企业绩效管理问题探讨

企业绩效管理问题探讨摘 要 自从企业诞生的那一刻起，人力资源管理就存在了。随着企业的逐步发展和壮大，人力资源管理的内涵也变得越来越丰富，其重要性也愈发明显， 近来人们常讲的“人力资源战略”实际上正是解决企业战略第三环节“资源配置”中“人”这一资源的配置问题。人力资源战略是企业战略在人力资源方面的投射，即根据企业战略制订相关的人力资源政策，进行人力资源的能力配备，同时也包括对未来各类人员需求的规划。在各类人才进入企业后，他们的管理和考评成为重中之重。绩效管理是人力资源管理的核心环节，现今我国企业绩效管理仍然存在很多亟待解决的问题。企业提升绩效的有效途径是进行绩效管理， 从战略意义出发，切实提升企业竞争力。关键词：绩效管理 人力资源 绩效评价 方法 在所有人力资源管理（HRM）活动中，绩效评价是最具有争议也最不受欢迎的。经理们看来并不怎么喜欢它，员工们更没有立场支持它，而作为企业评价政策和程序的监护人，人力资源经理们只能站在旁边看着他们的工作遭到大家一致的排斥。值得一提的是，尽管评估咋企业中有坏的名声，但它还是被正统的管理学说不分地接受，因为在企业中需要有一定的对绩效进行度量、检验和控制的方法。事实上，若企业无法表示它的一切活动都在其控制之下，那么那些对企业事务感兴趣的人就会认为该企业的管理效率十分的低下。因此，在一段时间内，评价系统是被用来证明员工的绩效是在企业控制之下的，哪怕只是表面上如此的。正如Barlow所指出：关于管理评价的系统的煞费苦心的制度经营和开发，知识组织的行政控制的华丽修饰而已。 因此，控制的理念可能居于企业评价问题的核心问题。 近年来，绩效评价已经成为将组织引向竞争地位的一个关键因素，因为它能够带来员工工作绩效的不断改进和发展。在许多企业中，这种认识导致了建立在任职资格框架体系上综合的绩效管理系统（PMSs）的发展。事实上，统计结果显示，对于绩效的讨论和评价正是任职资格的一个主要运用。评价以渐进性的信息系统的模式发挥作用：管理职业生涯并确定奖励标准。因此，测试的实质是“高路”人力资源战略的理念并居于要达到这一水平所需要实施的人力资源管理战略的理念并且居于达到这一水平所需要实施的人力资源管理“工具包”的中心位置。进一步来讲，通过与商业目标相联系评估尺度的运用，评价和绩效管理将人力资源管理活动与企业战略紧密的联系在一起。在公共部门也是如此，一场被称为“新管理方法”或“新公共管理”的运动正在展开，绩效管理已经越来越多地被看做是确定管理责任，实现即定标准和达到价值增值目标的主要途径。 理查德.威廉姆斯在他的书中写到：大多数绩效管理研究人员都认为，对绩效管理本身很难加以定义。但是我们仍然可以看到以下三个方面，或者三个模型：l 绩效管理是管理组织绩效的一种体系l 绩效管理是管理雇员绩效的一种体系l 绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理结合起来的一种体系国内有的学者认为：绩效管理是指采用科学的方法，根据事先制定和设计的各种考评标准，按规定的时间和考评范围对部门及员工的工作绩效做出公正的考核、评价，并根据考评结果修正部门和员工工作目标中出现的偏差，对部门和员工做出必要的奖罚，从而达到合理开发和充分利用人力资源，增强部门凝聚力，提高企业经济效益的目的。确实，绩效管理没有一个统一的定义，但从国内外学者的观点中也可以总结出一些共同点，通过总结我认为绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略决策智商的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的简历，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。在绩效管理的过程中，管理者与员工之间在目标与如何实现目标上达成共识，帮助员工成功地达到目标，促进员工取得优异绩效。进行绩效管理的根本目的在于系统地保障企业目标的实现， 具体包括战略目的、管理目的和开发目的。绩效管理的战略目的是使员工活动与组织战略目标紧密地联系在一起， 通过提高员工的个人绩效来提高企业整体绩效， 从而实现组织战略目标，并且员工所具有的行为思想特性， 可以通过开发绩效评价系统和信息反馈系统得到最大程度上的实现。 许多企业投入了较多的资源进行绩效考核的尝试，很多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础信息，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效考核的主要目的。当然上述观点并没有错误，但是绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且促进管理和业务流程优化、最终保证组织战略目标的实现。企业之所以要进行绩效管理，是因为无论从组织的角度，还是从管理者员工的角度，绩效管理都可以帮助我们解决很多从前难以解决的问题，并能能给企业和员工带来非常多的好处。主要表现在以下几个方面：（1） 绩效管理促进组织和个人绩效的提升 绩效管理通过设定科学合理的组织和个人绩效目标为组织和个人指出了努力方向；管理者通过绩效辅导实施及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作辅导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现；在绩效考核评价环节，对组织或个人的阶段工作进行客观公正的评价，明确组织和个人对企业的贡献，激励高绩效的组织和个人继续努力提升绩效，督促低绩效的组织和个人找出差距改善绩效；在绩效反馈面谈阶段，通过考核者和被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和措施，同时绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标，在企业正常运营情况下，新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效。（2） 绩效管理促进管理和业务流程优化 企业管理涉及对人和事的管理，对人的管理主要是约束激励问题，对事的管理就是流程问题，所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及到因何而做、由谁来做、到哪里去做、做完了交给谁的问题。上述四个方面都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。在绩效管理过程中，各级管理者都会从公司整体或本部门角度出发，尽量提高事情处理的效率，会在上述四个方面不断进行调整，使组织运行效率逐渐提高，一方面提升了组织的绩效，另一方面逐步优化了管理和业务流程。（3） 绩效管理保证组织战略目标的实现 一个成熟的企业一般有比较清晰的发展战略，已经制定出企业发展的远期及近期目标，在此基础上根据企业外部经营环境的变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，这也就是企业整体的年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。当然年度经营目标的制定过程中要有各级管理人员的参与，让各级管理人员以及基层员工充分发表自己的看法和意见，这种做法一方面保证了公司目标可以层层向下分解，不会遇到太大的阻力，同时也使目标的完成有了群众基础，大家认为是可行的，才会努力克服困难，最终促使组织目标的实现。 主要方法如下所示：1. 图形等级量表法:最简单、运用最普遍的绩效评价技术.图形等级量表法列举了一些绩效特征要素(如质量、可靠性等),同时还分别为每一个绩效特征要素列举了取值范围；2. 交替排序法:根据某一种或多种绩效特征要素将雇员进行排序,排出从绩效最好的人一直到绩效最差的人,因为挑出绩效最好和绩效最差的人比较容易,因此交替排序法是一种运用最为普遍的绩效评价方法之一.；3. 配对比较法:使得排序变得更为准确,这种方法需要根据每一种绩效评价要素(如工作数量、质量)来将每一位雇员与其他雇员进行配对比较；.4. 关键事件法:主管将一位下属在工作活动中所表现出来的非常好的行为或非常不好的行为(关键事件)记录下来,然后在每6个月左右的时间里,主管人员和其下属面对面地以所记录的事件为例,共同讨论后者的工作绩效；5. 描述性表格法-绩效改善计划:书面绩效评价时,最后都采取描述性语言格式来结束.对雇员所取得的进步与发展进行评价；6. 行为锚定等级评价法:通过用一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性事例来对一个量化的尺度加以解释或锚定,将描述性的关键事件评价法和量化的等级评价法(像图形等级这样的评价工具)的优点结合了起来,即量化等级+对应的关键事件；7. 目标管理法:要求管理人员与每一位雇员共同制定一套便于衡量的具体工作目标,并定期与雇员共同审查其目标完成情况.要想建立一套实用的目标管理计划,需要与下属一起共同制定目标,并定期向他们提供反馈.不过,目标管理法通常是指一种复杂的、涵盖整个组织的目标设立和评价体系；绩效管理中的许多问题都来自管理系统本身它的目的、它所包含的管理系统以及组成系统的形式和流程。对绩效管理的错误认识是企业绩效管理效果不佳的最根本原因，也是最难突破的障碍，企业管理者对绩效管理往往存在如下的误解甚至是错误认识： 1）模棱两可和逃避行为，管理者和下属通常对参与绩效考核过程噶到模棱两可。管理者觉得不舒服是因为他们的组织角色使他们处于既是法官又是陪审团的位置。他们必须对员工职业生涯和生活有重大影响的决策。此外，许多管理者都没有接受过有关处理出现消极反馈时发生的人际关系危机的培训。同时，下属对于接受消极的反馈也存在模棱两可的感觉。他们想讨论进行消极的方面，以便能够提高和进步，但又不想危及他们的晋升、薪酬或自我形象。管理者与下属的模棱两可导致了绩效考核的弱化。 2）反馈和防御，考核中组织的评价目标和培训与发展目标之间的矛盾将管理者置于裁判和教练的角色冲突中。有的决定担任裁判的角色，这引起了部分下属人员的抵制，有像将不好的表现归咎于别人或者无法控制的事情等防御形式。有的甚者会出现：开的敌意和否定、消极的态度和表面顺从等。在任何一种情况下，下属都没有真正接受和理解考核的反馈。因此，那些最需要得到个人发展的下属学到的东西是最少的。 我们已经概括的一些解决方案是可行的。第一，设计的考核系统应该将上述的消极影响减少到最低限度。管理者通常对消极影响的控制很少。第二，在面谈过程中，管理者与下属之间沟通的质量能够帮助减少问题。第三，管理者和下属持续的关系对考核的过程和结果有主要影响。1) 将评价与发展分开2) 选择合理的绩效数据3) 由下至上的考核4) 撤销绩效考核系统 在现今的社会发展中，绩效管理制度得到了很好的发展，却是在以不合理的破坏环境的基础上的，现今社会应更加注重环境保护，在发展经济的同时要合理的保护环境，使它们协调发展，最终实现可持续发展。总 结 绩效管理的核心作用在于提高员工的绩效，对员工进行有效的激励，价值分配配知识绩效考核结果应用的一个方面。绩效管理并不是要把员工的绩效分出上下搞定，而是着眼于员工能力的提高与绩效的改善，只有通过绩效管理使员工的能力不断得到发展，绩效不断提高，从而不断体验到成功的乐趣，才能获得员工对绩效管理的认可，消除员工对绩效管理的恐惧心理和抵触倾向u。因此，对于绩效考核结果的应用，不能只重视奖惩，而忽略发展。绩效管理只是一个管理的过程。在它的发展和完善中，会有合理的管理机制的出现，从而使员工的绩效考核得到更好的发展。参考文献： 人力资源管理（第7版）美 劳埃德拜厄斯 莱斯利鲁 人民邮电出版社 人力资源管理（第二辑） 哈佛商学院案例 中国人民大学出版社 人力资源管理（第三版）英 约翰布里顿 杰弗里高德 经济管理出版社 掌握战略管理 汉纳根 中国商务出版社 企业绩效评估 尼利 中信出版社 绩效管理魔方 安德烈 上海交通大学出版社 卓有成效管理者的实践 美 彼得F德鲁克 上海译文出版社 公司绩效测评 中国 李焰 江娅 中国人民大学出版社 人力资源管理 中国 杨东 重庆大学出版社 企业文化与管理方式 中国 梁少川 暨南大学出版社 企业经营战略 中国 蒋明新 西南财经大学出版社 质量管理学 中国 尤建新 科学出版社论文： 企业绩效管理研究 李进军 西南交通大学 中小企业绩效管理研究 殷敏 昆明理工大学 关于企业绩效考核设计之探讨 林太泉苏州大学 民营企业员工绩效考核研究 赵春来 东北师范大学 绩效考核与薪酬设计 王树文 西南交通大学