决策，只对组织产生局部影响。8.4 著名管理学家赫伯特西蒙把决策分为程序化决策与非程序化决策，这种划分对管理实践有什么意义？1：程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”。2：非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”。程序化决策为决策者节约了大量时间和精力，使他们可以把精力投入到更重要的工作中去。为了提高程序化决策的效率，必须对赖以处理问题的政策、程序或规则进行详细的规定。随着管理者地位的提高，所面临的非程序化决策的数量和重要性都逐步提高，决策时间延长，难度加大。许多组织一方面提高决策者的非程序化决策能力，另一方面尽量使非程序化决策向程序化决策方向转化。程序化决策和非程序化决策的划分不是绝对的，在特定条件下，二者可以相互转化。8.5 决策过程包括那几个阶段？影响决策的因素有哪些？决策的过程1：识别问题2：确定决策的标准3：给标准分配权重4：拟定方案5：分析方案6：选择方案7：实施方案 8：评价决策效果。决策的影响因素1：环境2：过去的决策3：伦理4：过去的决策5：组织文化6：时间。8.6 什么是经营单位组合分析法？经营单位组合分析法是美国波斯顿公司提出。BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长。金牛：低增长，高市场份额；明星：高增长，高市场份额；幼童：高增长，低市场份额；瘦狗：低增长，低市场份额。8.7 确定型决策方法、风险型决策方法、不确定型决策方法的含义是什么？有哪些具体方法？一：确定型决策方法。在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采取确定型决策方法。具体方法有：线性规划、量本利分析二：风险型决策方法。在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则须采用风险型决策方法。具体方法有决策树法。三：不确定型决策方法。在比较和选择活动方案时，管理者不知道未来情况会有多少种，或者虽然知道有多少种，但是不知道每种情况发生的概率，则须采用不确定型决策方法。具体方法有：小中取大法、大中取小法、最小最大后悔值法。9计划与计划工作9.1 如何理解计划的概念和性质？计划的概念：计划的过程是决策的组织落实过程。计划内容包括。5W1H： 做什么、为什么做、谁去做、何地做、何时做、怎样做。计划的性质。1：计划工作是为实现组织目标服务。“计划工作”是对“决策工作”在时间和空间两个维度上的进一步地展开和细分。2：计划工作是管理活动地基础。3：计划工作具有普遍性和秩序性。4：计划工作要追求效率。9.2 管理为何一定要做计划，请简述理由。 计划是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划和安排。任何一个管理者，不论居于什么层次，在什么样的部门负责，都必须做好计划工作。管理一定要有计划，主要是因为： 应对变化和不确定性；使组织集中全力于目标；使组织的活动经济合理；为控制工作的开展提供依据。9.3 计划分为哪些类型？一：长期计划和短期计划。长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图。短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中。二：从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。三：战略性计划、战术性计划。战略性计划：指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性。战术性计划：规定总体目标如何实现的细节的目标四：具体性计划、指导性计划。具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权五：程序性计划、非程序性计划9.4 计划编制包括那几个阶段的工作？一：确定目标：确定目标是决策工作的主要任务。二：认清现在：目的是寻求合理有效的通向对岸的途经实现目的途经。三：研究过去。研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律。四：预测并有效地确定计划的重要前提条件五：拟定和选择可行性行动计划六：制定主要计划七：制定派生计划：与基本计划密切联系的计划八：制定预算，用预算使计划数字化。9.5 许多管理人员认为“计划跟不上变化，所以制定计划根本没用。”这种说法对不对，为什么？ 这种说法不对。计划是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划和安排。任何一个管理者，不论居于什么层次，在什么样的部门负责，都必须做好计划工作。 “计划跟不上变化”主要是由于计划没做好。一个好的计划必须建立在预测的基础之上，通过事先评估内外部环境的变化，在一定程度上起到防范风险的作用；同时计划本身具有灵活适应性，可以借助应急计划和滚动计划等方法，不断调整计划实施中的偏差，使计划符合实际，从而对管理起到指导作用。 计划为组织的发展提供指导作用。主要作用有：应对变化和不确定性；使组织集中全力于目标；使组织的活动经济合理；为控制工作的开展提供依据。10 战略性计划10.1 战略环境分析的主要内容是什么？一、外部一般环境。1：政治环境： 2：社会环境： 3：经济环境：宏观环境、微观环境4：技术环境： 5：自然环境二：行业环境。1：行业竞争结构分析 2：行业内战略群分析。行业竞争结构分析1：行业内现有的对手的研究a：竞争对手基本情况研究 b：主要竞争对手研究c：主要竞争对手的发展动向研究 2：入侵者研究。影响行业进入的障碍因素主要有：规模经济、产品差别化、转移成本、资本需求、在位优势、政府投资3：替代品生产商研究a：判断哪些产品是替代品b：判断哪些替代品可能对企业经营构成威胁4：买方讨价还价的能力研究5：供应商的讨价还价能力研究。行业内战略群分析1：行业战略群（战略集团）属于次行业。战略群：某一行业内在某些战略特征方面相同或相似的公司集合行业战略群在竞争利润率方面的差异是由于“移动壁垒“的存在，与“进入壁垒”抵抗产业外的企业入侵的作用相似，“移动壁垒”阻止了产业内企业从一种战略群向另一战略群移动“移动壁垒”的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度四个因素：a：战略群间的市场相互依赖程度 b：战略群所建立的产品差异性 c：行业内战略群的数目及其相对规模d：各战略群间的差异程度或离散程度2：企业盈利率不仅取决于企业自身的实力而且取决于行业结构状况及企业所处的战略群状况a：行业特征 b：企业所处的战略群分布图c：企业在战略群中的地位3：在战略群分析时，可以绘制行业内战略群分布图。三：竞争对手（如何研究竞争对手？）。1：竞争对手研究的第一步识别竞争对手A：可以克服进入壁垒，进入本行业的企业。B：进入本行业可以产生明显的协同效应的企业C：其战略实施而会自然地进入本行业的企业D：那些通过向后向前一体化进入本行业的买方或贷方。2：竞争对手分析的目的是识别在行业竞争可能成功的战略的性质，竞争对手对各不同战略可能做出的反映以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能作出的反应。A：“未来目标”研究主要考察竞争对手的远景和使命陈述B：“假设”研究主要是考察竞争对手在本行业中经营的历史，在其他行业经营的历史，对本行业经营传统的认识。C“现行战略”研究。主要考察竞争对手现行的基本战略姿态，各职能战略及发展战略。D：“能力”研究主要考察竞争对手强弱之所在。 四：关于企业自身。关于企业自身和竞争对手的比较可以借用波特的“价值链”分析法企业的各种价值活动分为两类：基本活动、辅助活动。基本活动：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销与销售、顾客服务。辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购。五：顾客（目标市场）（一）总体市场分析。市场的主要特征可用a：市场容量b：市场交易便利程度 两个指标描述。（二）市场细分1：市场细分可以分为以下三个阶段a：调查阶段 b：分析阶段 c：细分结果描述阶段2：典型的消费品市场细分变量有四类a：地理因素b：人口统计因素c：心理特征因素d：行为因素 3：典型的工业品市场细分变量有四类a：地理因素b：生产运作变量c：采购方式因素d：状态因素（三）目标市场确定。企业必须评价各细分市场并选择企业所服务的目标市场1：评价细分市场的主要目标a：细分市场规模及其成长状况b：细分市场结构的吸引力c：企业的目标和资源状况2：细分市场特征。可测量性、丰富性、可接近性、可实现性（四）产品定位。是企业为了满足目标市场，确定产品的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等等，相应的战略选择方式：抢先定位策略、10.2 波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么？行业竞争结构分析1：行业内现有对手研究a：竞争对手基本情况研究 b：主要竞争对手研究c：主要竞争对手的发展动向研究；2：入侵者研究。影响行业进入的障碍因素主要有，规模经济、产品差别化、转移成本、资本需求、在位优势、政府投资；3：替代品生产商研究a：判断哪些产品是替代品b：判断哪些替代品可能对企业经营构成威胁；4：买方讨价还价的能力研究；5：供应商的讨价还价能力研究。10.3 入侵者研究的主要内容有哪些？什么是进入障碍？影响进入障碍的因素有哪些？入侵者研究就是研究某一行业被入侵的威胁大小。即研究：行业入侵障碍、行业产品价格水平、行业对入侵者的报复能力以及对入侵者报复的估计。进入障碍：是指影响某一组织进入某一行业的相关因素。影响行业进入障碍的因素有1：规模经济。规模经济表明企业只有达到一定的规模才有可能收回经营过程中的损耗。2：产品差异化：产品差异化迫使入侵者需耗费大量资金重新建立一个品牌。3：转移成本。转移成本越大，行业越难侵入。4：资本需求。5：在位优势。6：政府政策。10.4 企业基本战略选择包括哪些方面？战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利弊害和满足顾客。一：基本战略姿态。基本战略姿态选择的基本原则：总成本领先战、特色优势战略、目标集聚战略。二：核心能力在企业内外成长和扩张的战略。企业成长的基础是核心能力。一项能力能成为企业的核心能力，必须通过三项检验1：用户价值：核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的，而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值；2：独特性：与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的。3：延展性：核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业可以通过对核心的延展而创造出丰富多彩的产品。三、防御性战略。常采用的防御性战略有收缩、剥离、清算等10.5 什么是企业的核心竞争力，它有什么特点？ 核心竞争力是一组先进技术的组合，是企业将技术、治理机制和集体学习有机结合的产物，是企业可以在多个事业中使用和产生效益的一种关键能力。核心竞争力包括使公司区别于其他公司的专业知识和技能，使这些专业知识和技能相互结合的业务过程和管理方式。从短期看，公司的竞争力在于现有产品的价格、性能特征；从长期看，公司的竞争力在于使用更低地的成本和更快的速度建立核心竞争力的能力。 核心竞争力的特征主要有：延展性。核心竞争力为通往多种市场提供潜在通道；用户价值：核心竞争力应该对最终产品所体现的消费者福利有显著的贡献；独特性。核心竞争力应使竞争者难以模仿。10.6 在企业经营中，“以不变应万变”是对的吗？为什么？ 组织并没有基本不变的管理之道，如果管理之道不变，也就没有管理特色、经营特色了；环境的变化对组织内部有限资源的配置有很大的影响；环境的变化是绝对的，而且随着时代的发展，技术的进步，变化的速率越来越快，程度也越来越大，可以说管理的基本问题就是要在应付变动的环境中进行有效地资源配置。企业要不断的调整自己，适应市场的变化。所以，“以不变应万变”的说法是不正确的。12 计划的实施12.1 什么是目标管理？其特点是什么？如何利用目标管理组织计划的实施？ 一：目标管理的基本思想。 目标管理是美国管理学家彼得德鲁克1954年提出的。1，企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现。 2，目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。3，每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求。 4，管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制5，企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。二：目标所具有的特征1：目标的层次性：组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。2：目标网络。从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。内涵4点：a：目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个相互联系着的网络b：主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。C：组织中的每个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调D：组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调3：目标的多样性4：目标的可考核性5：目标的可接受性6：目标的挑战性7：目标的伴随信息反馈性三：目标管理的过程1：制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）2：明确组织的作用3：执行目标4：成果评价 5：实行奖惩6：制订新目标并开始新的目标管理循环。12.2 滚动计划有何特点？滚动计划方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来。滚动计划法可以避免各种不确定性可能带来的不良后果。其优点十分明显。1：滚动计划更加实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际。2：滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接。3：滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。12.3 网络计划技术基本原理是什么？一：网络计划技术的基本步骤。原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最小的人力物力财力，用最高的速度完成工作。网络计划技术的基本步骤：参考书本p378页的图表。二:网络图在网络图中最基本的三个要素： 工序、事项、路线。网络图：书本p379页三：网络计划技术的评价1：能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线2：可对工程的时间进度与资源利用实施优化3：可事先评价达到目标的可能性4：便于组织与控制5：易于操作，适用于各行各业和各种任务13组织设计13.1 管理幅度问题是如何提出的？如何确定有效的管理幅度和合理的管理层次？管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构的基本形态。“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态：扁平结构形态、锥形结构形态。扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态。优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。缺点：a：主管不能对每位下属有充分的了b：主管得到的信息太多，不利于及时利用。锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态优点与局限性正好与“扁平结构”相反。影响管理幅度的因素。1：管理者和被管理者的工作能力。2：工作内容和性质。a：主管所处的管理层次。b：下属工作的相似性。c：计划的完善程度。 d：非管理事物的多少。3：工作条件。a：助手的配备情况。 b：信息手段的配备情况。c：工作地点的相近性。4：工作环境。有效的管理幅度和管理层次取决于企业组织所处的状态和他们的影响因素。13.2 组织设计的任务是什么？组织设计的原则有哪些？组织设计的任务：组织设计要完成以下三个步骤的工作。1：职务设计与分析。 2：部门划分。 3：结构的形成。组织设计的原则（一）因事设职和因人设职相结合的原则。1：组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做”2：组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。3：任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合（二）权责对等的原则（职权和职责对等）（三）命令统一的原则。13.3 何谓部门化？部门化的形式有哪些？ 部门化是指按照职能相似性，人物活动相似性或关系紧密型的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专门的管理人员来协调领导，统一指挥。 部门化的形式有：职能部门化，地域部门化，产品或服务部门化，顾客部门化，流程部门化，矩阵型结构和动态网络型结构。13.4 有哪些因素影响组织设计？一、经营环境对企业组织设计的影响。主要影响因素有任务环境和一般环境。稳定的经营环境相应设计出稳定的组织结构，富于变化的环境，要求组织机构灵活。二、经营战略对企业组织设计的影响。1：“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。2：“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存3：“分析型战略”介于前两。它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具刚性和柔性的特征。三、技术及其变化对企业组织设计的影响。1：经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关2：成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构而成功的大批量生产的组织具有刚性结构。3：信息技术的发展更有利于组织机构扁平化，有利于给下属更多的自主权。四、企业发展阶段对企业组织设计的影响。1：创业阶段组织结构不正规，协调降低在最低限度2：职能发展阶段组织结构建立在职能专业化的基础上3：分析阶段组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立“小企业”使后者按创业阶段的特点来管理4：参谋激增阶段行政管理增加了许多参谋助手，会影响组织中的统一命令5：再集权阶段五、规模对企业组织设计的影响。考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑1：规范化2：分权化3：复杂性4：专职管理人员的数量。13.5 如何合理的运用集权和分权？集权与分权的相对性。集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。组织中的集权倾向。（一）集权倾向产生的原因。集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的水平1：组织的历史2：领导的个性3：政策的统一与行政的效率。 过分集权的弊端1：降低决策的质量 2：降低组织的适应能力3：降低组织成员的工作热情。分权及其实现的途经。分权的标志1：决策的频度：频度越大，分权越高2：决策的幅度：涉及的范围、职能越多，分权越高3：决策的重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用）4：对决策的控制程度。分权的影响因素1：组织中有利于分权的因素a：组织的规模 b：活动的分散性 c：培训管理人员的需要2：不利于分权的因素a：政策的统一性 b：缺乏受过良好训练的管理人员。13.6 分权的主要途径及其区别？分权的途经。权力分散的两个途经：1：组织设计的制度分配制度分权2：主管人员在工作中的授权制度分权和授权区别：1：制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力，下属的特长而具有一定的伴随性；制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属；3：制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术； 4：制度分权相对比较稳定。制度分权与授权是相互补充的，都能使较低层次的管理人员行使较多的决策权。14人员配备14.1 人员配备的任务是什么？人员配备是为每个岗位配备适当的人，人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考查。 1，从组织需要的角度考察：A，通过人员配备使组织系统开发运转。B，为组织发展准备干部力量。C，维持成员对组织的忠诚。 2，从组织成员配备的角度考察：A，通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价。B，通过人员配备，使每个人的知识和能力得到不断发展，素质得到不断提高。14.2 管理人员考评的内容是什么？ 1，贡献考评指考核和评估在一定期间内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献。注意2个问题：A，应尽可能把个人的努力和部门的成就区别开来。B，贡献考评既是对下属的考评也是对上级的考评。 2，能力考评 应从管理人员的决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神和正派作风等方面进行考评。14.3 工作分析的作用和内容是什么？如何在此基础上评估管理人员的需要量？工作分析的内容：一：确定人员需要主要以设计“职务数量和类型”为依据。二：选配人员。三：制定和实施人员培训计划。企业组织应根据以下因素确定管理人员需要量1：组织现有的规模、机构和岗位 2：管理人员的流动性3：组织发展的需要。14.4 为什么既要考评管理人员的贡献又要考评其能力？管理人员考评的目的和作用是什么？管理人员选聘的标准。1：组织中不同层次不同职能的机构管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能。2：选聘管理干部的主要依据既要看其贡献，又要看其发展潜力，是否胜任更重要的工作。可以考察其计划能力、组织能力、决策的能力、沟通的能力、正直诚信的品质等等。管理人员考评的目的和作用1：为确定管理人员的工作报酬提供依据2：为人事调整提供依据3：为管理人员的培训提供依据4：有利于促进组织内部的沟通14.5 为什么会出现彼得现象？如何防止彼得现象的出现？彼得现象在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次，由于组织中经常有些管理人员在提升后不能保持原来的成绩，因此可能给组织带来效率的滑坡。如何防止“彼得现象”呢？积极的方法应从彼得现象产生的原因出发。我们提拔的管理人员往往主要根据过去的工作成绩和能力。在较低层次上表现优秀，能力突出的管理者能否胜任较高层次的管理工作？答案是不肯定的。检验某个管理人员是否具备担任较高职务的条件的可行方法，是安排他临时担任某个职务的“代理”职务。通过对代理者的考察，组织可以更好地了解他地独立工作地能力。如果在“代理”过程中，遇事不作主，惊慌失措，将“代理”转化为“正式”显然是不对的。由于代理只是临时的工作，取消代理不会对本人造成太大的打击，也可以帮助组织避免一次错误的提拔。15组织力量的整合15.1 正式组织和非正式组织有何区别？非正式组织对组织目标的实现有何影响？如何有效地利用非正式组织？组织设计的结果形成正式组织。正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是一种理性原则。非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的，非正式组织主要以感情和融洽的关系为标准把成员维系在一起。非正式组织的影响（一）非正式组织的积极作用1：可以满足职工的需要2：人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。3：非正式组织是一种非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。4：非正式组织也是某种社会环境中存在的。（二）非正式组织可能造成的危害1：非正式组织的目标与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。2：非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。3：非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。积极发挥非正式组织的作用。1：首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性，鼓励非正式组织存在。2：通过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。15.2 组织中为什么会存在参谋关系？直线关系与参谋关系的角色是什么？如何发挥参谋人员的作用？直线、参谋及相互关系。直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。参谋关系：伴随着直线关系产生的，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要。直线关系是一种指挥命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，而参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。直线与参谋的矛盾。在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一，考察这些低效率的组织的活动，有两种倾向。1：虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥。2：参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。正确发挥参谋的作用。（一）明确职权关系（二）授予必要的职能权力1：参谋专家向他们的直线上司提出意见和建议，然后把建议作为指示传达下级。2：参谋向直线下级传达信息，并告诉后者如何利用信息。（三）向参谋人员提供必要的条件，使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提出建议。15.3 委员会工作方式有何贡献和局限性？如何提高委员会的工作效率？运用委员会的理由。（一）综合各种意见，提高决策的正确性。1：集体讨论可以产生数量更多的方案2：委员会工作可以综合各种不同的专门的知识。3：集体讨论可以相互启发，从而可以完善各种设想，以及决策的质量。（二）代表各方利益，诱导成员的贡献。（三）协调各种职能，加强部门间的合作（四）组织参与管理，调动执行者的积极性委员会的局限性。1：时间上的延续 2：决策的折中性3：权力和责任分离。提高委员会的工作效率。1：审慎使用委员会工作的形式。2：选择合格的委员会成员。3：确定适当的委员会规模。4：发挥委员会主席的作用。5：考核委员会的工作。16领导16.1 领导的实质和作用是什么？如何去实现这种作用？领导和管理是一回事吗？领导的含义。领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。1：领导者必须有部下或追随者。2：领导者拥有影响追随者的能力。3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。领导的作用1：指挥作用。2：协调作用。3：激励作用。具体作用：引导不同职工努力的朝同一目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此一个人可能既是管理者也是领导者。16.2 领导者应具备哪些基本素质？一：思想素质。有强烈的事业心，责任感，创业精神。二：业务素质知识：1：懂得市场经济的基本原理。2：懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识。3：懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向。4：懂得政治思想工作，心理学和人才学。5：应熟练应用计算机，信息管理系统和网络。业务技能：1：较强的分析、判断和概念能力。2：决策能力。3：组织指挥和控制的能力。4：沟通，协调企业内外各种关系的能力。5：不断探索和创新的能力。6：知人善任的能力。 三：身体素质。身心健康。16.3 权变管理理论的主要内容？ 是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。这一理论的核心是力图研究组织与环境的关系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系。它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求不同的管理模式。权变管理理论着重考察有关环境的变量与各种管理观念和技术之间的关系，以使采用的管理观念和技术有效地实现目标。17激励17.1 说明激励的过程及动因。一：美国心理学家认为：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等可构成对人的激励”。心理学家认为：人类的一切行动都是由某种动机引起的。激励力某一行动结果的效价×期望值。效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度。期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的概率。二：内因与外因。外因：是事物变化的条件。内因：是事物变化的根据。根据此观点：可以把人的行为（B）看成是其自身特点(P)及其所处环境(E)的函数Bf（P、E）。因此，为了引导人们的行为达到激励的目的，既要创造条件促进这些需要的满足，也要采取措施改变个人行动的环境。17.2 叙述需求层次理论的主要内涵。美国心理学家马斯洛需求层次理论的2个基本观点。1：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能影响行为。2：人的需要都是有轻重的，某一层次得到满足后，另一层次需要才出现。需要层次划分为五级：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要。生理需要最基本的生活要素，衣食住行等；安全需要1：现在的安全需要，如就业保障；2：未来的安全需要，如失业后的生活保障；感情需要人们希望在社会生活中受到别人的注意，接纳，关心，友爱，在感情上有所归属；尊重需要包括自尊和受别人尊重；自我实现需要这是更高层次的需要，这种需要希望工作上有所成就，在事业上有所建树，实现理想。根据马斯洛的需求层次理论的研究，我们认为人类需要具有多样性、层次性、潜在性、可变性等特征。17.3 解释波特和劳勒的激励模式。波特和劳勒的激励模式比较全面的说明了各种理论的内容。图书本p525页。1：个人是否努力以及努力的程度不仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励概率的影响。2：个人实际达到的绩效不仅取决于努力的程度，还受到个人能力大小，以及任务的了解和理解的程度的影响。3：个人所应得到的报酬应当以实际达到的工作绩效为价值标准。4：个人对于受到的奖励是否满足以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉。5：个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。波特和劳勒的激励模式告诉我们，激励和绩效之间并不是简单的因果关系。要使激励产生效果就必须考虑上述的很多方面。17.4 解释公平理论、强化理论的主要观点。公平理论亚当斯认为：人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性。横向比较：就是将“自己”与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性。纵向比较：自己的目前和过去的比较。强化理论美国心理学家斯金纳认为：人的行为是其所获得刺激的函数，如果这种行为对他有利，这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱至消失。（一）正强化奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。正强化分为，1：连续的，固定的强化。2：间断的，时间和数量不固定的强化。（二）负强化惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。17.5 常用的激励方法有哪些？如果运用这些方法？常用的激励方法主要有四种：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励。工作激励：通过分配恰当的工作来激发职工内在的工作热情；成果激励：在正确评估工作成果的基础上，给职工以合理奖惩，保证职工行为的良性循环；批评激励：通过批评来激发职工改正错误行为的信心和决心；培训教育激励：通过思想文化教育和技术知识培训，来增强其进取精神。如何恰当的运用这些方法呢？一：委任恰当工作，激发职工内在的工作热情。1：工作的分配要考虑到职工的特长和爱好。2：工作的分配要能激发职工的工作热情；二：正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环；三：掌握批评武器化消极为积极。1：明确批评目的。2：了解错误的事实。3：注意批评的方法。4：注意批评的效果。四：加强教育培训，提高职工素质，增强进去精神。18沟通18.1 什么是沟通？为什么要沟通？沟通的基本步骤有哪些？沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程。沟通的重要性1：沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。2：沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途经。3：沟通是企业与外部建立联系的桥梁。沟通步骤1：发送者必须向接受者传达信息或者需要接受者提供信息。2：发送者将这些信息翻译成接受者可以理解的一系列符号3：将上述符号传递给接受者4：接受者接受这些符号5：接受者将这些符号翻译成具有特定含义的信息。6：接受者理解信息的内容 7：发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确接受。18.2 有效沟通的障碍有哪些？如何克服？有效沟通的障碍。（一）个人因素。个人因素主要包括两类：1：接受的有选择性2：沟通技巧的差异。（二）人际因素：人际因素包括：沟通双方的相互信任，信息的可靠程度和表达者于接受者之间的相似程度。信息来源的可靠性取决于4个因素：诚实、能力、热情、客观。（三）结构因素主要包括地位差别，信息传递链、团体规模和空间约束 四个方面：1：地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响2：信息通过的等级越多，它到达目的地的时间也越长，信息失真的概率越大。3：当团体的规模较大时，人于人之间的沟通也相应地变得较为困难4：空间约束不仅不利于他们工作间的交流，而且还限制了他们的沟通（四）技术因素主要包括：非语言暗示，媒介的有效性和信息过量。如何克服沟通中的障碍。1：明了沟通的重要性，正确对待沟通。2：要学会听。 3：创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。4：缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整性。5：职工代表大会可以为厂长汇报工作提供良机。6：非管理工作组。7：建立特别委员会，定期加强上下级的沟通。8：加强平行沟通，促进横向交流。19 控制与控制过程19.1 控制的原理是什么？在管理中控制的必要性是什么？控制是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。控制的基本原理。1：任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。元素之间的这种关系叫做“耦合”。2：为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z。3：可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准Z之间的偏差，从而实现对系统的控制。控制的必要性。（一）环境的变化企业外部的一切环境都在无时无刻发生着变化。（二）管理权力的分散企业的分权程度越高，控制就越有必要。（三）工作能力的差异即使企业制定了全面完善的计划，经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制仍是必要的。19.2 描述控制的过程控制过程包括三个基本的环节。1：确立标准。2：衡量成效。3：纠正偏差一。一、确立标准。标准：人们检查工作及其结果的规范。制定标准是控制的基础。1：确定控制对象。2：选择控制的重点。3：制定标准的方法。企业可以使用的建立标准的方法有三种1：利用统计方法来确定预期结果。2：根据评估建立标准。3：工程标准。二、衡量工作成效。1：通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性2：确定适宜的衡量频度3：建立信息反馈系统。三、纠正偏差。1：找出偏差产生的主要原因。在找出原因之前，要判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因采取纠正措施。2：确定纠偏措施的实施对象。需要纠正的可能是1：企业的活动。也可能是2：组织活动的计划或衡量这些活动的标准。3：选择恰当的纠偏措施。a使纠偏方案双重优化，b：充分考虑原先计划实施的影响，c：注意消除人们对纠偏措施的疑虑。19.3 控制和计划的关系是什么？控制和计划的关系：控制的任务就是保证计划的实施。在实施计划时，控制必须反映计划，而计划工作必须先于计划；在实际的控制中，“衡量什么”比“如何衡量”更关键。因为，如果错误的选择了标准，将会导致严重的不良后果。我们衡量什么将会在很大程度上决定组织中的员工追求什么。19.4 “调整性纠偏”与“彻底性纠偏”的差别是什么？“调整性纠偏”是指在控制过程中，将出现问题的工作矫正到正确的轨道上。“彻底性纠偏”是指首先要弄清工作中的偏差是如何产生的，为什么会产生，然后再从产生偏差的地方开始进行纠正行动。许多管理者常常以没有时间为借口而不采取彻底纠正活动，并因此满足与不断的救火式的调整纠偏行动。然而事实证明作为一个有效的管理者，对偏差进行认真的分析，并花时间永久性纠正实际工作绩效与标准之间的偏差是非常有效的。19.5 一个有效的控制系统应具备哪些的条件？一个有效的控制系统应具备的条件是1：能够提供正确的数据。2：必须能够提供正确的信息。3：从经济的角度看，一个控制系统必须是合理的。4：必须具备足够的灵活性以适应各种不利的变化。5：必须是容易理解而且有价值的系统。6：系统的标准必须是合理而且能够达到的。7：控制应该包括组织中关键的活动、作业和事件。8：控制系统应该涉及到例外的事件发生。9：应该具有多重标准。10：一个有效的系统不仅应该可以指出一个显著的偏差发生，而且还可以建议如何纠正这种偏差。20控制方法20.1 通常有哪几种控制方法? 1，预算控制。静态预算与弹性预算；增量预算与零基预算。2，非预算控制。比率分析（财务比率、经营比率）、审计控制（外部审计、内部审计、管理审计）20.2 预算的内容是什么？预算的内容：收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、资产负责预算（一）收入预算：主要内容是销售预算通过分析企业过去的销售情况，目前和未来的市场需求特点及其发展趋势，比较竞争对手和本企业的经营实力，确定企业在未来时期内为了实现目标利润必须达到的销售水平（二）支出预算收入预算和支持预算都是从财务角度计划和预测了未来活动的成果以及为取得这些成果所付出的费用。主要包括：1：直接材料预算 2：直接人工预算 3：附加费用预算（三）现金预算。是对企业未来生产与销售活动中现今的流入与流出进行预测，通常由财务部门编制。现金预算只能包括现今流程中的项 。收入预算、支出预算、和现金预算都是属于短期预算（四）资金支出预算长期预算主要包括：1：用于新改造或扩充生产设施的支出 2：用于增加品种、完善产品性能或改进工艺的研究与开发支出3：用于广告宣传、寻找顾客的市场支出等。（五）资产负责预算是对企业会计年度末期的财务状况进行预测1：通过分析流动资产与流动负责的比率，可以发现企业的财务安全性和偿债能力的大小2：通过将本期预算与上期实际发生的资产负责情况进行对比，可以发现企业财务状况发生的变化，从而进行事前控制。20.3 解释审计控制的内容,并说明如何进行审计控制审计控制。审计反映资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定、以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据。根据审查主体和内容的不同，分为：外部审计、内部审计、管理审计（一）外部审计由外部机构选派的审计人员对企业的财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。外部审计实际上是对企业内部虚假、欺骗行为的一个重要而系统的检查优点：审计人员与管理当局不存在行政上的依附关系，因而可以保证审计的独立性和公证性缺点：外来审计人员不了解企业的流程，可能产生困难；被审计的内部成员可能产生抵触心情（二）内部审计是由企业内部的机构或由财务部门的专职人员来独立地进行地，内部审计兼有许多外部审计地目的。作用：1：提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证既定目标地手段。2：内部审计人员可以提供有关改进公司政策、工作程序和方法的意见。3：内部审计有助于推行分权化管理。缺点：1：可能需要很多费用2：内部审计不仅要搜集事实，而且需要解释事实，并指出事实与计划的偏差3：员工可能认为审计是一种“密探”或“查整性”的工作（三）管理审计一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定地方法。通常聘用外部地专家来进行。14