GE的企业文化和管理[126页]

目录小约翰 F.韦尔奇2杰克·韦尔奇在股东年会上的讲话4挑战极限后记15一份无价的资产-GE的诚信政策20六个西格玛我们工作与生活的方式23二十年管理经验的精华 杰克·韦尔奇致GE管理人员的十点赠言26通用电气公司2000经营业绩再创历史新高 多元化经营和营运系统是根本保证31刚刚走马上任的通用电气CEO伊梅尔特告诉你怎样当好CEO33了解GE，一步到位38GE公司360度考核法-让员工自己提高48伊梅尔特做客中央电视台对话节目50杰夫·伊梅尔特接受CNBC采访77通用电气为向即将卸任的董事长兼首席执行官约翰·韦尔奇表示敬意而重新命名著名的克劳顿管理发展中心86“揭露” GE 人性化的CEO88创造GE神话的另一个“三角”97迅捷来自精简精简源于自信103GE：CEO的摇篮106灵敏舞动的GE巨人109提高EQ奔“通用”124小约翰 F.韦尔奇杰克·韦尔奇1935年11月出生于美国马萨诸塞州的一个普通家庭。1960年韦尔奇获伊利诺斯大学化工博士学位后，加入GE。1981年4月1日，正式成为GE第八任董事长兼首席执官。 韦尔奇接管GE后，在公司发展状况还不错的情况下，对公司的业务范围、规模、管理体制、机构设置等各方面进行了大刀阔斧变革，提出了GE企业"不是全球第一第二，就改革、出售或关闭"的口号，重新确立了公司的发展战略。随后，韦尔奇在GE内部痛击官僚主义，提倡创新求变，高度重视员工培训和人才开发，重视企业文化，企业价值观的建设，在企业管理和企业文化方面，先后推动了"群策群力"、无边界行为等变革，对企业的发展产生了巨大推动作用。为迎接新世纪的挑战，近年来，韦尔奇又为公司制定了六个西格玛、产品服务和全球化的三大增长战略，并积极推行。在新世纪开始得时候，杰克·韦尔奇又将电子商务作为公司最重要的发展战略，通过不遗余力的推行，具有百年历史的通用电气公司已经成为全球发展电子商务的楷模。由于韦尔奇的努力，GE公顶住了八十年代以来美国企业受到的来自日本等过的竞争压力，保持了稳和快速的增长，成为全球最大、最成功的多元化 经营的跨国集团，获了全球公认赞誉。作为董事长兼首席执行官的韦尔奇也成为美国乃至全球头号的管理家，他的管理思想，改写了西方管理学的教科书，而他在GE的成功实践，更是成为无数现代企业的发展的榜样。 韦尔奇将于2001年结束他的任期。在他执掌GE期间，GE公司股票的市值从1981年的100多亿美元发展到今天已超过5000亿美元。韦尔奇离任后，他为GE的股东所创造的巨额财富，他为GE建立的管理体制和企业文化将长久的对公司产生影响。 杰克·韦尔奇在股东年会上的讲话GE2001股东年会于4月25日在美国乔治亚州亚特兰大市召开。这次大会是首席执行官杰克·韦尔奇在退休前致股东们的最后一次汇报。杰克重点回顾了GE创记录的业绩：GE的收益，电子商务的成功以及公司对六个西格玛质量标准的一贯承诺。我是杰克·韦尔奇，GE的董事长。和我在一起的有高级副总裁以及GE的首席财务长官基思·谢林和高级副总裁、首席法律顾问兼书记本·海内曼。我要再一次欢迎大家来参加亚特兰大年会，谢谢你们的到来，特别要感谢亚特兰大股东们的盛情。GE目前在亚特兰大有4,300名员工，其中1,500名员工在GE最大的业务集团GE动力系统集团工作，该集团在今年2月把总部设到了亚特兰大。GE的员工已经深深植根于社区之中并展开了志愿者活动，最近有500名员工参加了“亚特兰大志愿日”的活动，1月份有150名员工参加了纪念马丁·路德·金博士志愿服务峰会。昨天，杰夫·伊梅尔特和动力系统集团的首席执行官约翰·赖斯参观了南区中学并拜会了校长比尔·谢泼尔德博士。GE Elfun亚特兰大分会的志愿者们自1993年起开始与南区中学合作，合作内容主要是通过帮助学生备考“学业能力测验”，指导与辅导学生从而提高学业总体水平。如今在这方面所作的努力已经有了成效，南区中学学生在“学业能力测验”中达到800分或800分以上的人数提高了两倍，上大学深造的学生人数增加了32%。多年以来，在GE所在的其他城市里，我们一直在走访象南区中学这样的学校，由于GE员工的指导和GE提供的奖学金，已经有成千上万原本可能上不了大学的学生进入了大学学习，我们为这些志愿者及其在社区所展现出来的公司良好形象而深感自豪。 现在让我们把话题从社区服务转到企业运营方面。2000年是我们有史以来最好的一年。销售收入增加了16%，达到了近1300亿美元；净收入提高了19%，达到127亿美元；每股收入上升了19%。公司的现金流量达150亿美元；营业利润率达到了19%。这一水平在5年前看来是不可能的。由于这一业绩以及我们的志愿者所作的努力，GE连续四年被财富杂志评为“全美最受推崇的公司”，同时还连续四年被金融时报评为“全球最受尊敬的公司”。我们的表现得到了回报，在2000年全年以及今年头4个月，我们的股票业绩超过了标准普尔指数。但这只是股票的一个方面，众所周知，股市下跌厉害，尽管我们的业绩从绝对意义上讲超过了标准普尔指数，但自去年以来，GE的股价略有下滑。但是，迄今为止持有GE股票达5年之久的人已经收到了每年34%的投资回报率。那些从1980年以来就一直持有GE股票的人则获得了每年23%的总计复利回报率。稍后我会谈到GE的价值观，但目前的经济已经清楚地展示了其中一个价值观即公司对变革的热爱。GE人总是把变革看作一次机会，目前的环境给了我们一次展示它的机会，而且我们也这么做了。当许多人发出收益警报时我们会发出收益增长的消息。两周之前我们的第一季度结果就正好证实了这一点，我们的收入上升了15%。我们坚信2001年对GE来说又是一个创历史新高的年份。在接下来的报告中，我将介绍公司进入第三个世纪的情况并告诉你们GE在全世界的三十四万名员工已创造出的成果。简而言之，GE是一个新型公司，一个在以下各行业处于市场领先地位的公司从利用高科技生产发电设备、医疗诊断设备、飞机发动机、塑料到消费产品（广播、照明以及电器），到24种多样化的金融服务业务。然而，真正独特的方面在于这些企业在GE的融合，它们互相交流、互相学习，追求共同的目标，对共同的价值观有着坚定的信念。 正是这种互相学习的文化和这些价值观使GE不仅仅是各个部分的一个简单组合体。这种文化以及它所促进的GE的营运系统使我们提出一个个举措一个伟大的概念象种子一样种下它，重视它，看着GE的员工使其繁荣并将其迅速推广到整个公司。举例说，“全球化”是我们最早提出的举措，最开始是为了给我们的产品和服务寻求新市场，后来很快扩展到包括寻求成品、部件和原材料的最低成本和最高质量来源。今天，这一举措的内容变得更加丰富，并且集中到了寻找人才方面，因为我们深知，只有通过任何渠道找到最优秀人才的公司才会胜出。 “六个西格玛”是我们的第二大举措。最初这个举措是注重在公司内部减少浪费，提高我们的产品和生产过程的质量，这为GE节约了几十亿美元。如今，六个西格玛有了进一步的发展，从5年前一个注重内部的活动发展到注重外部，提高客户业务的生产力和效率。“六个西格玛”加强了GE和其客户之间的密切关系，如今我们和客户团结在了我们称之为“立足客户、服务客户”的六个西格玛项目之下。例如医疗系统集团已经完成了一千多个项目，去年为他们的客户医院创造了1亿多美元的收益。飞机发动机集团在2000年完成了1200多项“立足客户”的项目，为航空公司节约了3.2亿美元。使客户提高生产能力可以帮助客户和我们自己在这种严峻的环境中成长。今天，“六个西格玛”在GE中发挥的作用更大。它严格的“过程”纪律以及对客户的重视使其成为最佳培训项目，这是GE未来领导集团的一个可以利用的完美工具。我们最优秀、最聪明的员工已经被分配去负责“六个西格玛”工作，我相信当董事会在二十年后挑选下一位首席执行官时，被挑选中的那位先生或女士一定会是血液里流淌着“六个西格玛”精神的人。“六个西格玛”已成为我们公司领导集团的语言，成为GE品牌的一个重要组成部分。GE已经从一个产品公司发展成一个既生产产品也提供服务的服务性公司。20年前我们的收入中只有15%来自服务业，如今这一比例已达到70%，而且将会越来越高。“产品服务”的口号开始时比较注重传统的维修活动比如提高飞机发动机的送修周期，或更好地发送零部件，当时的目标是提高我们的产品在客户中的可信度。如今，“产品服务”已经成为一种高新技术。我们的许多最优秀和最聪明的工程师在以前专注于新产品的设计，如设计更高推力的发动机，更有效的涡轮发动机，更好的影像诊断设备，如今他们已加入到全公司范围的以高新技术改良GE已安装设备的活动中去。人们过去总认为服务业不过是拧拧扳手，而如今它却涉及到高新技术和软件产品，可以使我们的客户全世界范围内的医院、航空公司、公用设施和铁路的生产力大大提高。我们的第四个举措“数字化”是我们最新的口号，它只在整个GE营运系统运行了三个周期，但却已经改变了我们的业务方式。与其它每个举措一样，刚开始时它只是一个概念化的小种子主要是.com从事的工作而如今数字化早已超越了我们最初的理念。与世界上的网络巨头一样，我们是从“电子销售”开始的，即主要是通过互联网销售我们的产品，把我们的传统客户转移到网上进行更加有效的交易。这一点非常成功，2000年我们在网上卖了80亿美元的产品和服务，这个数字到今年会增加到200亿，这将使我们这家有123年历史的公司成为世界上最大，或者是最大之一的电子商务公司。在“电子购买”的方面，我们采取了同样的方式，在竞拍中采用了许多.com公司的思路，拥有了全球范围的六个西格玛供应商网络。逆向竞拍的概念是GE的最有效优势，我们以最快的速度把这项新技术传播到了我们的各个业务集团中。现在我们每天都在进行全球拍卖，去年达60亿美元，今年120亿美元，这在2001年为公司节省了6亿美元。但是最大的突破是我们称之为“电子制造”的东西，它的起源不是.com,.com的基础设备太少，渠道不多。“电子制造”来源于对互联网能为内部过程做些什么的了解，并看到了数字化为一个能真正制造产品、并且让“六个西格玛”深植血液中的老牌大公司所带来的巨大优势。通过对客户服务、差旅过程的数字化，仅今年一年我们的运行成本就将节省下10亿美元。2001年数字化至少会为我们的每股股票增加10美分，而三年前还只是零美分，这再次显示了在通电用气传播妙计的速度之快。去年我告诉过你们我认为“电子商务”既不是“旧经济”也不是“新经济”，而只不过是新技术。今天我更加坚信这一点。如果我们还需要有证明说这种技术是专为我们而诞生的，那我们已经有了证据。去年，GE被互联网周刊杂志评为“年度最佳电子商务企业”，而上周又被价值杂志授于同一殊荣。对GE来说，数字化其实是一个游戏改变者，目前经济原因带来了竞争的减少，这正好是GE拓宽数字化差距，进一步增强竞争地位的时机。尽管面临衰退的经济，但我们今年仍将把信息技术方面的费用提高10至15以达到上述目标。关于我刚才提到的这些宏大、兴盛的举措，令人激动的是它们都处于相对幼年期。GE人在这种互相学习的文化中工作的优势就在于他们将继续更新和扩展这种举措，并提出新的举措，他们将让你们这些股东相信，这个公司的总和总是大于其中各个部分的简单累加。 下面我将从这些有时间限制的口号转到无时限的价值观，那些把我们连在一起，使这个公司以不同于世界上任何一家别的公司的方式运作的价值观上面去。第一个就是诚信。这永远是最首要的一条价值观。诚实意味着遵纪守法，不仅是字面上而且是精神上。但它不仅仅是指守法，它存在于我们拥有的每一种关系的核心，有了基于诚信的信任，我们的员工就可以制定业绩目标并相信我们“没有实现目标并不意味着会受到惩罚”的承诺。在我们对外与工会和政府打交道时，我们可以自由地以一种建设性方式代表我们的立场：不管是“同意”还是“不同意”，我们内心知道我们的诚信是毋庸置疑的。 转型时期是充满变革的时期，我们的一些价值观念会为了适应未来的挑战而有所调整，但有一条不会，那就是我们对诚信的承诺，这意味着我们不只去正确地做每一件事，而是每次都要做正确的事。其他的一些价值观，我在上面已经谈到过了，热爱变革，抓住它所带来的机遇，认识到我们所做的一切只有有利于我们的客户才会真正有利于我们自己的成功。如果说GE注定要成为二十一世纪最伟大的公司，那么我们必须同时成为世界上最注重客户的公司。如果我们不去寻找、挑战并发展世界上最优秀的人才，我们就完不成上面的目标。发展优秀人才最终是GE真正的“竞争核心”。除非我们总能拥有最优秀的人才（那些总是力争成为更好的人才），否则光靠我们的技术，我们的规模，我们的运营范围，我们的资源是不可能使我们成为全球最佳企业的。这就需要在评估公司每一个员工时有严格的纪律，在和他们打交道时有完全的坦诚。我们在每一个评估和奖励机制中都把员工分成三大类：顶尖的20%，具有良好业绩的中间70%以及底层的10%。GE的领导们知道有必要鼓励、激励并奖励顶尖的20%员工，并且确保激励具有良好业绩的70%员工能更上一层楼，但领导们也同时有决心以人道的方式每一年换掉底层的10%。这才是创造精英人才并使之兴盛之道。多年以来我们一直在谈论这些获胜的人所拥有的一项品质，这也是我们必须在所有员工身上培养的品质，即神奇且必不可少的自信心。真正了不起的公司总是给它的员工提出大的挑战，让员工充满自信，这种自信只能由成功中获得。几周之前我们在泰格·伍兹身上就看到了这种自信，当时高尔夫锦标赛临近尾声，他信步走在球道上，周围是他的对手，个个都是优秀选手，却显得萎靡不振。当你参与竞争时自信绝对是个关键、有利的要素。充满自信的一群人也以十足的简约与人交流，用清楚、令人激动的话语去激励别人，以迅速、果断的行为去抓住每一个机会。 速度非常重要，我们每天都进步得更快。我相信以后的权威会写文章讲今天的GE的步伐与明天的GE的迅雷之势相比是如何的迟缓、甚至吃力。正是对变革的热爱和渴望抓住变革的念头才使GE象今天这样重要，有活力，与众不同，我们永远不能失去这种对变革的热爱。GE很庞大，以后还会变得更大。领导它的人都知道规模大本身并没什么价值，无非是有能力让一个公司一次次开发新产品，成立合资公司，进行并购，领导人非常清楚有的不一定成功，有的会失败，但这没有关系，因为规模和资源使我们能够从头再来，一次次尝试。 我们所分享的价值观几乎全是鼓舞性的、催人奋进的、有积极意义的。但有一条并非如此，我们对官僚主义的根深蒂固的憎恶源于它给任何一家公司、机构及其人员所造成的精神危害，以及它对我们坚信的其他价值观的削弱作用。官僚主义憎恨变革，不关心客户，喜欢复杂，害怕高速度而且达不到高速度，它也不会激励任何人。GE致力于和其他任何大机构一样坚决做到没有官僚。我们在过去二十年里持续向官僚主义发起了斗争并且总体是成功的，我们从中创造出一种我们称之为“无边界”的行为。“无边界”行为是我们一直很渴望具有的一种小公司才拥有的特性。它是指打破或不去理睬一切人为的屏障（职能、官衔、地域、种族、性别或其他障碍），直奔最佳想法。“无边界行为”只有在充满自信时才会兴盛，就象它在今天的GE，而且它在明天的GE将会更加兴盛。“无边界行为”和“不拘形式”是相伴而行的，在GE，“不拘形式”的含义远远不只是指直接称呼大家的名字，或者经理不穿西装，不打领带，或者取消预留车位以及其他表示官职的服饰。“不拘形式”是指公司任何部门的任何一个人，只要他有一个好主意，一种新观点，他就有权（事实上，我们期待他）告诉给其他任何人并且知道别人会认真倾听并重视他的观点。无论在哪一种场合，最佳创意总能胜出，整个公司也会因此而不同。 这种“不拘形式”以及它带来的“无边界”行为使GE成为一个不断学习的公司，一个士气高扬，充满好奇的企业。GE在全球搜寻、培养最优秀的人才，并且培植他们一种永不满足的学习愿望，拓展愿望，每天都去寻找更好的主意，更好的方法。就我而言，十年以来我一直在寻找的一个最佳主意就是谁将接任我成为公司下一任董事长。我日益坚信这二十年来我找到的最佳主意就是在你们各位董事的积极赞同之下来推举杰夫·伊梅尔特担任你们下一任董事长兼首席执行官。 我相信杰夫和他的优秀班子将把GE带到一个我们在今天还只能梦想的发展高度和优秀水平。我完全相信这个伟大的公司的前途更加美好。谢谢大家在这些年里对我们的热情支持。挑战极限后记作者：张哲诚南风窗记者张哲诚经过对世界最受推崇公司通用电气的长期跟踪，寻访数十位公司的管理者、客户以及外围相关人士，历时三年完成了挑战极限一书。本文为该书的后记。这本书终于完成了，有一口气在心里回旋了很久之后终于呼了出来。但是对这样一个博大精深的百年老企业，能在多大程度上去领悟它的精髓，笔者仍然没有把握。就像一个高耸的山脉，当我从一个侧面爬到山顶的时候，才发现，原来上山的路有无数条，山体在无数个侧面闪耀着它的神奇，而我却茫然无知。笔者记得曾经去福特公司采访的时候，走进其中国总部的大门，迎面而来的一张巨幅的图片，镶在玻璃里面，这张图片正是GE人奔走相告的“六个西格玛”的解说示意图。尽管也有借鉴世界其他优秀的汽车公司，但福特表示：“GE是我们真正关起门来学习的企业，我们所有的部门都要求学习和掌握六个西格玛的管理。”的确，GE的成功给这个变化无常的商业社会带来了长久而深刻的回味。但是，伴随它在成功的巅峰上越走越高，世间对它成功的质疑和非议却始终没有停止。比如有人认为它的成功是以成千上万的员工失去工作为代价的，这使韦尔奇得了一个“中子弹杰克”的恶名；也有人认为它的“达尔文主义式”（适者生存）的人力资源评价体系近乎残酷，缺乏人情味。有一位在外企工作的人士拿GE与他所在的公司相比，说在他任职的公司，即使某人再不合适，也总能找到一个位置给他（她），公司一般是不会轻易炒人的。然而韦尔奇却始终认为，当公司一发现某人的工作效益处于公司最底层的10，并且其行为与公司的价值观格格不入时，就必须立即告诉他（她），让其去选择更合适自己的工作和位置，这是“仁慈与温和”的做法，而如果拖延下去，对公司不利，对其本人的发展也不利，这才是残忍的。看来，关于这个问题的争论，最后变成了对“人情味”和“残忍”的界定。在这里，笔者只想利用本书最后的笔墨，将自己亲眼所见、所听告诉给读者，至于如何去理解和领悟，就见仁见智了。曾几何时，国内很多企业开始探讨永续经营的问题，纷纷颁布“企业宪法”，建立“企业文化”，许多企业更是利用一切对外宣传的机会，大造声势。但笔者不知道有几个企业能够做到如下这样：比如企业的一个员工接受客户邀请，去客户的公司参加一个晚会，在晚会上有一个抽奖的活动，如果说你在这种热烈而友好的气氛中抽取了一个大奖，应该说是皆大欢喜的，客户也会为你高兴。但是对于GE的员工来讲，即使抽中也坚决不能接受，因为在公司看来，这是“变相接受客户贿赂”。这就是GE所讲的诚信原则，在公司上至高层主管，下至临时工，从进入GE的那一刻起，就必须学习公司制定的“诚信原则”（针对不同的部门还有更详细和具体的规定），之后还要不定期地进行考试。它的要求是多维度的，不仅包括了公司与员工之间，也涵盖了公司、员工与客户之间，都要做到诚信。这一点正是让韦尔奇“彻夜难眠”的东西，也是GE一切价值观和声誉的基础，是高于一切的。从这里出发，似乎更容易理解GE的“人情味”，它也是建立在诚信基础上的，所以公司就必须坦诚告诉员工他所处的位置。否则，脱离了诚信的“人情味”就被认为是不切实际、虚妄甚至是残忍的。GE所提出的为客户着想的说词是：把客户放在心上。这句话实在是平淡无奇，但是笔者曾经偶然去GE采访的时候，有幸能够多次撞到GE与客户打交道，然后才知道GE的做法并非“平淡”。一次是在深圳采访GE的一位黑带大师陈启付，从晚上十点钟直到凌晨两点。然后陈启付只休息了4个小时，到早上6点半钟，又开始赶往东莞。原来他是去给GE的一家日资供货商讲授“六个西格玛”。我们8点钟到达该公司的时候，对方的人还没有到齐。从8点半开始，公司的高层管理者一个也不少地坐在了会议室，他们是清一色的日本人。连讲解带讨论直到下午3点钟。其实，日本企业是世界上最早采纳全面质量管理的，现在却要向美国的企业学习。而问题的关键在于，GE对于一种非常好的方法，并不只是自己受用，而是想方设法让自己的客户和供应商也得到好处。 还有在北京的一次采访，正好赶上GE中国业务发展总经理程嘉树（前任）给中远集团讲授“六个西格玛”原理，记者一同前往。在北京香山饭店的会议室里，魏家福总经理带领着中远集团最高层的60多个二级公司总经理和党组书记，坐在下面仔细聆听，并时时发问。无论是GE在中国的家电供应商，众多的航空公司客户，还是一般性客户或者合作伙伴，GE都希望它们能够掌握六个西格玛管理，一方面使GE的产品质量有更好的保证，另一方面也使对方能够为此而获得成功。一位在GE工作的朋友告诉我，他在GE工作有一个强烈的感受：这家公司就像一个八面球，有非常多的侧面，非常多的色彩，而且每一个侧面都可圈可点，比如群策群力、服务、六个西格玛、无边界组织、企业创新等等。而中间所包含的东西，就是企业文化。公司里面所有部门，无论是公关部、市场部还是业务部，以及所有员工的工作，就是除了将公司所有的侧面呈现出来，还要把里面的内容传播出去，实际都是在推销企业的文化和价值理念。 这个企业的价值理念到底是什么呢？笔者尽可能全面地将GE20年来的变革进行了一个梳理，就像人们想去探索的那样，但是到最后，我发现这一切都并非是最终的答案。无论是GE内部的全体“推销员”，还是它外部的观察者，即使你能够想清楚，但是只要你说出来，写下来的时候，就已经不能呈现一个完整的GE了。真正的答案在背后，在所有有形的、被圈点出来的“正式”的价值背后那些“非正式”的价值，而这也往往是最容易被人忽略的，这是笔者最后想说的话。这样你就会明白，为什么说任何一种商业“模式”都无法带给一个企业恒久的生命力以及创新的原动力。所以，要想通过借鉴任何一个优秀企业正式的、文本的、可见的价值，去掌握这个企业的精髓，都将是有局限的，只有让你的呼吸融入它的呼吸，使你的血液融入它的血液，才可能把握其心脏真实的跳动，才能领悟其核心的、也是无形的价值源泉。这就是GE所要告诉人们的东西。一份无价的资产-GE的诚信政策作为一家全球性的跨国公司，通用电气公司在100多个国家开展业务，员工的国籍也各不相同，为了规范公司的业务经营活动以及员工的行为，GE制定了员工行为准则，其内容包括： 遵守一切适用的、指导公司全球业务经营活动的法律和法规 处理所有GE业务活动和业务关系时，要诚实、公正和可靠 避免任何公私利益冲突 培育公司内部人人机会平等的氛围 致力于保障工作安全，保护环境 通过各级领导的努力，建立并维护一个人人认同、推崇正直行为并身体力行的公司文化为了切实贯彻执行上述行为准则，GE又制定了一整套诚信政策。政策的简要介绍印刷成册，GE员工人手一本，并每年定期签署“员工个人的诚信承诺”。政策内容涵盖了与客户和供应商的关系、与政府部门的交往、全球性竞争、GE社区和保护GE资产等方面。例如，政策规定，在与公司的客户和供应商打交道时，无论交易额有多大，无论业务发展压力有多大，GE均要求员工只通过合法和符合道德标准的方式来开展业务，不得为获取不当利益而向客户或供应商提供任何有价值的东西。在和政府部门或官员来往时，GE承诺按照最高道德标准与一切政府的代表交往，并遵守适用的法律和法规。再如，公司要求员工“防范任何公司利益冲突”，不得从供应商、客户或竞争者处接受超过一般价值的礼物。GE还针对国际贸易、商业竞争、财务控制等方面制定了切实可行的政策。在执行诚信政策时，通用电气公司不仅要求自己的员工严格遵守，还要求所有代表公司的第三方，如代理、销售代表、经销商等承诺遵守适用的GE政策。GE首席执行官杰克·韦尔奇在不同的场合一而再、再而三地强调GE对诚信政策的坚定承诺。韦尔奇称诚信是GE员工100多年来创造的“一份无价的资产”，没有什么东西，无论是完成业务指标，还是上级的命令，还是为了客户服务，能比行为正当、坚持诚信更重要。在2001年GE公司全球高级经理人大会上，杰克·韦尔奇给与会的GE经理们留下十点临别赠言，其中第一点就是关于“诚信”。他说：“常常有人问我在GE你最担心什幺？什幺事会使你彻夜不眠？其实并不是GE的业务使我担心，而是某人在某个环节作出了从法律上看非常愚蠢的事，而这些蠢事给公司的声誉带来污点并且也把他们自己和他们的家庭毁于一旦。在诚信上绝对不能有任何松懈。诚信讲得再多也不过分。诚信不仅仅是法律术语而且是更广泛的原则，它是指导我们行为的一套价值观。它指导我们去做正确的事情，而不仅仅是合法的事情。”六个西格玛我们工作与生活的方式“我深信，下一个GE的CEO将会是一个黑带”，GE公司董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇在2001年1月他作为GE CEO参加的最后一次公司高级经理年会上做出了这样的预言。他还进一步说，GE每个“最佳员工”都必须参与“黑带”工作，到那时，每个人都会有黑带那样尖锐的思维方式。韦尔奇韦尔奇先生所说的“黑带”就是全职的六个西格玛工作人员。那么六个西格玛，这个备受韦尔奇先生推崇的GE的四大举措之一，究竟是什么呢？其实，六个西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母，统计学用来表示标准偏差。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966%。而三个西格玛的合格率只有93.32%。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。GE在六个西格玛的创新之处在于它不仅象其它公司那样把六个西格玛理论用于生产领域，还把这一理论应用于商业领域，应用于公司所经营的一切业务，如债务记帐、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等等，从而全面提高生产及服务水平。在GE，几乎每个员工都要做六个西格玛项目。在每个项目中，担任具体工作的员工是项目负责人。通过不断地做不同的项目，所有员工都养成了随时随地主动查找工作中的问题，随时改进工作流程而提高效率和质量的习惯。这是六个西格玛能成为最有效的质量手段的原因，也是它在GE这个以反对官僚主义为文化的企业中能备受重视和发扬光大的原因。GE籍此运动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一个产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。此外，与其它主要的质量管理体系相比，GE的六个西格玛质量体系突出强调客户满意度，它保证了客户至上的文化在GE的充分实现，使GE成为一个真正致力于帮助客户成功，从客户的成功中取得成功的公司。从1995年下半年开始到现在，“六个西格玛”运动改造着GE人所做的一切。对于实施“六个西格玛”会取得的成绩，已没有人持怀疑态度。1996年至2000年，GE从实施“六个西格玛”所产生的累计回报已达50多亿美元。目前，GE中国正大力推行六个西格玛质量管理方式，每个部门，从生产到销售，从市场开发到行政管理及后勤服务，所有员工都运用六个西格玛的方式工作，以求达到最高的客户满意度。这种工作方式，将使GE中国为客户提供最优质的服务。二十年管理经验的精华杰克·韦尔奇致GE管理人员的十点赠言编者按：每年一月份的第一周，GE公司都要召开有500600名公司最高经理人参加的全球营运经理大会。2001年1月，杰克·韦尔奇作为GE公司首席执行官第20次、同时也是最后一次参加大会。韦尔奇概括总结了他二十年来领导GE的经验体会，作为临别赠言留给了大会成员。这也是他一贯坚持的管理理念与思想的总结。我们摘录了其中的精彩片段与您分享，相信将使您获益非浅。关于这些管理思想更进一步的阐述，还可参见2000年GE年报中韦尔奇致客户、股东和员工的信。关于“诚信”我们公司和员工最关注的就是“诚信”。常常有人问“在GE你最担心什幺？”“什幺事会使你彻夜不眠？”其实并不是GE的业务使我担心，而是有什么人做了从法律上看非常愚蠢的事而给公司的声誉带来污点并把他们自己和他们的家庭毁于一旦。我们绝对在诚信上不可有任何的松懈。“诚信”讲得再多也不够。诚信不仅仅是法律术语，更是广泛的原则，它是指导我们行为的一套价值观指导我们去做正确的事情，而不仅仅是合法的事情。关于变革总是要想到变革是有好处的。不要彻夜不眠地担心对今后的变革预测不准。变革总不会太坏，它每时每刻都带来机会而不是危机。充分利用变革，领导变革，这样你的企业组织才不会因为变革而瘫痪！许多企业组织视变革为猛虎，怕得要命。我们要使变革成为充满活力、令人振奋的事件。把握变革，适应变革，我认为这是我们公司的最强项。关于客户客户是所有业务的起点。大公司常常在公司内部花费大量的时间。我知道有两件事可使GE的客户满意度提升到一个新高度：其一是“跨度”(SPAN)-这是第一次我看到一种衡量指标真正地把所有业务活动连接起来-从工厂车间到客户手中，从定单到送货。其二是我们的新总裁一位真正的以客户为中心的领导人。以客户为中心的思路已经溶贯至他的血脉之中了，我知道他会以公司从未有过的魄力大力推动以客户为主导的活动。我们在过去几年在这方面已经有很大的进步，但是在新的领导班子下，GE会有长足的变化，长足的改进，这是因为新领导团队真正了解客户。关于规模和结构我们承认公司规模大有其内在的局限性。但是我们一定要利用我们的规模。投注于技术，冒风险，时时出击。这就是我们的强项所在。大公司可以多试几次，可以屡次不中但挥棒不止因为我们有巨大的资源。但在你充分利用我们的规模时，一定要竭力保持小公司的精神。使每个人都参与其中；广泛地奖励人员；庆祝、庆祝、再庆祝。痛恨官僚主义不要害怕用“痛恨”这个字眼时时刻刻痛恨它！去掉无所谓的层次，嘲笑那些无谓层次的设置。无谓的层次只会减慢速度，阻碍前进。关于自信，简单化和速度自信是关键，是通过现实生活中的经验不断磨炼出来的。有些人很幸运可以从母亲的膝下、从学校、从书本或从很多其它地方学到这种性格。但是你也可以帮助人们树立信心。我也看到有些人过去没有这种性格，但是经过各种经验和磨炼，从而树立了自信。所以你必须给人机会，冒风险去争取胜利。每一次胜利都会为每个人增加一分自信。把自信源源不断地注入到员工身上是每个领导者的责任。具有自信心的人才是极为重要的。自信心也是关键领导技能，它能使人作出重大举措，使人简化、直白地交流。在以信息为基础、变化如此之快的世界上，速度至关重要、自信至关重要、简单化至关重要。所以领导者的责任就是使员会做黑带工作，起码两年。两年以后，在第三年至第六年之间，每个“最佳员工”必须参与黑带工作。到那时，每个人都会有黑带大师那样尖锐的思维方式。如果他们不能成为黑带，他们还不能称在公司内成功。关于人才你们的工作就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。你们是一个不断获胜的队伍中的一员，最佳团队中的一员，全世界最推崇的团队之一员。不管种族或性别，只挑最好的人才是领导者的职责所在。你们必须热爱你的员工，拥抱你的员工，奖励你的员工，激励你最好的员工。如果失去最好的20%的员工，是领导的失职。如果留下最差的10%员工，同样也是领导者的极大错误。 关于“不拘形式”我认为“不拘形式”的价值与经营规模结合会有极大的竞争优势。自信的领导与自信的员工，彼此水乳交融，相互信赖。我们不能容忍自命不凡的家伙。在公司里，每个人都有机会表达意见，这是一个巨大的优势。如果你看到有几个自命不凡的家伙坐在办公室里面“表现”出“经理”的样子，把他们赶出去。我们要的是一家“不拘形式”公司，不管谁肩扛着几道杠几朵花，每人都可以参与议事。“不拘形式”是许多大公司所没有的竞争优势，绝不要失去它。关于“全球化的学习公司”我们过去20年来最大的转变就是成为一家学习的公司。我们向其它公司学习。从内部学，从外部学，从上到下，从下到上学习。世界上精华才智在我们手中，这是因为我们无时不在追寻。很多年前，丰田公司教我们学会了资产管理。摩托罗拉和联信推动了我们学习六个西格玛。思科和Trioloy帮助我们学数字化。我们每天早上起来的时候，不要忘记要找出一种新的方法。绝对不要让老毛病NIH（不是在这里发明的）悄悄返回来。要坚持成为一家无边界的学习的公司。通用电气公司2000经营业绩再创历史新高多元化经营和营运系统是根本保证通用电气公司（GE）董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇于1月17日宣布，GE公司2000年度销售收入、利润和现金流量再次创历史新高。韦尔奇说：“GE公司2000年经营业绩两位数增长速度再次反映了公司的全球化、服务、六个西格玛质量标准和电子商务等四项措施给公司带来的巨大效益。”通用电气公司2000年的经营业绩包括： 销售收入增长了16，达到创纪录的1299亿美元，表明全球化和产品服务方面的措施继续促进公司经营业绩的增长； 每股利润为1.27美元，比去年的1.07美元增长了19。净收益增长19，达到创纪录的127亿美元； 2000年公司全年的现有营业利润率从去年的17.8%增长到18.9。利润率的增长反应了公司的产品服务、六个西格玛质量标准及电子商务等措施带来的效益； GE各个工业部门销售收入较1999年增长14。7个工业部门中有5个的营业利润达到两位数增长，其中有动力系统集团、塑料集团、医疗系统集团和飞机发动机集团； GE金融服务集团2000年的净收益为51.92亿美元，比上一年的44.43亿美元增长17。这些创纪录的经营业绩是GE金融业务进一步全球化和多样化的结果，其中消费者融资服务、专项融资、设备管理和中型市场融资服务部门都实现了两位数增长； 2000年，公司的经营活动创造的自由现金流量为创纪录的154亿美元，比上一年的118亿美元增长31。自从1994年12月以来，GE公司一直在实施其股票回购计划。在1999年12月召开的董事会上，全体董事批准了将股票回购额从170亿美元增加到220亿美元的计划。2000年12月4日，在霍尼韦尔股东开始就GE对霍尼韦尔的收购进行审批时，GE被要求暂停股票回购计划。2001年1月11日，霍尼韦尔的股东以压倒多数批准了GE/霍尼韦尔的购并，GE因此重新开始并加速实行其股票回购计划。到目前为止，GE已回购了9.505亿股、价值达174亿美元的股票。 韦尔奇先生说：“公司的全球员工在2000年又一次创造了创纪录的经营业绩。我们公司长期建立起来的多样化业务以及独特的营运系统将使我们能够在任何可预见的经济环境下实现优异的业绩。我们前不久成功地完成了新老管理层的更换过渡工作，我比以往任何时候都更加对公司的未来充满信心。各业务部门的实力，现有的战略增长措施全球化、六个西格玛质量标准、产品服务和电子商务，再加上我们新的领导集体，这一切使我们有充分的理由相信2001年又将是一个实现净收益两位数增长的丰收年。刚刚走马上任的通用电气CEO伊梅尔特告诉你怎样当好CEO美国通用电气公司新任董事长兼首席执行官杰夫·伊梅尔特日前与30多位中国IT业、家电业以及其他行业的CEO们诚恳交流，回答了一系列CEO最关心的问题。据悉，GE在企业界有一个称号，叫做企业界的哈佛，因为在世界500强的企业里，据统计有173位CEO都是从GE出来的。杰夫·伊梅尔特是9月初上任的。此前，他已经在GE工作了20多年，凭借出色的业绩，他终于在GE的3位CEO候选人中脱颖而出，成为“伟大的CEO”杰克·韦尔奇的接班人。CEO最需要的素质 我想CEO一定要每天都不断学习，并且知道怎样在公司传播思想。也就是说，你要知道怎样有效地吸取并传播思想。那么如果我只能再选一项，那就是要会挑选并开发人才，致力于挑选人才，致力于开发人才，激发他们的能力，培养他们去竞争。我如果只能选两项，那就是要知道怎样扩展你的公司的边界，然后选择和培养最好的人才，他们会让你的公司每天都变得更棒。CEO的最大目标 第一要把增长作为公司的第一首要的目标。我想每个公司的首要目标，包括像GE这样的大公司，必须是增长。你要把增长作为一个首要的目标，然后把企业家的精神灌输到里头。我从来不把自己看作只是一个职业经理人，我把自己看作是一种推动企业增长的人，一个知道怎样管理销售队伍，怎样进行并购、投资，怎样开发客户的管理者，我想这对于像GE这样的公司是最重要的东西。我从来没有把GE（通用电气）看成是一家大公司，我一直在想怎样利用GE这样大的规模来进行增长，使公司充满活力。我可以将一个1亿美元规模的企业，发展到10亿美元规模；我可以把一个10亿美元规模的企业，发展到100亿美元；我可以在中国把业务做得非常好，我知道怎样开发新技术。因此我觉得对CEO来说，最重要的就是把增长作为首要目标。我觉得增长是一个最最重要的、超越任何其他目标的目标。CEO的规范机制 CEO规范自己，就是要建立一个非常好的运营机制。首先要集中在增长这个目标上，同时也有一个非常好的约束自己、规范自己的机制。GE尽管有10个业务部门，像金融服务、电视传媒等部门，而且在全球进行发展，但是每年都有同样的四五次运营规划。我们有一个非常有条理的规划过程，每一个部门都有一个3年计划，然后每年每一个部门要制定1年的详细的运营计划。我们还要进行一个正式的人才评估，每年每个部门都这样做，而且每个季节每一个部门都要规划季度计划。所以每年、每月、每天我们都有一个非常规范的运营机制，来支持不同部门的发展。所以尽管GE飞机发动机部门和医疗系统部门不一样，但是它们的相同点是它们的文化，它们的运营机制，它们的人才制度等其他一些事情。我想这才是在保持企业家创新精神的同时，建立起一个规范的制度。CEO的工作方式我想回答这个问题最好是来看一下我是怎么样分配我的时间的，每天都做什么事情。一般我在一个月里或者一个星期里，差不多30到40的时间我都是跟人打交道，跟人交流、沟通，在克劳顿村，我们的领导发展中心里传播我们的企业文化。这是CEO的一个非常重要的工作。然后用差不多20的时间访问我们的客户，来确保我们处理客户的方式非常令人满意，而且非常成功。这样加起来差不多就是60的时间了，剩下的10到20的时间来审查我们的业务计划、我们的产品计划、我们的财务计划。最后剩下的时间用来跟外部沟通。不管你相信不相信，CEO在美国不见得是那么强有力的职位。我们需要向投资者通报我们的业务情况，还要与政府部门以及其他的部门进行很好地沟通，所以我的工作很大的一部分是进行这种沟通与交流。但是也有很多时候我得卷起袖子，去做一些具体的细节事情，比如审查一些具体的业务计划。所以，一方面是公司的未来，公司宏观的目标，公司的形象等等方面的工作是很重要的；另一方面做一些具体的工作，比如公司的运营，计划的执行等等，也非常重要。我经常说，如果你喜欢发展业务，如果你喜欢学习，如果你喜欢与人打交道，那么GE的董事长就是一个世界上最好的工作。因为你每天能见到各种各样的人，接触到各种各样的业务，而且每天都能学到很多东西。我想最后一点对你们来说也一样，作为一个CEO衡量你的业绩，不是说你知道多少，而是你学习的速度有多快。大家并不期望你知道每一个问题的答案，但是他们期望你能够不断地学习，不断地发现新的创意，不断地找到人才。我认为这是人们对CEO的期待。CEO的工作戒律 最坏的事情就是CEO把自己当做是老板，坐在自己的办公室发号施令，然后让大家服从命令。我想这样的命令大家是不会服从的，人们服从的是新的创意，新的思想和梦想。我看到一些CEO经常犯的一个错误就是，他们不学习、不沟通。一旦出现这样的情况，不学习了，不与公司的员工沟通了，那你肯定就会失败。CEO的管理培训 我本科学的是商科。进入GE后，我参加过两三个星期的培训班，这对我来说是非常重要的培训经验，是在克劳顿村培训中心做的。也就是说，我一直积极参加培训来提高我的技能。在推行六个西格玛项目的时候，我成为六个西格玛的绿带，完成了10个项目。在过去两年中，我在数字化方面想取得更多成就，所以我积极提高我的计算机技能、沟通的技能、通讯的技能，但是同时我在GE参加的管理培训课中学到了很多东西。我也每天尝试学习新的东西，就像今天的场合，还有其他类似的活动，包括和我们的业务集团领导们的会议，并且每天能有所得，在员工，在培训方面。在领导技能方面投资将会给公司带来新的面貌，这些都是管理培训，它们给我新的工具、新的技术，怎么样跟上技术和管理的最新趋势。CEO的选择标准 如果您还是必须了解问题的答案，可以说最好问韦尔奇先生本人，因为不是我自己选了自己。我想我可贡献的技能是我不断地使业务成长，我在全球业务发展方面很有经验，我喜欢培养人才，我相信沟通的作用和重要性，所以这些是我做得好的地方。有的人如果觉得这些很重要的话，那肯定就把我选上了。我是没有聘期合同的，我惟一的合同是跟业绩挂钩的。所以说业绩方面我知道如果我做得不好的话，会有很严重的后果。但是这也无所谓了，我可以接受，也能泰然处之。CEO的危机管理我任GE董事长的第三天是9月11日。在这样一种危机的时刻，我想最重要的一点就是有一个很好的团队，很好的人才，能够帮助你做出各种决定。我相信在座的诸位都面临过危机，不光是我自己。我相信用自己的方法解决这样的危机是每个领导者要具备的能力。有时候大家问我有关未来的问题，我虽然会给他们正式的回答，但是在我心里深处我在想，我并不知道。我并不知道未来会带给我们什么。我们生活在一个非常不稳定的时期。但是我知道的是我们有一个非常好的商业模式，我们有很好的运营机制，我们有很好的人才。那么在这个危机的时候，这样的商业模式对我们非常有帮助。了解GE，一步到位GE的历史可以追溯到1878年托马斯A.爱迪生创建的爱迪生电气照明公司。1892年,爱迪生通用电气公司和汤姆森休斯顿电气公司合并，创立通用电气公司。GE是道琼斯工业指数自1896年设立以来唯一一家仍在工业指数榜上的公司。 今日GEGE在世界各地100多个国家开展业务，其中包括在26个国家运作的270家生产厂。GE全球的员工有34万人，其中14.3万人在美国工作。GE的境外收入逐年上升，1999年美国以外的收入 占总收入的41，达439亿美元。杰克·韦尔奇自1981年以来一直担任董事长兼首席执行官。 通用电气在中国通用电气在中国有悠久的历史，通用电气（中国）有限公司是GE在中国开展项目的投资者，并为GE在中国的合资企业和分支机构提供服务，包括货币管理、市场营销、采购和售后服务等。通用电气（中国）有限公司在行政上代表GE公司的利益，负责向GE公司的各行业提供辅助服务和建议；支持管理人员培训计划，积极为中国客户及合作伙伴培养管理人才；除此以外通用电气（中国）有限公司还负责为GE公司在迅速发展的国际市场上开拓销路和开发商业资源，以期最大限度地利用各种激动人心的商业机会。迄今为止，GE所有的业务集团都已在中国开展业务。GE在中国建立了二十家办事处和近三十家合资或独资企业，总投资超过15亿美元。 公司排名 世界最受推崇的公司 财富杂志 世界上最受尊敬的公司 金融时报 美国最大财富创造者 财富杂志 第一位 福布斯杂志世界超级100家公司 第一位 商业周刊最大1000家 第五位 财富杂志500家公司。如单独排名，GE有九个业务集团可名列财富杂志最大500家公司GE管理文化的变革以及对中国企业文化的启示-国家经贸委企业改革司副司长朱克江美国通用电器公司（简称GE）从爱迪生创办电灯公司开始，历经120多年，一直保持长盛不衰。特别是近20年杰克·韦尔奇掌管公司以来，GE以每年10以上的速度增长。1999年公司净利润达107亿美元，销售额1120亿美元，通用股票市值高达5170亿美元，是世界上市值最高的公司。GE创造了全球跨国公司的奇迹，其成功在很大程度上得益于企业管理文化的变革。一、GE管理文化的精粹1追求完美。80年代初，韦尔奇出掌通用时，GE正是美国最强大的公司之一，运营一切正常，当时年销售额250亿美元，利润15亿美元，资产负债良性。然而，韦尔奇从市场变化中看到了挑战，意识到在经济全球化的形势下，二流的产品与服务将不能生存，只有那些坚持第一、低成本高品质以及在市场定位中拥有绝对优势的产品与服务，才能在竞争中获胜。为此，韦尔奇执意要修理这架“没有毛病的机器”，提出了“第一或第二”的经营战略。他果断淘汰了一些虽在赢利但已过时的业务，只保留那些在市场上占统治地位的业务，要求GE所有的事业部都要变成市场中的第一或第二，否则就将其关闭或出售，从而实现使GE成为全球最具竞争力公司的目标。经过10年调整，到90年代中期，GE的各主要事业部都已在全球市场上居于主导或接近主导的地位。2消除界限。为使公司更有竞争力，GE致力于构筑“无界限组织”，建立一个流畅和进取的世界性公司。其观念和行动的变化是化繁为简，向小公司学习。压缩规模，10年裁员35；减少层次和流程，从董事长到现场管理者之间的管理级别数目从9个减到45个，管理层中的二、三级 部门和小组完全删掉。公司实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理，各事业部的领导人直接向CE0和他的副手汇报。现在，GE的最高层经营班子仅有三人，总部机关只有五个职能部门（人力资源、研究开发、法律、信息和财务），却非常有效地控制着公司所有的重大决策。“无边界”行动将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响和小公司的发展欲望、灵活性、激情较好地结合起来，消除了官僚主义制度，激发了管理者与员工的热情，大家共同承担责任，相互合作。同时，还有助于加强与顾客和供货商的联系，消除公司的外部界限。他们让供货商参与设计与生产过程，如发展新的超声系统时请医生参加。GE的“无边界”行动，是基于他们对速度与效率的推崇与追求。因为，GE人意识到，更快的速度，给公司带来的不只是直接的商业利益，还有更大的现金流量、更强的赢利能力和更高的市场份额。尽管韦尔奇直接接受各事业部领导的汇报，但他能够做到所有投资决策在上报当日就可得到答复，绝无“研究研究”之说。1989年，GE只用了三天就完成了与英国GEC集团的联盟就是一例。3挑战极限。“视客户为赢家”是GE的经营之道。公司的行为就是要确保客户永远是其第一受益者。为此，GE视产品与服务的品质为生命，而且在六个西格玛（6 sigma）管理中找到了提高质量的有效途径。六个西格玛是一种测量每100万次谨慎操作中所犯错误的计量单位，它表明错误的次数越少质量越高。一个西格玛表示68的产品合格率。三个西格玛表示997的合格率，一般情况下，这已经是达到了优质标准。现在的大多数美国