管理决策研究报告

管理决策研究报告理论篇 虚拟经营已经成为现代企业的一种潮流和方向管理企业就是在创作艺术案例篇 朗思公司实施新产品计划的案例分析从案例学习该用现金还是用土地使用权出资？ 操作篇 究竟何谓知识管理？怎样实施？ 如何面对企业的“灭顶之灾”？ 点评篇 从华为股权争论看员工持股制度）渠道的建立已成为影响销售的关键 人物篇 潘石屹：一个有争议的地产精英人物的管理思路参考篇 专家：中国企业治理结构存在很大风险 黄光裕套现的“资本之手” 中技集团公司的人员管理机制 企业文化的5大新特征 优秀团队组建12321法则未来人才管理的三个新观点 管理感悟：诚信正成为一种生存技能【理论篇】虚拟经营已经成为现代企业的一种潮流和方向作为一种能够高质量、低成本、快速导入产品的解决方案，虚拟企业正越来越多地引起人们的广泛兴趣。本文在深入研究虚拟企业及其经营理论的基础上，系统科学地构建了一套虚拟企业的创建方法以及虚拟经营的实用运作模式，它不仅有助于丰富虚拟企业管理理论，而且对虚拟企业的迅速发展具有指导和推动作用。当今世界，科学技术飞速发展，消费需求日新月异，身处经济全球化、网络化时代的企业，只有敏锐掌握市场脉搏，建立高速灵活、富有弹性的动态组织形式，适应变革时代的需求，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。“虚拟经营”作为一种能够高质量、低成本、快速导入产品的解决方案，就是迎合了这一历史使命应运而生的时代产物。一、虚拟经营的内涵及其背景分析虚拟经营的“虚拟”，指的是企业在部分甚至多个实际要素(如场所、资金、技术、人员、渠道)缺省的情境下，达到全要素状态下预期的运作效果即从事生产经营活动的行为主体，为获取竞争优势的放大，在内部资源有限的情况下，突破传统企业的有形界限，对企业的结构及功能模块进行“剪辑”与“合成”，仅仅保留最关键、最具优势的功能，而把一般企业该有的其它要素“虚置”，并通过各种方式与外部的优势资源进行链接和整合，以最大限度地发挥企业自有资源的效率。也就是说，虚拟经营是由一些独立的厂商、顾客，甚至是同行的竞争对手，通过信息技术联成的临时网络组织，其止的是共享技术，分摊费用，满足市场需求。虚拟经营是一种运作灵活的新型企业模式，与传统企业有着许多不同之处，详见表1所示。虚拟企业和传统企业的比较类 别传统企业虚拟企业组织形态固定结构项目导向组织结构金字塔式扁平化流 程接力棒式分段交互式合作控 制行政命令合作精神运 作物质流信息流企业之间的关系竞争环境合作双赢显然，虚拟经营是信息技术与企业竞争发展的产物。首先，全球经济一体化趋势的形成，推动了资金、技术、信息、人才、产品的全球性流通，从而一方面使企业面对的市场迅速扩大，另一方面使企业间竞争强度急速攀高。面对活力和压力并存的市场，许多企业由于走不出资源稀缺的必然性局限，他们的处境往往是或有市场规模却遭遇技术障碍，或有项目前景但陷入资金瓶颈，或有技术水准却不具销售张力，等等。市场需求要求企业必须具有简单灵活、反应快速、高效输出、柔性高强等素质，企业必须找到一条快速“自我增强”以应对市场变化的新生路。虚拟经营这种以借助外部资源为特征的经营模式，就是顺应这一时代需要而产生的。其次，信息技术高度发展为虚拟经营管理模式的运用提供了实现条件。随着网络技术的飞速发展，因特网已逐渐成为人们获取信息和进行信息交流的重要工具。它以虚拟现实技术为“支点”，可将电脑虚拟的现实营运场景，通过视觉、听觉、触觉和传感器作用于用户，使之产生身临其境的交互式视景仿真效应，实现远程交流、互动设计、业务谈判、成交结算等功能。并可在厂商、顾客甚至竞争对手间实现跨地区、跨行业的联合，促使企业间资金、设备、技术、人才等要素合理组合，从而为增强企业的市场应变能力提供了强大支持。虚拟经营作为一种创新的管理方式，在理论和实践上大举推进，始于20世纪90年代中期。随着技术进步和知识经济的迅猛发展，虚拟经营已逐渐成为21世纪一个重要的企业运作形态。据财富报道，美、英、法、日等发达国家虚拟运作极为活跃，跨行业、跨地区的虚拟企业每年以35%的速度增长，这些虚拟经营已形成2500亿美元的生产规模。美国莱赫大学亚科卡研究所纳古尔预言，在21世纪的头15年中，虚拟经营将有如雨后春笋般地出现在世界市场上。二、虚拟组织的构建原则虚拟组织内部构成和相互之间的关系必然不同于一般企业，但一般都遵循如下的创建原则。(一)虚拟组织的最简形态虚拟组织的最简形态见图1所示。 图1虚拟组织的最简形态顾客公司顾客的顾客供应商(二)围绕核心能力构建虚拟组织在虚拟合作前，团队应详细审察自身所处环境，洞察优劣势及外界资源状况，确定自身的核心能力，才能依据自身的战略性资源选择虚拟运作形式，从而获得长期竞争优势。一般而言，企业内部劣势往往是企业应考虑或择定的虚拟方向。虚拟经营的精髓就是将成员团队的资源优势集中在核心能力的培养上，而将价值链中附加值低的功能虚拟化，通过借用外力来改善或弥补自身的短缺。通过虚拟运营方式将成员团队的核心能力纳入整个虚拟组织的能力体系，同时也增强了成员团队的核心能力。这样能缩短核心能力的培育时间，成倍地放大核心能力。成员团队选择任何一种经营形式的虚拟，都必须以自身的核心优势为依托，通过虚拟化的整合途径取得外界资源和力量的配合，将其他的业务活动通过业务外包或策略联盟等虚拟组织经营形式转移到其他专业公司，以达到优势互补的目的。所以，虚拟组织这一新企业组织形态的目的是将团队资源专注于虚拟企业核心能力的培养，从而塑造虚拟企业独特的竞争优势。(三)选择虚拟组织的成员企业虚拟组织是以市场机会为基础，通过整合各成员的资源、技术、顾客市场机会而形成的各种核心能力的统一体，它的价值就在于能够整合共享各成员互补性的核心能力和资源，从而降低时间、费用和风险，提高服务能力。但这些核心能力分散在许多实际组织中，它如何被用来使各种类型的组织部分或全部地结合起来以抓住机会呢?1.不求规模，但求速度。虚拟组织的构建正是为了适应速度竞争的新经济规则，所以设计时讲究其快速反应性。虚拟组织中的每一个团队都是影响组织竞争力的因素，都必须是组织价值链必不可少的环节。如果成员团队不能为虚拟组织的价值链提供增值，那么就会增加如信息成本等组织交易费用，降低虚拟组织的灵活性，影响竞争实力。因此在设计虚拟企业的组织结构时，应严格分析价值链的每一环节，慎重选择成员团队。2.全球化。合作伙伴的优化选择在虚拟企业的组合过程中至关重要。经济全球化要求虚拟组织在地域分布上更广，以实现全球资源优化配置， 在明确的战略目标与企业核心资源定位与配置的前提下，吸收企业外的可用资源。3.应树立“共赢”的企业合作观念。共享市场和顾客，共享开发、制造和人力资源，是虚拟组织成员企业应遵守的根本原则。因此，虚拟组织的构建应树立一种务实的“共赢”的合作观念，共同营造一种坦诚合作的“虚拟企业文化”。(四)虚拟组织的构建路径虚拟组织的构建有两条路径：一是流程型，即考察合作团队是否具有与价值链相关的技术、人力、资源、功能和经验。虚拟组织的资源共享不仅是物质资源互补，更是团队无形资源的融合。另一条路径是知识型，谋求共享合作团队所拥有的知识。(五)虚拟组织的管理方法合作是虚拟组织存在的基础。但由于虚拟组织突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法，各成员又保持着自己原有的风格，因而，往往会在成员的协调合作中出现问题。但各个成员为了获取一个共同的市场机会结合在一起，他们在合作中必须彼此信任。虚拟组织是不同团队个体的集成链网，每个成员团队是独立的利益个体，在协调方面较传统企业内部各部门之间的协调有所不同。虚拟组织内的协调包括利益协调和管理协调。利益协调必须在组织构建时将链中各团队之间的利益分配加以明确。管理协调则要求适应组织结构要求的计划和控制管理以及信息技术的支持，协调物流、信息流的有效流动，降低组织内部的交易费用，实现速度经济。(六)虚拟组织的风险管理与控制虚拟组织在帮助企业获得响应市场的灵活性的同时也带来了一些新的风险问题：由于市场机会的不确定性而导致的市场风险总体上依然存在；管理/协作风险大大增加；投资/战略风险更加复杂化；核心技术的外泄和核心能力的丧失风险大大增加；由于信息不对称导致的适度风险难以避免。国内较早研究风险管理的学者冯蔚东等尝试利用合同及增加敏捷信任来规避风险，以基于风险传递算法的风险调整和优化来实现虚拟企业中的风险控制，以基于基础上的风险核对表的设计与发布来实现风险监控，从而在最大程度上减小虚拟企业中的风险影响，为虚拟企业的成功运行，尤其是为虚拟企业运作模式在我国的成功运用提供了更加有效及全面的决策支持。三、虚拟经营的运作模式由于核心竞争力的多样性，虚拟经营以企业自身的优势功能，结合企业外部力量而形成的开放型运作格局同样呈现出多样化态势。(一)零车间的虚拟生产这是虚拟经营最为普遍的运作方式。其基本内容是：企业将产品的生产功能弱化，用外包等办法把产品的生产加工任务转移到别的企业去完成，而自己只留下最具优势并且附加值最高的开发和营销功能。在虚拟生产状态下，企业所要做的就是根据市场需求设计产品并把图纸和样品交给劳动力成本低廉的承包方，然后验收产品，贴上企业商标，经由企业行销网络销售产品。领导虚拟生产潮流的是国际大牌公司，如耐克经过悉心研究，发现在运动鞋经营的价值链上，最重要、价值含量最高的环节，一个是产品的设计和开发，一个是商品的市场营销。于是，耐克倾其所有投注在设计和营销上，而把产品的生产加工全部外包出去，成为“没有车间的国际工厂”。(二)循声造势的虚拟销售虚拟销售，就是企业为了取得更好的销售业绩，采用各种方式借助外部销售资源和力量，扩大自身的销售网络，强化企业的销售功能。在虚拟销售的环境里，销售的实现可以不必亲力亲为，而是借助他人现有渠道来循声造势，完成那“惊险的一跳”。其“跳跃”的主要方式有委托代理、特许经销、连锁经营、兼并与联合等形式。麦当劳成为在全球100多个国家设有2万多家连锁店的世界大快餐集团，凭的是一套严密有序的“特许制度”。(三)无为而为的虚拟组织虚拟经营突破传统企业的结构形态，组织规模趋于小型化，企业不再努力使自己具有完成业务活动所需的全部功能和资源，而是努力发展自己的核心专长及相关资源，并以这一“核心专长”为基础，同当前所需要的、能在功能及资源上形成优势互补的企业，通过“功能切割”将各自的强势部位“组合”起来，经由各种协议、契约关系，结成利益均沾、风险共担、经营权与所有权分离的松散型联合体企业战略联盟。联盟的缔结以自愿为原则，结成联盟的对象既可以是上游供应商，也可以是竞争对手，还可以是客户。当联盟的目标实现之后，先前组成的虚拟企业便可告解体。为了新的战略目标，新的合作伙伴可组成新的虚拟企业。(四)借助外力的虚拟创新创新是现代企业经济活力的源泉。现实中，由于社会资源配置的不均衡，并不是所有的企业都具有从容创新的能力，比如，中小型企业要不断获得创新成果就比较吃力。因此，较好的解决途径是将企业的创新功能虚拟化通过购买、咨询、联姻等多种方式，借助其他企业(如上游企业或下游企业)、科研院所及高校的智力资源，实现企业的创新战略。而企业自己所要做的仅仅是选择特定的创新项目，然后对开发成果进行评价筛选和商业化。事实上，不但中小企业进行创新常常要借助外部力量，就是一些全球顶尖大企业，有时也做“借脑生财”的“游戏”。虚拟创新“虚化”的只是企业创新的酝酿形式，企业在市场呈现的创新能力在这“虚化”的过程中得到了极大的充实和提高。(五)激情奔流的虚拟资本资本是能够带来价值增值的资源和生产要素的总称。“虚拟企业”是创新的资本运作，是市场经济中信用制度和货币资本化的产物，它包括银行信贷信用、期票和汇票、有价证券如股票和债券、产权、物权及各种金融衍生品。虚拟资本不仅使得货币获得了额外的使用价值，而且银行信用的工具也获得了额外的使用价值，对资本积累、流通和消费产生很大影响。如今，虚拟资本已如市场血液，深入到了国民经济领域的各个方面，可以说没有虚拟资本，就没有现代经济。海尔集团近年以平均80%的增长速度高速发展，其秘密武器之一就是虚拟资本，它先后采用了“吃休克鱼”、“克隆海尔鱼”的方法，兼并了亏损总额达5.5亿元的14家企业，而最终盘活的资产为14.2亿元，成功地实现了海尔的低成本扩张战略。虚拟资本运作得法，可以使企业“不再一个子、一个子地攒钱，而是呼拉拉大把地从市场圈钱”。然而，高收益必然伴随着高风险，企业在资本运作的道路上必须时刻保持清醒的头脑。综上所述，在未来的企业竞争中，除了比谁拥有关键性资源外，还要比谁的企业组织组合得快；不仅要在技术上领先一步，还要在经营模式上表现出相当的优越性和超前性。虚拟经营为企业争先提供了广阔平台，并将成为21世纪现代企业的一种潮流和方向。但这并不意味着所有企业都适合走“虚拟经营”之路，正如以虚拟经营获得成功的天津一品科技“背背佳”总经理杜国楹所说，企业要想虚拟经营，首先要找出企业价值链当中适合自己做的一个或几个环节，找到自己的核心竞争力之所在，然后才能把核心能力以外的因素虚拟化。 返回管理企业就是在创作艺术管理者就像一个艺术家，他的决策就像一个艺术品，让组织充满游戏、创新、和谐的气氛，让员工充分发挥潜能，进而将工作与生命价值合而为一，享受“高峰经验”美感。多数人听到企业管理，第一个印象总是“企业金学”：企业恒以获利为目的，企业管理的意义就是有效地管理企业的各项资源以便达到投资获利的目的。工业革命以后，到第二次世界大战结束之前，企业员工基本上仍然被简单地视为“生产资源”的一个要素，而企业管理人的功能就是协助老板“摆平”员工，以便发挥生产的效率。“企业金学”魔箍无所不在二次大战之后，由于科技进步自动生产渐渐标准化，管理的中心才开始慢慢放回“人性”的层面，再加上心理学和社会学的研究借助电脑的威力而大幅跃进，含沟通、领导、激励等的“组织行为学”和“人力资源管理”，后来也变成管理教育中的核心科目，可谓之“企业人学”的时代。从“企业金学”发展到“企业人学”当然是一个进步，但是检视许多“组织行为”和“人力资源”的相关书籍，发现这些理论或是方法依然摆脱不了“企业金学”的魔箍，例如人性管理的目的是为了降低员工离职率，激励的目的是为了提高生产力等等。近年来因为企业丑闻太频繁，所以“企业伦理学”又引起了一阵风潮。如果企业经理人都重视伦理，企业违法脱序、不合社会道德的行为必然减少许多，“企业伦理”可以说是“企业人学”时代的最高境界了。“企业人学”讲求道德体现虽然如此，个人仍若有所失，总是觉得还缺一样东西。花了大约半年的时间，怀着强烈的好奇心思考这个问题。很巧的是，我因为喜好翻译英文诗歌，所以阅读范围从诗歌进入了文学史，再从文学史伸展到美学，最后从美学进入了哲学，终于在哲学大师康德（Immanuel Kant，1724-1804）的理论中找到了这个问题的答案：“企业人学”的下一个进展必然是“企业美学”。根据康德著名的三大批判，第一个纯粹理性批判是关于人的思想及认识原则的，是逻辑学的范畴，其目标为“真”；第二个实践理性批判是关于人的意志及道德原则的，是伦理学的范畴，其目标为“善”；第三个判断力批判是关于人的情感及审美原则的，属于美学的范畴，其目标为“美”。如果企业的理性逻辑是获利，那“企业金学”就是企业管理的“真”。如果企业伦理的目的是道德，那“企业人学”就是企业管理的“善”。剩下来的唯一可能：如果企业价值判断是情感，那“企业美学”就是企业管理的“美”了。“企业美学”无功利性至上因为企业管理人在决策的过程中掌握着决策的权力，可以遵循、也可以突破原来的游戏规则，可以自由采用或创造自己喜欢的领导风格。而许多管理决策充满了化机运为神奇的艺术，创造出引人赞叹的非凡价值。这个时候，企业管理人就像一个艺术家，他的决策就像一个艺术品，市场是他的现实世界，而员工就是欣赏者了。这四个要素（艺术家、艺术品、现实世界、欣赏者）满足了“企业”可能成为“美学”的必要条件。由于康德强调审美的“无功利性”，所以“企业美学”的境界必然超越“企业金学”和“企业人学”。由于我坚决相信美感的经验会带给人生更多的快乐和意义，我展开热情的双手迎接“企业美学时代”的到来。在美学的内涵中，企业决策能否产生美感的享受？我深有疑虑。传统上西方美学比较尊崇艺术审判而贬抑现实审美，西方人多认为自然物和社会物缺乏艺术品所具有的审美浓度。然而东方人却与西方相反，尤其中国美学一向认为“生活即艺术”亦即现实、社会和艺术具有形同的本质。如果生活亦可美如艺术，“企业美学”的可行性也应是毋庸置疑了。“审美感动”即达忘我境界“企业美学”的实践方法，在此借用著名人本心理学大师马斯洛（A.Maslow，1908-1970）的“自我实践理论”来说明。企业组织本身是抽象的，所以实践企业美学的主体必然是相关的人，包含投资人、经理人和员工等。人类虽然身为万物之灵，仍然有各种自然的生理及心理欲望。具体地说，自我实践指的是“工作价值和存在价值的融合”，审美感动意味“高峰经验的忘我享受”。总之，企业美学就是让组织充满游戏的气氛、创新的气氛和和谐的气氛，让员工们有机会充分发挥潜能，进而把工作价值和生命价值合而为一，而有机会享受“高峰经验”的美感。企业的决策者们如能常常提醒自己：守住自己的本性、坚持独立思考和反叛的精神、多一些童真少一些世故、多一些游戏少一些功利、多一些欣赏少一些不满，任何组织即有可能成为“企业美学”的温床了。 返回【案例篇】朗思公司实施新产品计划的案例分析朗思金属制造有限公司主要生产用于汽车和飞机制造的可铸造金属铸件，年销售额达到近6亿元人民币。同时，朗思公司还占据了30%的作为新车附件的车用千斤顶市场。虽然这个市场竞争激烈，但朗思凭借和汽车制造商高层频繁的交往和稳定的友谊，以及工程部门与客户的紧密合作，牢牢把握着自己的市场份额。朗思的所有产品都是直接销售给汽车厂商，从未打算通过汽车配件商店零售。杨东是朗思的产品经理，打算建议生产一种新产品车库用的水压千斤顶。他热心该产品的主要原因是可以利用朗思过剩的生产能力，而且设计部门已经做出了成熟的产品设计。在他看来，“千斤顶不就是千斤顶么，能不同到哪儿去？”虽然他也承认车库用的千斤顶因为太大而且是水压式的，所以不能用于汽车，但是从产品角度出发，他认为此举措拓展了公司的相关产品，不是涉足新领域。至于销售，他觉得可以通过汽车配件批发商和零售商来实现。所以他热心地向高层推销这个计划，并且说在衡量朗思和对手的产品成本后，他预计朗思的单位生产成本大约是395元。李宏是朗思的营销经理，则认为该计划根本不可行。他认为其手下的6个销售员维护现有的客户已经超负荷了，他们没法再去卖一种新产品。如果另外雇人呢，有经验的业务代表要收取销售额的10%到15%做佣金，批发商则要求20%的价格折扣，还有其他展示，广告和促销等费用方面的。经打听，他得知现在市面上一般的水压千斤顶的价格是810元，而零售商需要至少35%的折扣才肯进货。更重要的是，李宏认为新产品和公司经营的重点关系并不十分紧密。李宏向上司表明了自己的意见，但是，当他接到公司主席的电子邮件后，发现高层已经被杨东的计划打动了，他们主要是觉得可以充分利用生产能力和增加销售。现在很显然他必须提出具有说服力的理由，否则他就必须负责新产品的销售。他有点困惑：是该继续说服上司还是应该接受新任务？或者怎样才能进一步说服上司？编者点评： 在股东和顾客的双重压力下，企业高层管理者们越来越多地借助产品多元化，希望以此作为增加市场份额和收入、赢得竞争，乃至实现快速扩张梦想的法宝。但随之而来公司决策失误的概率也增加了，有时可能是毁灭性的，尤其是当新产品计划的实施已经涉及到公司经营模式的改变，而决策层又没有意识到或者新旧业务表面相似但实质上有很大差别时。朗思公司在水压千斤顶项目的决策上所面临的是这样的情况，该项目处理不当很可能会在不知不觉中将朗思带入一个进退两难的尴尬境地。 一、从战略性分析产品计划。新产品计划的决策，从其对公司整体的影响来看，可以分为战略性的决策和常规性的决策。如果一项产品计划已经涉及到了公司整体战略的内容，公司高层就必须决定是否有必要在战略上坚持这一方向，是否有了相应的心理和物质准备。如果朗思高层确实有意开拓新渠道，那么就必须将渠道建设列为首要任务。而如果仅仅是将新产品作为一种常规性的需要，就必须建立在充分利用既有资源如渠道、品牌等的基础上，本案中的水压千斤顶在渠道方面显然必须从零开始，巨大的投入与高层增加收入的初衷显然是相去甚远。朗思公司的高层可能并没有认识到这一点，他们对水压千斤顶的决策仍然停留于一般常规层面的决策，看到的只是该产品能够充分利用公司过剩的生产能力，并增加销售收入的一面。但实际情况是，该决策已经默认了公司部分地向完全不熟悉的消费领域拓展。该公司目前主要还是一家飞机和汽车零部件供应商，其车用千斤顶虽然占据了30%的市场份额，但由于其仍然作为新车附件直接卖给汽车制造商，因此仍然属于零部件的一种，但水压千斤顶完全则不同，它需要直接向用户进行销售，需要建立庞大的经销商网络，需要公司在宣传方面给予支持。李宏要从根本上说服高层，如果没有这部分内容，而仅仅以销售力量不足和产品市场前景欠佳为由，恐难起到很大作用。 二、相似的产品相似的市场。在本案中，产品经理杨东认为，该项目不但可以有效利用公司过剩的生产能力，而且还拓展了公司的相关产品，他不认为这是在涉足一个截然不同的产品领域，因为千斤顶不就是千斤顶么，能不同到哪儿去？ 但果真水压千斤顶与车用千斤顶没有什么两样吗？这涉及到了一个产品决策方面经常出现的误区，即忽视了在表面上看是相似的两个产品，实际可能意味着截然不同的市场，结果会导致一招走错，全盘皆输。这里有个很好的例子，三株集团下属主营医疗器械的路德公司，该公司误以为医疗器械（耐用性）与口服液（一次性）都属于医药保健产品，不会有太大差别，在营销中仍然采用三株口服液所用过的销售方式，甚至采用了部分原有口服液的销售员，销售人员所采用的口服液的商业习性惹怒了医疗器械的消费者。结果给公司造成了无可挽回的损失，加速了公司的失败。三、专注优势领域。那么，水压千斤顶的项目，到底上还是不上？问题是，朗思公司决策层面临的是既要充分利用剩余生产能力，增加收入，又不至于因此影响公司主业的销售甚至偏离主业。我们以为，无论是从战略还是操作层面上来看，水压千斤顶的实施项目都应该放弃。从战略上来说，如果朗思公司仍然定位于飞机和汽车零部件供应商上，那么，就必须继续专于优势领域。如果公司确实想向消费领域发展，那么也应该选择一种市场潜力较大，公司具有相对优势的领域切入。但就目前的信息看来，水压千斤顶无论是在市场潜力、竞争激烈程度还是公司产品的价格竞争优势上来看，都不是这样的产品。但无论决策的结果怎样，朗思公司都必须开始充分重视在产品创新方面的努力，以及对营销部门的建设，这两方面的不足已经开始暴露出来。 返回从案例学习该用现金还是用土地使用权出资？由于企业的出资方式、注册登记地点、组织形式、投资方向、投资期限的不同都可能影响税负的高低，所以合理筹划得越早，节税的空间就越大。本文以企业筹建时出资方式不同对企业税负的影响为例，简要说明这一问题。案例：某市甲公司现拥有350亩具有合法土地使用权的尚未开发的土地，拟对其子公司房地产开发企业乙公司进行增资，在董事会上董事们对其出资方式展开了激烈争论。有人认为应以土地使用权出资，这样可以减少甲公司的现金流出量，减轻资金压力；有人则认为应以现金出资，这样手续简单，与土地使用权出资方式相比可以节约一笔土地评估费用，乙公司成立后，用投入的现金购买土地使用权样可以达到房地产开发的目的。经调查，甲公司拥有的土地使用权取得较早，每亩历史成本为13.6万元，近期由于土地价格上涨，该宗土地的现行市价每亩在20万元到25万元之间，上个月该地段的土地还曾有每亩之8万元的交易实例.以下我们分别就不同的出资方式分析计算甲、乙公司的税负，以比较出资方式的可行性。方案1：现金方式出资以现金方式出资可以节约一笔评估费用(约6万元)，甲公司出资后，乙公司用现金购买甲公司的土地使用权时，甲公司应按照税法的相关规定缴纳营业税、城建税、教育费附加和土地增值税。如果甲、乙公司以公允价值7000万元的价格交易，甲公司应交税金如下：按转让土地使用权所得差额计算缴纳营业税112万元 (2240万元5%)；按营业税的7%的税率计算缴纳城建税7.84万元 (112万元7%)；按营业税的3%的税率计算缴纳教育费附加3.36万元 (112万元3%)；按照土地增值税暂行条例的规定计算缴纳土地增值税：增值额2116.8万元(2240-112-7.84-3.36)扣除项目共计4883.2万元(4760+112+7.84+3.36)；增值额占扣除项目比率：2116.84883.2=43%，所以适用30%的税率；应交土地增值税：2116.830%；635.4(万元)；按企业所得税的相关规定应计算缴纳企业所得税(不考虑此事项，企业应税所得额0)488.9848万元(2116.8-112-7.84-3.36-635.4)33%；甲公司应交税金合计：112+7.84+3.36+635.4+488.9848=1247.2208(万元)。也就是说，甲乙公司作为个整体应交税金1247.2208万元。方案2：土地使用权出资如果以土地使用权方式出资，根据公司法第二十四条的规定，“对作为出资的实物、工业产权、非专利技术或土地使用权，必须进行评估作价，核实资产不得高估或者低估作价”。甲公司应对拟出资的土地使用权进行评估，按现行市价法进行评估每亩地至少可实现评估增值6.4万元(20万元-13.6万元)，使原账面价值为4760万元的土地使用权增值至7000万元。根据财税2002191号国家税务总局关于股权转让有关营业税问题的通知规定，以无形资产、不动产投资入股，参与接受投资方利润分配，共同承担投资风险的行为，不征收营业税，对股权转让也不征收营业税。根据财税199548号国家税务总局关于土地增值税一些具体问题规定的通知关于“对于以房地产进行投资或联营，如果投资、联营一方以土地(房地产)作价入股进行投资或者作为联营条件的，暂免征收土地增值税，但是投资联营企业将上述房地产再转让的属于征收土地增值税的范围”的规定，本例中增值的2240万元部分可以暂免征收土地增值税。对于甲公司的投资行为，根据国税发2000118号国家税务总局关于企业股权投资业务若干所得税问题的通知规定，“企业以经营活；动的部分非货币性资产对外投资应在投资交易发生时，将其分解为按公允价值销售有关非货币性资产和投资两项经济业务进行所得税处理，并按规定计算确认资产转让所得或损失。上述资产转让所得如数额较大，在一个纳税年度确认实现缴纳企业所得税确有困难的，报经税务机关批准，可作为递延所得，在投资交易发生当期及随后不超过5个纳税年度内平均摊转到各年度的应纳税所得中。被投资企业接受的上述非货币性资产，可按经评估确认后的价值确定有关资产的成本。”也就是说，甲公司可在投资交易发生后的五年内交纳企业所得税739.2万元(224033%)，若再考虑货币的时间价值，甲乙公司作为一个整体实际应交税金小于739.2万元。与方案1相比较，方案之明显比方案1至少节省税金508.0208万元，扣除土地使用权评估费用，也可节约502.0208万元。同时，方案2对于接受投资方乙公司，按照国税发2000118号第三条第三款关于“被投资企业接受的非货币资产，可以按经评估确认后的价值确定有关资产的成本”的规定，对投入的土地使用权可以按照评估确认的7000万元的价值入账，其中所含的2240万元增值部分以后随着房地产的开发销售，将逐渐计入商品房的成本，可以在企业所得税前抵扣。这样不但可以抵减所得税，而且还可以使乙公司开发的房地产销售时应纳的土地增值税的税负降低。进行上述筹划应注意以下几点：1、税收筹划应有全局的系统的观念。在进行税收筹划时不能就某一环节、某一方面做单方面的筹划，应该整体地、系统地进行筹划，如果甲企业的税负降低了，而转嫁到乙企业，整体的税负并不能降低，这样就没达到税收筹划的目的。2、税收筹划要注意相关的法律法规的规定。违背任何法律法规的筹划都是不成功的，本案中不仅要注意所得税、营业税、土地增值税等相关法规，还要注意投资方面的规定，本案中土地评估后价值的升高，要注意使投资部分不高于甲公司净资产的50%。3、上述房地产再转让的属于征收土地增值税的范围。根据税法相关规定：对于以房地产进行投资或联营，如果投资、联营一方以土地(房地产)作价入股进行投资或者作为联营条件的，暂免征收土地增值税，但是投资联营企业将上述房地产再转让的属于征收土地增值税的范围。 返回【操作篇】究竟何谓知识管理？怎样实施？问：知识管理风靡一时，但是对于绝大多数管理者来讲，还是对知识管理不能正确理解，以为实施一项资讯科技计划就是在做知识管理等等，那么究竟何谓知识管理？怎样实施？答：有效的知识管理措施应具备持久影响力，并根据公司需要进行策略与可行性的混合思考。牛津大学的一位知名学者厄尔（Michael Earl）曾在1998年对20家大企业的知识官（CKO）所做工作进行了解，并在史隆管理评论上发表相关文章，但厄尔的研究完成不到2年至今，就有逾半知识官离职，企业界仍存在知识管理不良的问题。厄尔提出知识管理的重要观念：1理清知识管理计划能带给企业哪些实质好处，并且向公司的主管们解释该如何完成计划。2别轻易把实施一项资讯科技计划或训练，当成就是在做知识管理，有效的知识管理措施应具备持久影响力。3知识分享的系统和流程一旦确立，特定的知识管理职位（如知识官）终究可能消减。厄尔给知识管理的定义是，知识管理系指知识的取得、管理和使用。关于知识的解释，各界定义不同，知识官们普遍会依据企业特性，选择最适合的定义。厄尔研究过逾40家企业，根据它们对知识的定义，以及如何管理知识整理出知识管理7学派，分别是系统、制图、工程、商业、组织、空间、策略等，前3派以科技为重，后3派是行为导向。1 系统学派：尝试把知识整编进知识系统或资料库，方便员工和决策者使用，比如一家企业有一套共同使用的系统，供人员利用。2 制图学派：透过名录和地图找到具备所需知识的人，像是管理顾问公司Bain建立“寻人”资料库，用以和全体员工联系。3 工程学派：信念在于尽可能提供核心员工充足知识，让工作流程更有效率，例如惠普把记载竞争者、产品、流程、研发和财务资讯的资料库放在公司内部网路上。4 商业学派：先弄清楚公司所有的智慧资产（专利、商标、版权、执照等），然后积极将智慧财商品化，陶氏化学和IBM便是运用此一策略而且获利良多的例子。5 组织学派：是建立在跨社群知识共享的基础之上，以英国石油（BP）和壳牌（Shell）为例，2家企业都利用网路科技加强石油业各社群间知识交换的速度、频率、数量和重点。6 空间学派：相加善加规划工作和休息空间，有助提升人与人的接触机率，如此一来，交换和挖掘知识和机会便得以提升，英国航空公司的总部就是依照类似原则进行设计。7 策略学派；将公司定义成知识企业，知识企业会寻求运用知识来增增值的方法，比如试图将自己塑成与众不同的品牌，贝克曼实验室（Buchman laboratories），娇生和联合利华就是实例。厄尔认为，组织文化和权力分配影响知识的取得、使用和分享，运用一项与公司主管和员工行事方式契合的学派或计划，成功的机会会大得多，想要藉由知识管理计划去改变企业文化恐怕遭遇阻力，另一方面，前述的知识管理学派并不具绝对排它性，建议企业主管们根据公司需要，思考对各学派功能进行混合、搭配的可行性，而且，每一项计划带给公司怎样的益处以及如何达成目标，都应该对公司人员清楚说明。最后谈到知识长角色问题，根据厄尔的研究显示，知识长是技能广泛、经验丰富但职务内容模糊的一群人，他们虽被执行长任用，却得自行定位，知识长集企业家、顾问、科技人、设计师的特质于一身，他们的任期通常不长，若非达成任务就走人，就是被管理顾问公司挖角去，绝大多数知识长们也不认为知识管理功能会长驻企业。从某个角度而言，知识管理类似品质管理，知识管理必须有人着手推动，后续还需要驱策力，但到最后知识长这个职位便会不见。由此观之，知识管理一开始，知识长之类的主管是不可或缺，但最终，知识长得把自己排除在职务之外，并且为公司确立永久的知识管理制度。返回如何面对企业的“灭顶之灾”？问：核心骨干流失，往往会对处于高速成长的中小型企业产生致命的打击。那么，中小企业该如何避免此类灭顶之灾呢？答：大家常说的一句话就是：“地球离了谁都照样转！”总觉得谁离职都没什么，可是往往等“地球真不转了”之后，才发现悔之晚矣。因此，老板必须弄明白：我这个企业过去成长的核心动力，究竟是什么！如果你客观评估后发现并不是自己或自己尚未掌控那你自然会“真心”地去留住人才、掌控资源。管理最重要的作用，就是将个人的能力转化为组织的能力。 一个人才的价值主要由两部分组成：一是个人自身的能力，二是企业或组织赋予他的资源。企业往往更担心的是人才流失，却忽视了对人才因企业而获得的资源的保护和积累。要知道，真正的知识其实都留在那些业务精英的脑袋里。一旦人走了，知识也就跟着走了。因此，怎样把隐性知识变成显性知识，“把资源文字化”是很重要的一个问题。 海尔的张瑞敏就曾经派专人去各个店统计每天顾客对店员提出的问题。然后，把其中最普遍的问题归纳出来，让所有的员工都学会应对，这样就把一个人的能力复制到了组织身上。组织即使再小，也需要知识管理。等组织达到一定规模后再进行知识管理就很困难了。而中小企业常常有一个误区，就是认为知识管理就是花重金上软件，是大企业的事。殊不知，IT只是知识管理的高级阶段，而在此之前可作为之处多着呢！比如：以巨头惠普的知识管理起点，就是一个不准缺页的记录本“管理平台”；比如：不允许任何员工单独会见客户。否则，公司必须检查其客户资料，保证资源的共享和集中管理“管理制度”；再比如：塑造分享的企业文化“管理艺术”。 在中国文化里，人总是喜欢留点绝活儿。因此，企业必须主动在内部创造一个分享文化的氛围。除了分享，企业还要保证他的劳动被尊重，知识不被窃取。比如：这个资源是你开发的，那么别人在分享后就不应绕开你去做。公司只是掌握这个资源，而不能轻易侵犯它。大公司的做法往往是围绕一个经营目标去选择做什么样的事，再看需要什么样的人、多大的投入，一旦做出决定，怎么样去衡量。此时，小公司应该订些粗线条的规矩，等做大后再把规章制度细化。就是我们平常所说的：小公司做事，大公司做人。公司初建时，要把重点放在经营上，当开始壮大时，就要把重点放在管理上。 而目前，很多民营企业对管理还不够重视。尤其是忙着淘第一桶金的高科技公司，就更是在商机元限中寻找着机会，把精力放在经营和赚钱上，自然忽视了基础管理。 基础管理问题，还包括对人才的激励问题。随着人生阶梯的成长，每个人的需求都会有变化。比如：对于高管人员，不仅仅要靠薪酬和升职来留住他，还可以通过股权、高薪或精神层面的激励来体现。比如：高科技公司，其核心资源通常是技术和专利，常常附着在人的身上；以销售为主的公司，其核心资源是客户；以服务为主的公司，其核心资源是管理模式和流程，因为模式的创新和管理流程的顺捷，会使管理成本更低。 返回【点评篇】从华为股权争论看员工持股制度尽管员工持股制度在西方国家运行良好，但我国实施这一制度却并未达到预期效果。我们通过分析“华为”的股权争论，认为造成我国员工持股制度失效的原因是我国的员工持股制度在实施中存在管理不规范问题，员工持股制度本身存在难以克服的制度性缺陷及产生额外的交易费用和成本。所以对员工持股制度需要辩证认识，不能简单效仿。一味追求所谓的经济民主，可能得不偿失。一篇“华为股权迷局论战员工持股”的文章，引起了理论界和企业界的广泛关注。此前，有人鉴于员工持股制度在西方国家的成功实践，对我国引入这一制度的实践效果期望甚高。这里就想以华为的股权争论作为切入点。通过对我国在实行员工持股制度过程中存在的一系列不规范问题进行分析，找出我国企业员工持股的问题所在。一、员工持股制度的理论来源员工持股制度有三个方面的理论支持，这三种理论给这一制度披上了完美的外衣，也导致了人们对员工持股的模糊认识。(一)人力资本所有权理论所有权理论认为，随着经济增长越来越依赖于科学技术以及技术创新，一个国家的经济发展不仅取决于物质资本，而且还取决于人力资本。与物质资本相比，现代社会中的人力资本正发挥着更加重要的作用，由于人的“经济价值”的提高，必然要求对员工赋予股权，以反映人力资本所有者在公司治理中的地位和作用。(二)利益相关者理论利益相关者是指在某一企业里享有一种或多种利益关系，或利益受到企业活动的影响，与企业活动存在一定的联系的个体或群体。现代企业理论认为，企业本质上是多边契约关系的总和，或者说是一张由股东、债权人、经营者、生产者、消费者、供应商及其他有关利益主体共同组成的“契约网”。企业不仅要重视股东的利益，也要重视员工等利益相关者的利益。员工持股制度使员工与企业的利益联系在一起，有利于发挥员工的积极性。(三)经济民主理论民主的首要含义在于参与，随着民主理念不断向公司内部延伸，必然要求在社会政治生活中享有民主权利的员工参与公司的治理。特别是社会主义国家，更应注重员工的主人翁地位，因为员工与企业是共患难的，企业应该尊重员工当家作主的权利，一些公司实行的全员持股就是经济民主理论的典型反映。二、实行员工持股制度中存在管理不规范的问题理论上的完美并不意味着在实际操作中不存在问题。从我国的企业员工持股实践来看，最初的员工持股，并不是出于提高公司运营效率和改善公司治理结构的需要，而是一些股份合作制企业为了筹措资金，向本企业员工发行内部员工股。同时为了调动员工参股的积极性，大多数企业都向员工承诺了很高的分红率，这就为以后企业发展埋下了隐患。华为公司就属于这种情况，1995年，华为的7005万注册资本是最早推行的员工股份。1997年华为按照当时的深圳市国有企业内部员工持股试点暂行规定进行员工持股制度改制，完成第一次增资，此后随着华为公司不断发展壮大，其股权结构逐渐演变得错综复杂，最终引发了股权纷争。华为暴露的股权问题也反映了很多企业在员工持股中普遍存在的问题。(一)对员工股份的登记和管理不规范由于最初的员工持股是一种自发行为，政府只是从政策层面上提供一个平台，无法对全国各地的员工持股进行统一的管理，不同地区、不同的企业都有自己的员工持股方式，且管理比较混乱。据有关报道，华为公司员工持股的大致程序是：每个营业年度，公司按照来公司工作的年限、级别等指标确定每个人可以购买的股权数，员工拿着奖金或现金到资金管理部去登记购买，并要求在一份文件上签字，签完后就被公司收回去了，员工交完购股款后并没有拿到通常意义上的持股凭证，具体的股数由公司备案存档，员工只允许从股权登记名册上抄录自己的股权数，也从来不清楚公司股权结构的发展变化情况。作为持股的员工，一开始对自己的持股权益认识不足，更没有考虑如何行使投票权的问题。究竟按照什么原则兑现离职员工手中的股权?这是股份制情况下通常遇到的问题。华为公司的一些创业元老相继通过诉讼就股权问题向华为发难，就是由员工股份的登记和管理的混乱引起的。(二)缺乏相关的法律法规的支持，持股随意性大到目前为止，我国涉及员工持股的条例规则少而零散，像公司法、证券法对员工持股根本就没有具体规定，这是法律制度上的缺陷，使员工持股制度无法可依，以致出现一些问题。华为股权纠纷案确实把中国很多企业员工持股管理不规范问题暴露出来了，同时也暴露了我国在员工持股方面的制度缺失。国际上的普遍做法是通过制定政策、颁布法律来支持员工持股制度。如美国、英国等国家都是通过制定政策和颁布立法，来确立员工持股制度的合法性，也为持股制度的实施提供了法律依据和保障。而我国在这方面的立法远远滞后于现实，在这种缺乏秩序的法制环境中，企业要进行员工持股的尝试，有时就带有很大的盲目性和随意性，难免会产生偏差，甚至要付出沉重的代价。华为的员工所持股份究竟是出资还是奖励，根本就搞不清楚，这代表了相当一部分企业的持股困惑。(三)持股动机背离企业产权制度改革的目标现代产权制度的一个核心内容就是产权清晰，离开了产权清晰，产权主体就必然缺位，企业的发展必然受到影响。所谓产权清晰，一是财产的归属关系是清楚的，即财产归谁所有，谁是财产的所有者或谁拥有财产的所有权是明确的；二是在财产所有权主体明确的情况下，产权实现过程中不同权利主体之间的权、责、利关系是清楚的。实行员工持股制度，允许员工成为企业的投资主体之一，本是为了更好地解决所有者和经营者利益冲突的问题，降低代理成本，提高企业治理效率。但是我国许多企业却把员工持股当成了融资的手段。非上市公司的职工股按规定是不可转让、不可交易的，充其量是一份收入分配凭证，仍称不上资本的所有权，这就难以在产权交易、产权重组中实现资本的重组和资源的重新配置，也妨碍劳动力的自由流动和重新配置，加大了职工的转移成本。员工持股后的唯一希望就是等待企业上市后把股票出售获得溢价收益。这样，员工并不真正关心企业的发展，产权越改越不清晰，员工持股制度的推行，失去了其本来的意义。(四)曲解“主人翁地位”“主人翁地位”的提法是从计划经济下沿袭来的，实质上是为了反映劳动者成为国家主人的理念，但如果不能正确地理解这一含义，势必增大企业改革和发展的难度。特别是一些已经实行员工持股的企业，员工往往把持股权看作是保障他们工作岗位的工具，在某些方面限制企业的长远发展。实际的调查结果也支持了这一结论，据世界银行的一项关于员工数量的调查显示，企业雇员数量与市场总体状况和单个企业的经营业绩相关性不强。另外，如果持股员工借用其股东权利来追求他们作为员工的狭隘利益的话，那么就会造成“员工盘踞”，降低企业适应市场变化的灵活性，甚至会对企业造成损失。为了不至于降低企业的决策效率，各个国家在推广员工持股制度的过程中，应考虑这一问题。西方大多数公司一般都规定，由员工持股基金会或托管机构行使直接投票权。这种弱化员工直接投票权的做法，并不是剥夺员工的民主管理权利，而是公司充分参与市场竞争的需要，一味追求所谓的民主决策仍然会导致失误。(五)员工持股不自愿，股份回购不规范根据股份试点的有关规定，员工认股应遵循自愿出资的原则。但有些公司在实际执行中，为了完成其融资的目标，变相违反了这一原则，认为员工不购买股权，就是对公司不忠，员工在公司的发展和提升都将受到影响。在实行员工持股的非上市公司中，一般是采用限制性股份。具体方式是，把公司的股份按照相对比较优惠的价格出售给员工，或是把股份作为工资或奖金的一部分，逐步发放给员工，员工不得随意出售持有的股份，只能在持有一段时间后或离开公司时把股份按照一定价格回售给公司。根据深圳市国有企业内部员工持股试点暂行规定(1997年9月30日)第26条、27条的有关规定，当员工脱离公司，不再继续持有内部员工股，其所持股份由员工持股会回购，转作预留股份。员工持股会应退还个人股款，股价按公司上年末每股账面净资产值计算。但是对于非上市公司而言，股权没有上市流通，其价值没有相对准确的参照系，公司回购股权时股权价格难以确定，容易引发一系列问题。刘平状告华为公司一案，其中就牵扯刘平认购的354万股的股权在他离开时的现金兑现等于股权数(仍按原认购价格来回购股权)，而10年来，华为的注册资本从7005万元增加到32亿元，在刘平看来这是不公平的，由此引发了股权纷争。三、员工持股制度本身存在制度性方面的缺陷员工持股制度本身还存在一些制度性缺陷，在西方国家也难以完全避免，需谨慎对待。(一)员工持股制度引发了外生于该体制的制度重组员工持股这种制度改变了股东、经理、雇员和工会之间的关系，由此影响了员工持股制企业中决策权的分配、报酬的占有权以及承受风险与负担成本之间的关系，并且改变了通常的游戏规则，特别是管理决策、工资谈判、对员工报偿的方式、用工政策和股份筹资等。不管决策的最终结果是什么，员工总能得到合同工资其面临的风险相对于企业大股东来说是有限的。如果公司做出的投资决策是成功的，那么所获得的好处要与持股员工一起分享；如果投资决策是失败的，外在股东和债权人则要最大限度地承受损失，员工只承担由于决策失误导致的分红减少。可见，员工持股制度一定程度上干预了所有权和控制权的正确行使，有损外在股东和债权人的利益。(二)员工持股制度会产生特有的负面激励首先，使企业股本的筹集成本增加。在股东会中员工代表的只是那些对资产的资本化价值没有最大占有权的人，这样公司的股份和债券拥有者必然预期回报率是较低的，从而会减少资本供给，随即提高了股份和负债资本的筹集成本。其次，使通常的投资模式和资源配置发生变化。员工一般总是“风险厌恶者”，股东大会中的员工代表只是有积极性去促成那些在短期内见效的投资决策，因为员工偏好于那种保证能在有限的时期内带来更多分红收入的经营方针，而不是那些能使企业长远利益最大化的策略，这就是“工资侵蚀利润”现象。这样必然导致公司投资模式和资源配置的短视化，从而使企业的平均利润回报率下降。(三)员工持股制度会增加企业交易的费用和成本首先，造成企业社会机会集合的收缩。在实行员工持股制度的企业，劳动在企业这一“权利组合”中的地位得到过分强化，经理不可避免地在收入分配、投资积累等决策问题上，会倾向于采取和集体偏好相一致的方针，以取悦持股员工，这就必然造成企业社会机会集合的收缩。其次，员工利益难以协调导致企业交易费用上升。由于员工的年龄、性别、背景不一，各种利益难免出现不协调的地方。比如，临近退休的员工与年轻员工的利益差别极大。另外，持股员工身兼“股东”和“职工”两个角色，可能发生角色对立，引发利益冲突。这些利益的不协调会为企业带来很大的交易费用。(四)持股制度使员工缺乏必要的风险分散员工加入持股计划后，不但将自身的人力资本，而且将他们的相当一部分金融资本都投入了同一企业，使员工的资本投向过于集中，缺乏必要的风险分散。对于实力雄厚，经营方向较为分散的大企业来说，这一问题还不算严重，但对于经营方向单一的中小企业来说，这一风险就比较大了。况且员工持股制度并不能解决企业面临的所有问题，对那些产品无销路或销路不畅的企业，若不能在产品和经营方向上做出符合市场要求的选择，仅靠实行员工持股制度也无法从根本上改变企业破产的命运，到那时员工不仅造成了专用性人力资本的损失，而且还造成了金融资本的损失，这对于承受风险能力较弱的员工来说是个严重后果。四、正确看待“员工持股制度”当前在探索如何实行员工持股制度时，人们普遍认为这一制度可以调动员工生产和监督的积极性，从而有利于形成有效率的公司治理结构。现实的例子就是员工持股