企业的品牌战略管理

旺昌资料城 营销策划管理资料大全 网址： QQ：602429086企业的品牌战略管理让传统品牌管理走开！逆风还是顺风？ 对于一艘盲目航行的船只来说，任何方向的风都只能是逆风。然而我们的品牌经理人们并没有意识到自己在逆风启航，他们津津乐道于品牌形象的微不足道的差别，热情洋溢于独立品牌和单一品牌孰优孰劣的争论，他们认为这就是品牌管理的神髓。然而品牌是一种核心资源，而资源势必产生战略，所以只有从战略管理的高度才能真正做好品牌管理。 一、传统的品牌管理的丧钟为谁而鸣？ 尽管以宝洁为代表的传统品牌管理模式风行世界了几十年，也的确使品牌管理见到了成效。但随着市场日趋复杂，竞争压力不断加大，媒体发生巨变，尤其是出现了多元化品牌、品牌延伸等复杂的问题，使传统的品牌管理越来越显得苍白无力，捉襟见肘。 1、战术导向。传统品牌管理不介入经营战略的制定和实施，不仅使得经营战略无法对品牌形成支持，更使得自己被局限于战术一隅，最多也只能达到营销和传播的层面，无法为品牌建立长程持续的竞争优势。 2、品牌管理组织不良，传统的品牌管理部门尽管承担着品牌绩效的重任，但自己仅系一个协调性的部门，对影响品牌运作的其它职能部门并无指挥权，有责无权使得品牌运作效果不良。 3、格局狭窄。传统的品牌经理的视野只局限在单一品牌、单一产品和市场，内部的品牌沟通多被忽略，这使得品牌之间不仅缺少合力，更经常由于争夺资源而自相残杀。同时传统的品牌经理很少处理品牌延伸和品牌结构等问题，而这正是品牌资产提升的关键所在。 4、短期驱动。传统的品牌管理着眼于销售和市场份额等短期效果，虽然偶尔也会关注以下品牌资产等长期指标，但由于他不可能对其负责，所以也就没有任何人会去真正考虑长期的品牌效果。 由于此类种种无法克服的弊端，传统品牌管理的丧钟已经敲响，未来的主人将是品牌战略管理。 二、明日帝国的品牌战略管理 1、品牌战略管理的概念 简而言之就是运用战略管理的方法对品牌进行规划和实施，其目的是在内外部环境不断变化的情况下明确一个企业的根本品牌方向和基本活动范围，进而通过对资源的战略性配置来获取持续性的品牌优势。 2、品牌战略管理的特点 品牌战略管理与传统的战术性品牌管理相比，差别甚多。1、长期性着眼于发现和解决长期的品牌问题2、全局性这一过程可能会涉及到资源、能力、管理的大规模变化3、竞争性试图使一个企业获得某种重要、独特和持续的品牌优势4、纲领性将影响到方方面面的经营决策与管理5、稳定性在一段时间内应保持相当的稳定性，应避免过多不必要的反应6、现实性应与所处的外部环境相适应，与所支配的内部资源相契合7、风险性非常复杂具有高度的不确定性，要求综合性的方法和组织的重大转变8、创新性建立或扩展企业的资源和能力来创造机会或利用它们创造新的价值 3、品牌战略管理的内容 值得注意的是，品牌战略管理由集团品牌战略管理和SBU品牌战略管理两个层次组成，其内容包括品牌战略规划和品牌战略实施。 3.1集团品牌战略管理与SBU品牌战略管理集团品牌战略管理SBU品牌战略管理1、特点是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领在集团品牌战略的指导下，各个战略事业单位制定的次级战略2、主要任务在总的品牌使命的影响下制定品牌的活动范围和成长方向，以及如何在品牌之间寻求协同效应和为不同品牌分配资源，也包括组织结构、管理流程和业绩管理方面的配套，同时统一/改进/评价各SBU经理建议的SBU品牌战略管理SBU品牌战略管理战略考虑的是特定品牌如何在特定的市场上取得持续的优势和不断地积累品牌资产SBU品牌战略管理着眼于解决如何从无到有、从小到大地建设和管理好一个强势品牌3、主体多品牌的企业集团具体的品牌业务单元 3.2品牌战略管理的内容框架及说明 三、品牌战略管理宣告取得优势 没错，当市场非常初级、经营并不复杂的时候，企业不需要品牌战略管理也可以生存和发展。然而今天品牌战略管理已经是大势所趋。1、精准的预测1、提高企业预测外部环境变化的能力，使管理人员能够系统地提前思考2、使企业能够认识和处理面临的机会与威胁3、为应付变化而提前作准备，把对突发事件的非理性反应行为降到最低4、使企业将更少的时间和资源用于纠正错误或专项决策2、科学的决策5、使重要决策更好地支持已建立的目标6、使时间和资源更有效的分配于已确定的目标7、加强对业务活动的协调和控制8、更有效地总结经验与教训3、促进创新9、鼓励前瞻式和创造性的思维，鼓励对变化采取积极的态度10、提供了综合的工作方法和积极的工作态度4、沟通与责任11、建立企业内部沟通的环境与条件12、将个人的行为集合为整体的努力13、为明确个人的责任提供了基础14、加强管理的规范化 实际上品牌战略管理最重要的贡献不在于最终形成的装帧精美的战略管理文件，而在于其规划和实施的过程。通过过程的参与从管理层到操作层将了解自己的品牌并加强对品牌的责任感，而这正是战略成功的关键。 四、品牌战略管理的实操程序 一点也不奇怪，只有在集团和业务单元两个层面建立一个严格的程序才可能保证品牌战略管理的有效性。 1、品牌战略管理制订程序程序1、战略议题分析及解决2、集团制定确认集团战略3、SBU制定SBU战略4、质询批准发布战略规划集团最高领导层发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价集团原有的品牌战略向各业务单元下达集团品牌战略方案；建议各业务单元应特别关注和解决的议题对各业务单元品牌战略方案逐一质询，提供方向性指导集团品牌战略管理部门进行状况分析；发现集团品牌战略新问题在总裁领导下起草集团品牌战略方案；汇总、收集业务单元负责人意见参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持业务单元领导人发现、关注与业务单元业务相关的新问题；组织深入调查或解决提供建议组织业务单元品牌管理部门起草、制定业务单元的品牌战略方案陈述本业务单元品牌战略方案；进行必要修正业务单元品牌管理部门进行现状分析；发现本业务单元品牌战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供分析及技术支持 2、对程序的解释1、目的制定集团以及各业务单元未来五年的品牌战略管理方案集团领导通过对各业务单元品牌战略方案的严格质询，指导业务单元的战略发展方向，将精力集中于最重要的元素2、原则集团总裁及业务单元负责人“拥有”各自的品牌战略方案总裁及集团高层领导投入大量时间对各业务单元提出的品牌战略方案提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度集团品牌管理部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者品牌战略方案必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础品牌战略管理制订每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要战略质询会作为集团每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询3、预期效果建立必要的制度，培养相应的战略制订能力，确保集团在快速变化的市场中，制订新的品牌战略，以求能够“跳跃性超常规”发展帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对品牌战略规划的质询、指导来领导集团发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”4、成功流程的特征规划流程带来了挑战 必须引入市场观点透明程度高，仅经少量过滤便传达给下二、三层组织那些执行品牌战略的人同时也是制定这些品牌战略的人注重进行必要的对话，而非制作文件以事实为依据的方法通过提出正确的问题来获得有用的观点高层领导的积极参与 3、战略规划质询会 品牌战略管理方案的最终确定主要通过各级审核会的形式进行 3.1议程1、目的为集团年度最重要的管理会议，对各业务单元及下属业务单元门的品牌战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性2、参与人员总裁，集团品牌管理部门、财务、人力资源、业务单元副总裁及经理，及各业务单元品牌管理部门3、议程总裁介绍集团品牌战略管理总体思路负责品牌的副总裁介绍集团品牌战略草案负责品牌的副总裁宣布会议规则各业务单元呈报各业务单元品牌战略管理方案，接受与会人员质询负责品牌的副总裁总结发言，介绍修正后的集团品牌战略，明确各业务单元需修改的要点及时间表总裁总结/宣布闭会 3.2规则需提前准备的材料负责品牌的副总裁下达的会议议程及规则，材料要求（提前3周）负责品牌的副总裁下达的集团品牌战略管理草案（提前45周）各业务单元品牌战略管理草案（提前1周）会议规则各业务单元以及业务单元的呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式不超过10页质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询对事，不对人与会人员对各业务单元规划有质询权，总裁对修正要求有终决权会后后续活动负责品牌的副总裁总结、分发会议上关于各业务单元规划修改要求的要点，规划完成时间表责成修改，战略规划部跟踪进度，总裁最终审批 五、品牌战略管理的组织参与 实际上，品牌战略管理是跨部门、跨职能的合作成果，要求企业动员一切可以动员的力量众志成城。集团品牌战略管理是无人知晓的夜海航船不仅仅是讽刺！ 具有讽刺意味的是，现在的品牌管理极为忽视集团（公司）层面的宏观品牌运作，反倒对集团下某一具体品牌层次的微观管理作业汲汲以求。任何一个对于战略管理具有常识的人，都能知道不先制定公司战略是不可能有完善的业务战略，然而我们“精明强干”的品牌管理者们就觉得这是可以跨越的，依旧在真空中前行并自信着。 一、什么是集团品牌战略管理？ 随着企业的成长，常常会从拥有一个品牌到拥有众多品牌，这时候注意力的焦点就从“打造一个强势品牌”转移到“打造强势的品牌组合”，对于这样的集团而言，拥有一两个强大的下属品牌是远远不够的，它渴望能够实现所有下属品牌的整体提升。这种更大视野的对品牌组合的管理我们称之为“集团品牌战略管理”。 1、集团品牌战略管理的特征1、整体的视野不局限于某个品牌的绩效，更强调整体品牌组合的绩效2、战略性的分析品牌组合中每一个品牌其未来的前景、竞争地位以及对整体品牌组合的贡献都是不同的，因而必须区别对待才可能整体提升3、多样化的资源配置为了最有效地利用资源，常常需要在不同阶段对不同品牌的不同层次和领域上采取不同的行动4、考虑协同效应不仅仅是简单的资源配置，更要考虑如何去资源共享，如何产生协同关系，以达到整合的效果5、动态的成长不仅优化现有的品牌组合，对于能促进增长的新品牌业务更尽力规划6、强调实施不仅强调规划，而且对于执行所必然涉及到的组织转变、流程再造和业绩管理再三致意 2、集团品牌战略管理现状、问题与难点 集团层次的品牌战略管理目前还是相当的空白，即便是品牌管理的鼻祖P&G也感觉到相当单薄尽管它在具体品牌的管理已经炉火纯青，P&G的“2005改造计划”的核心其实也在于充实集团层次的品牌战略管理。1、无法形成共同的方向每个品牌都有其独特的经营模式，导致集团的远景模糊不清2互相竞争每个品牌在市场上渠道上互相竞争，替代性大的品牌痛遭出局3、资源配置矛盾加剧每个品牌之间互相争夺资源，集团难以从战略的角度进行调控，有潜质的品牌得不到扶持，未来的盈利能力得不到保证4、战略协同阙无每个品牌都有独立的管理队伍和预算，重复占有资源，缺少横向联系5、整体绩效下滑组织控管难度加大，管理费用提高，业务流程支离破碎6、人力资源陈陈相因品牌经理知识形成“小而全”的局面，日后进入集团层面无法适应“大而全”的职务要求 二、如何进行集团品牌战略管理？ 和业务单元品牌战略管理截然不同，集团品牌战略管理的对象是品牌组合，其目的是品牌组合的整体业绩和整体的竞争力。 为了达成这一目的，集团品牌战略管理首先要确定品牌组合的使命，对品牌组合的未来奠定基调；其次根据既定使命对现有的品牌组合进行结构优化，使得其潜力能够充分发挥；再次要考虑如何建立新的品牌组合，充分地利用市场机会和弥补战略缺口；又次不仅要考虑品牌组合的成长，还要考虑如何在品牌组合内部加强协同效应以实现“225”的递增。 以上进行的是品牌战略规划，下面就要进入品牌战略实施。 品牌战略实施的第一步是建立品牌聚焦型组织，以解决传统组织结构不适于品牌战略管理的问题；第二步是通过对业务流程的改进使得品牌战略管理能够更为顺畅的运行，最后一步是通过导入业绩管理体系，将品牌战略管理贯彻到每个人每天的工作中去。 如上所述，集团品牌战略管理“七步曲”构成了一个完美的闭环，覆盖了从规划到实施的所有领域。 1、确定品牌组合的使命 这是品牌战略管理的源头，它为品牌战略管理指出了基本的方向和评判标准。使命的雷区在于它的尴尬处境，如果定得太“实”，容易犯上“近视症”，对未来的发展是不利的；如果定得太“虚”，又模棱两可缺乏实际指导意义。1、我们是谁？顾客谁是主要顾客？产品或服务主要产品或服务是什么？市场主要在哪一个地区或行业展开竞争？技术主导技术是什么？2、我们如何看待自己？目标的态度对生存、发展和盈利的关注哲学基本信仰、价值观念和愿望是什么？3、我们如何对待别人？对顾客的价值定位利益清楚、独特、显而易见在竞争者的价值方案影响下仍然可行是顾客几个可能的价值方案中最好的清晰、简单对竞争者的优势顾客能感到我们与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同这种不同直接来自与我们与竞争者的“能力差别”竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别利益协调的有效性是否有效的反映了顾客、股东、公司职工、社区、供应和销售的厂商等各利益相关团体的利益激励程度对激励企业员工的重视程度何时我们应该变化？改变的时机决定何时进入或退出一个市场决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措 2、确定品牌组合的结构优化 对于一个集团企业而言，它们往往拥有多个业务单元品牌，由于这些SBU品牌目前在品牌组合中的地位和未来的发展前景都各不相同，必须根据SBU品牌的特征采取有针对性和差异性的政策，这就是品牌组合的结构优化，品牌结构优化将明确回答建立、扩大、维持、收缩和淘汰哪些业务单元品牌。 3、确定品牌组合的成长路线 当我们将优化后的品牌组合中的每个业务单元的运营目标汇总之后，可能依然会发现这与品牌组合的总体战略目标难以吻合，在汇总目标和总体目标之间仍然存在着战略缺口（STRATEGIC GAP），这意味着现有的品牌组合不能满足集团品牌战略管理的要求，要弥补这一缺口必须规划新的品牌组合，只有这样集团品牌战略管理才能在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展，才能驶入“快车道”。阶段主要任务成果1、成长途径评估核心竞争力评估战略事实评估 远景目标评估能力差距评估集团公司优势评估决定“进入哪项业务？”2、设计成长蓝图将实现成长的途径排序，制定竞争性规划成长阶梯成长资格成长决心决定“如何进入这项业务？” 3、成长管理业绩管理业务管理 人才管理决定“如何管好这项业务”4、确定品牌组合的协同效应 对集团各下属业务单元品牌之间的相互关系进行管理是集团品牌战略管理的本质内容，一个缺乏对下属品牌间相互关系进行认真管理能力的集团公司并不比“一麻袋土豆”强多少，而且在品牌成长路线里规划的新业务品牌很难在没有协同的情况下生存发展。 5、建立品牌聚焦型组织 品牌战略实施实际上是一系列配置资源的过程，然而资源的配置是在组织的构架内进行的，组织的特征将极大地影响到战略实施的成败。建立品牌聚焦型组织，不仅意味着要在组织内部建立强有力的品牌管理部门，而且要求其它的部门都能够建立品牌导向，也就是“公司品牌化”。集团品牌管理部门1、品牌组合管理1.1确定品牌组合的使命1.2确定品牌组合的范围1.3确定品牌组合的成长方向1.4确定品牌组合的协同效应1.5建立品牌管理的组织架构1.6建立品牌驱动的业务流程1.7建立品牌导向的业绩管理2、公司品牌管理2.1公司形象系统（CIS）的管理2.2确定公司品牌与下属品牌之间的关系2.3对公司品牌进行战略性分析2.4创建公司品牌的识别体系2.5公司品牌的推广、提升和巩固3、SBU品牌的管控3.1管控SBU品牌的核心识别3.2管控SBU品牌的战略性传播3.3对SBU品牌的资产评估SBU品牌管理部门1、品牌领袖制这种体制认为品牌管理与保护必须基于高层管理者的高度重视，所以最高管理者（首席执行官或总裁）应该是当然的品牌领袖，是品牌的主要倡导者2、跨部门品牌管理小组制这种体制认为品牌来自于所有部门的集体努力，所以由不同的利益相关群体派出代表成立一个品牌管理小组，以免品牌管理的行为受到阻挠3、品牌经理制这种体制认为品牌必须有人对其独立负责，所以必须任命一名品牌经理负责从研发到顾客服务所有环节的协调 6、建立品牌驱动的业务流程 对于顾客而言，他们购买的绝不是作为一个产品的品牌，他们购买的是从研究发展、原料选择到顾客服务的整个过程，也就是业务流程。所以尽管很难感觉得到，但成功的品牌事实上包括整个业务流程。 图表39 建立品牌驱动的业务流程一级流程二级流程经营战略战略分析战略制定和改进战略实施联盟和合作市场营销市场调研营销情报产品线规划新产品导入销售计划销售政策价格管理合同、订单与结算销售管理渠道服务服务管理计划投诉客户咨询维修网点研究发展新产品设想的筛选和确立新产品立项新产品设计与开发新产品测试新产品开发项目管理采购供应商的选择和管理采购组织人力资源人力资源规划招聘培训激励生涯发展财务预算管理现金流管理应收帐款管理内审 7、建立品牌导向的业绩管理 业绩管理是战略实施的工具，它将公司总体的、长远的目标与战略层层分解落实到每个部门和每个人，从而将部门和个人每天的工作和公司的发展方向牢牢地结合在一起，形成对战略强大的执行和监控力量。流程工作内容输出成果1、业绩体系诊断理解当前的业绩管理体系确定差距宏观差距分析确定主要问题2、建立品牌导向的业绩指标平衡计分法建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准关键业绩指标（KPI）能力指标3、设立业绩目标明确远大抱负评估差距和可行性设定目标并签署业绩合同 对工作计划取得共识挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划4、业绩考核准备业绩报告每季度审核业绩，讨论差距解决办法制定修改工作计划业绩报告工作计划5、业绩激励进行透明的评估与评级将激励与业绩相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议评估最终报告薪酬结构薪酬水平确定品牌组合的宏伟使命使命的初啼 品牌使命是集团品牌战略管理的万里长征第一步，使命这个东西人人都认为很重要但人人都容易忽视，使命的雷区在于它的尴尬处境，如果定得太“实”，容易犯上“近视症”，对未来的发展是不利的；如果定得太“虚”，又模棱两可缺乏实际指导意义，怎样才能不虚不实，着实费思量。 一、使命的本质在哪里？ 集团公司可以被视作为一系列的业务单元品牌组合，所以品牌组合的使命就是集团公司的使命。1、内容对未来的观点对于未来公司业务所处的运作空间中政府法规、竞争及经济环境的展望竞争领域公司将参与的业务及地理范围竞争优势的来源公司为实现远景目标将开发/重点倾斜利用的技能；一份对公司如何会取得成功的说明2、作用对企业形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的增长鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台形成以业绩为主的企业文化-大家为了共同的理想而奋斗提升在外界的地位3、原则有崇高的意义-如孟山都的“我们要向全世界提供粮食”有比较明确的，又是十分具体挑战性的目标-如30%年销售额与利润增长率简洁、容易对内外沟通，尽可能作到人尽皆知基于对今后三、五及十年的市场、行业与公司发展去向和理想的认真考虑和分析 从广义而言，品牌组合的使命包括品牌组合愿景（vision）、品牌组合使命（mission）与品牌组合战略目标三部分构成。1、品牌组合愿景品牌战略管理者对前景和发展方向一个高度概括的描述。其构成包括核心理念（核心价值观、信念和行为准则），以及对未来的展望（由未来510年的远大目标和对目标的生动描述构成）领导者希望公司发展成什么样？ 指导战略和组织的发展 描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）2、品牌组合使命对品牌组合的经营范围、市场目标等的概括描述，它比品牌组合的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向公司为什么存在？ 为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制） 为内部和外部人员提供指导3、品牌组合战略目标是品牌组合使命的具体化，是品牌组合使命实现的绩效量度明确各项目标的具体含义(如市场主导者应是获取至少40%以上的份额)制定实现这些目标的原则和方法规划具体运作中的关键里程碑，以保证目标实现 二、使命究竟有何作用？ 品牌组合使命的作用实际上比一般人想象的要大得多，请允许我们用“想象”这个词，因为中国企业现在的历史都还比较短，长的不过二十多年，这么短的时间内使命的作用是看不出来的，只能是想象。然而使命对那些拥有近百年历史的跨国公司则作用相当明显，基业常青的作者在对数百家“长寿公司”的调查中发现，这些企业能够如此“长寿”的重要原因之一就在于其使命的基本部分从未发生过变化，这就为企业在变幻莫测的惊涛骇浪中找到了一根“定海神针”，使得它们能够从容不迫地应对竞争与变化。1、保证整个企业经营目的的一致性2、为配置企业资源提供基础或环境3、建立统一的企业风气或环境4、通过集中的表述，使企业员工认识企业的目的和发展方向，防止他们在不明白企业目的和方向的情况下参与企业活动5、有助于将目标转变为工作组织结构，以及向企业内各责任单位分配任务6、使企业的经营目的具体化，并将使这些目的转化为目标，以便使成本、时间和绩效参数得到评估和控制7、调节分歧 三、如何撰写实效的使命陈述？ 品牌组合使命是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应做出的贡献的陈述，使命不仅陈述了企业未来的任务，而且要阐明为什么要完成这个任务以及完成任务的行为规范是什么。 使命的内容可谓是五花八门，我们认为一个完整的使命阐述应包括以下内容：1、我们是谁？顾客谁是企业的主要顾客？产品或服务企业的主要产品或服务是什么？市场企业主要在哪一个地区或行业展开竞争？技术企业的主导技术是什么？2、我们如何看待自己？目标的态度对企业生存、发展和盈利的关注哲学企业的基本信仰，价值观念和愿望是什么？3、我们如何对待别人？对客户的价值定位利益清楚、独特、显而易见在竞争者的价值方案影响下仍然可行是客户几个可能的价值方案中最好的清晰、简单对竞争者的优势顾客能感到我们与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同这种不同直接来自与我们与竞争者的“能力差别”竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别利益协调的有效性是否有效的反映了顾客、股东、公司职工、社区、供应和销售的厂商等各利益相关团体的利益激励程度对激励企业员工的重视程度何时我们应该变化？改变的时机决定何时进入或退出一个市场决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措管理高绩效的品牌组合一张笑脸 品牌组合管理是穿越集团品牌战略管理的第二站，对于一个拥有若干个品牌组合的集团企业而言，单个品牌的绩效提高并不足以让冷峻的面容挂上笑容，尤其是当他们同时发现品牌组合中若干个作为战略储备的品牌表现不佳的时候，脸上的冰可能反而会越结越厚。只有当他们发现品牌组合的结构有优化的迹象，笑意才会出现在眸子里，紧握着椅把的双手才会慢慢放松。 一、什么是品牌组合管理？ 对于一个集团企业而言，它们往往拥有多个业务单元品牌（业务单元品牌可以保持一致，也可以各有不同，名称的一致不会影响到业务单元品牌的独立存在），由于这些SBU品牌目前在品牌组合中的地位和未来的发展前景都各不相同，有些SBU品牌是“昨天的财源”，有些SBU品牌是“明天的饭碗”，还有些SBU品牌是“烧钱老虎机”，当然不可避免地也有一些“奄奄一息”的SBU品牌。 正如“因材施教”，对于这些性格各异的SBU品牌采用相同的管理方法显然是不行的，必须根据SBU品牌的特征采取有针对性和差异性的政策，这就是品牌组合管理。 品牌组合管理的程序是： 二、业务单元品牌分析 品牌组合管理的第一步就是对各个业务单元品牌分别进行内外部因素分析，以求对各个业务单元品牌所处的市场形势和具备的竞争实力有透彻而全面的了解，如果不能明了各个业务单元品牌的战略实态，下一步的品牌组合分析与规划就会缺少足够的信息支持，错误的品牌组合决策在所难免。 1、业务单元品牌分析的内容 业务单元品牌分析的内容有二，一个是外部因素分析，包括宏观环境分析、行业与竞争分析两部分，分析的目的在于分析外部的机会和威胁，从而判断业务单元品牌所处的市场的吸引力。另一个是内部因素分析，包括业绩分析、能力分析两部分，分析的目的在于分析内部的优势和劣势，从而判断业务单元品牌的竞争实力。 1.2外部因素分析的具体内容 外部因素分析的内容详见下表：具体内容议题信息来源宏观环境分析经济的发展情况以及对业务单元的影响技术的发展情况以及对业务单元的影响政策的发展情况以及对业务单元的影响社会文化的发展情况以及对业务单元的影响政府部门的访谈文献检索宏观经济专家访谈行业与竞争分析行业整体的业绩情况(利润率)行业的发展潜力与速度行业的竞争情况以及进入/退出壁垒行业的关键成功因素行业结构以及价值链分析（考虑整合机会）专业市场调查行业协会行业专家访谈行业内主要竞争者访谈主要竞争者的年报表文献检索 1.2内部因素分析的具体内容 内部因素分析的具体内容见下表；具体内容议题信息来源业绩分析投资回报率市场份额获利能力与行业平均利润率之比较内部分析行业协会/统计能力分析研发优势/弱点生产优势/弱点营销优势/弱点人力资源优势/弱点财务优势/弱点内部分析市场访谈/反馈客户访谈案例分析投资人访谈专家访谈 2、业务单元品牌分析的方法 业务单元分析的方法有3种：EFE矩阵（外部因素评价矩阵）、IFE矩阵（内部因素评价矩阵）和CPM矩阵（竞争态势矩阵）。EFE矩阵适用于对外部因素进行归纳和评价，IFE矩阵适用于对内部因素进行归纳和评价，CPM矩阵适合于对多个竞争对手进行比较。 2.1EFE矩阵 EFE矩阵的结构见下表：关键外部因素权重评分加权评分机会12n威胁12n总计1.00 注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好 2.2IFE矩阵 IFE矩阵的结构见下表：关键内部因素权重评分加权评分优势12n劣势12n总计1.00 注：评分值涵义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势2.2.2IFE矩阵的建立程序 2.3CPM矩阵 CPM矩阵的结构见下表：关键因素权重被分析企业竞争企业1竞争企业n评分加权评分评分加权评分评分加权评分市场份额价格竞争力财务状况产品质量用户忠诚度总计 注：评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反应：1=弱；2=次弱；3=次强；4=强。为了简化，只列出5个关键因素，比实际矩阵中的因素少得多 三、品牌组合的分析与规划 业务单元品牌分析结束后，就进入了品牌组合的分析与规划，品牌组合的分析与规划将首先建立一个“市场吸引力竞争实力矩阵”，根据各个业务单元的市场吸引力和竞争实力的不同把它们归入不同的区间，然后根据区间独特的战略要求分别制订针对性的规划。 1、品牌组合的分析 1.1建立“市场吸引力竞争实力矩阵” 以市场吸引力为纵轴，以竞争实力为横轴，横纵轴的评价指标见下表：行业吸引力竞争地位评估指标权数评估指标权数行业增长率平均投资收益率*与业务组合的配合程度长期增长能力行业集中程度*客户影响力供应商影响力替代产品的威胁政策法规限制25%15%15%15%10%5%5%5%5%市场份额投资收益率品牌知晓度价格竞争力员工素质专利数25%25%15%15%15%5% 1.2各业务单元品牌的位置确认 将各业务单元品牌在每个评估指标的分数分别乘以其对应的权数并加总，得出各业务单元品牌的市场吸引力总分和竞争实力总分，根据得分情况将它们的位置绘制入矩阵 2、品牌组合的规划 2.1对各象限进行定义 根据市场吸引力和竞争实力的不同，可以把象限分为“明星”（市场吸引力强、竞争实力强）、“金牛”（市场吸引力弱、竞争实力强）、“问题”（市场吸引力强、竞争实力弱）、“金牛”（市场吸引力弱、竞争实力弱）四个区域。 2.2规划每个象限的策略 应采取差别化的策略： 明星品牌(stars)。它是指处于高市场吸引力、高竞争实力象限内的品牌群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明星品牌的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。 现金牛品牌(cash cow)。它是指处于低市场吸引力、高竞争实力象限内的品牌群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星品牌投资的后盾。对这一象限内的大多数品牌，市场吸引力的继续下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。把设备投资和其它投资尽量压缩；采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它品牌提供资金。对于这一象限内的市场吸引力仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场吸引力或延缓其下降速度。对于现金牛品牌，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。 问号品牌(question marks)。它是处于高市场吸引力、低竞争实力象限内的品牌群。前者说明前景好，而后者则说明在策略上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。对问题品牌应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的品牌进行重点投资，提高竞争实力，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的品牌则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题品牌的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题品牌的管理组织最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。 瘦狗品牌(dogs)。它是处在低市场吸引力、低竞争实力象限内的品牌群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些市场吸引力和竞争实力均极低的品牌应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗品牌与其它事业部合并，统一管理。 2.3品牌组合改进策略 尽管我们关心每个业务单元品牌在“市场吸引力竞争实力矩阵”中的位置情况，但我们更关心作为整体的品牌组合的优劣情况。经过上一步根据各个业务单位品牌在象限中的总体分布，我们可以判断品牌组合的结构优劣程度，以下是判断的法则。 第一法则：成功的月牙环。在企业所从事的事业领域内各种品牌的分布若显示月牙环形，这是品牌组合成功的象征，因为盈利大的品牌不只一个，而且这些品牌的销售收入都比较大，还有不少明星品牌。问题品牌和瘦狗品牌的销售量都很少。若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的品牌组合未规划好，企业整体业绩必然较差。这时就应区别不同产品，采用不同策略。 第二法则：黑球失败法则。如果在第四象限内一个品牌都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈利大的品牌，说明应当对现有品牌组合进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透，开发新的品牌组合。 第三法则：东北方向大吉。一个集团企业的品牌在四个象限中的分布越是集中于东北方向，则显示该企业的品牌组合中明星品牌越多，越有发展潜力；相反，品牌的分布越是集中在西南角，说明瘦狗品牌数量大，说明该企业品牌组合衰退，经营不成功。 第四法则：踊跃移动速度法则。从每个品牌的发展过程及趋势看，市场吸引力越高，为维持其持续增长所需资金量也相对越高；而竞争实力越大，创造利润的能力也越大，持续时间也相对长一些。按正常趋势，问题品牌经明星品牌最后进入金牛品牌阶段，标志了该品牌从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。 四、品牌组合策略的评价 经过上一阶段对品牌组合的分析和策略规划，我们已经掌握了一些优化品牌组合的具体策略，然而这些策略是否将有效，这就需要运用定量战略计划矩阵（QSPM）对认定的可行备选策略进行客观评价。 定量战略计划矩阵是一种分析比较可选战略以确定可行战略的矩阵。在分析得出的可选战略中，根据策略对各关键因素的影响（策略吸引力）、权重，得出其总分，从而作出策略的评价和最终选择。权重被选策略策略1策略2策略nASTASASTASASTAS关键外部因素12n关键内部因素12n AS=吸引力分数； TAS=吸引力总分； 吸引力分数：1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力确定品牌组合的成长蓝图我听过你的歌 这里是穿越集团品牌战略管理雷区的第三站，俗话说“不想当元帅的兵不是好兵”，同样不力谋增长的品牌组合也绝不是优秀的品牌组合。在第一站我们是对现有的品牌组合进行结构优化，而在这里我们将考虑新的品牌组合，新的品牌组合将为集团品牌战略注入新的活力，它有助于品牌组合在变化的环境中历久弥新、长盛不衰！ 一、品牌组合的成长方向 当我们将优化后的品牌组合中的每个业务单元的运营目标汇总之后，可能依然会发现这与品牌组合的总体战略目标难以吻合，在汇总目标和总体目标之间仍然存在着战略缺口（STRATEGIC GAP），这意味着现有的品牌组合不能满足集团品牌战略管理的要求，要弥补这一缺口必须规划新的品牌组合，只有这样集团品牌战略管理才能在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展，才能驶入“快车道”。 品牌组合的成长方向有3类9种，每一种成长方向都意味着不同的品牌组合和不同的机会缺口填补方式。密集型成长一体化成长多样化成长1 市场渗透1 后向一体化1 同心多样化2 产品发展2 前向一体化2 水平多样化3 市场发展3 水平一体化3 复合多样化 二、品牌组合成长的方式 明确品牌组合成长的方向之后，下一个问题就是如何成长。从广义的范围而言，成长有两种基本手段，内部成长和外部成长。内部成长是指通过自建新价值链的方式获取成长，这种成长手段的优点是控制力强，而问题则在于可能需要的时间太长以至于会失去业务机会，另外现有的能力也许根本就不足以对新业务形成支持。 我们将着重探讨的是外部成长，因为这是一种充分利用资源整合的开放式成长手段，目前正越来越成为主流，外部成长的优势在于时间快，无须自己来一步步地搭建；整合资源，充分利用已有的外部资源和能力；互动的提升，新的业务单位能够与已有的业务单位之间形成学习关系，避免内部成长的思维僵化。 外部成长的主要手段有两种，并购与联盟。并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的品牌组合，从而对业务领域产生控制和影响。联盟是指两个或两个以上的企业为了互补的目的结成的品牌组合联合体。 这些内容都远远超过传统品牌管理的范围，这就是我们称之为品牌战略管理的原因，下面我们仅以协同性并购来看看具体的执行程序。交易实施与卖方建立初步联系分析不同交易结构准备初步招标谈判条款执行计划兼并前管理谈判结构管理兼并后整合第一轮分析一轮谈判第二轮分析二轮谈判主要工作确定与候选者联系的最佳品牌战略确定工作安排达成保密和信息共享协议安排交易，以实现品牌战略需要确认公司形式确定融资方式(股票、债券)确定会计、税务结构确定法律审批事项和时间安排随着结构演变，重新衡量价值创造的潜力将交易价格、条款同价值及前提假设挂钩评估价值影响，制定谈判条款利用项目意向书，寻求有关机构开展审慎调研快速行动保持客观：签完意向书后可能只有1/3真正达成了交易评估目标的品牌战略地位，组织优势和管理能力将各种信息汇总，重新估算价值目标的重新定价明确界定关键决策的责任 确定业绩预期水平制定沟通计划就目标达成一致为具体的挑战制定解决方案鼓励员工上下统一认识，共担风险，共享回报制定重要职能的整合计划对协同作用进行量化分析，制定具体的行动和时间安排对人员监管和运营问题进行咨询评估财务结构，确保价值受到保护采取行动，实施兼并后品牌战略(即挽留双方实体中的顶尖人才，将公司职能合并实施被收购公司的重组计划最终成果评估销售者的兴趣了解日后的交易流程最优化的交易结构和谈判品牌战略收购条款得到调整实现协同作用和重组机遇的品牌战略交易完成充分实现收购的价值 三、品牌组合的成长蓝图规划 通过前面的阐述，我们已经清楚了品牌组合的成长方向和成长手段，接下来就可以进行整个成长蓝图的策略规划。 1、品牌组合成长蓝图规划的原则 成长总归是要付出代价的，但有时代价会高昂到“辛辛苦苦二十年，一夜回到解放前”的惊人地步，不仅新的品牌组合颗粒无收，旧有的品牌组合也因遭受牵连而风光不再，所以在成长蓝图规划是建立可靠的原则是有益的。1、对于每个公司及其高层领导人来讲，选择进入、保持和退出某项业务是一个最根本的问题之一2、企业增长作为首要考虑的问题，应建立在核心业务基础上市场份额领先盈利能力较强具有较强的抗竞争能力能提高企业综合能力，稳固财务基础3、在中短期内向非核心业务的增长最好可以通过利用核心能力及发挥协同效益来完成4、进行非相关产业多元化扩张的企业必须认识到其业务性质与风险投资公司非常相似企业需要有业务组合的选择-而不仅仅在一两个业务下赌注大多数项目将达不到所期望的回报由于失败的业务经营造成资本和人力资源的浪费和闲置，尽早认清和退出失败业务将是至关重要的5、最重要的是，不要将决定建立在偶然性冒险或直觉判断的基础上。必须严格衡量分析现有业务组合和新业务机会，并且对它们实施积极主动的管理和控制 2、品牌组合成长蓝图规划的流程 品牌组合成长蓝图规划的流程分为：确定和评估实现增长的各种途径、战略设计和实施阶段主要任务成果1、成长途径评估核心竞争力评估战略事实评估 远景目标评估能力差距评估集团公司优势评估决定“进入哪项业务？”2、设计成长蓝图将实现成长的途径排序，制定竞争性规划成长阶梯成长资格成长决心决定“如何进入这项业务？” 3、成长管理业绩管理业务管理 人才管理决定“如何管好这项业务” 2.1成长途径评估 成长途径评估的重点是：确定可选择的成长方式和评估成长的准备情况。领域模块描述1、确定可选择的增长方式核心竞争力评估评估已建立的核心竞争力确定正在开发的竞争力竞争力的动态发展远景目标评估检验/回顾现有成长目标制定成长的可能方式战略事实评估理解成长要求文化/资源时间扩张的必要条件2、评估增长的准备情况能力差距分析确定有较大发展潜力的驱动力确定能力差距集团公司优势评估从母公司角度确定成长的方式 2.2设计成长蓝图 成长蓝图实际上是对成长途径的排序，应遵循由易而难的原则。阶段一：核心业务的扩张与防守阶段二：发展新兴业务阶段三：开创未来业务我们能保持并提高市场的占有率吗？我们如何提高市场的占有率？我们应集中渗入哪个客户群？我们应该进入/扩张哪些新业务？我们什么时候进入或加速扩张选定的业务？新业务成长速度如何？制定可行性方案的最佳途径是什么？我们将如何安排有限的资源？ 这是NOKIA的成长蓝图案例：核心业务新业务未来业务产品通过建立品牌促进手机销售使产品系列延伸，例如“象Swatch一样的手机”向公共电讯营运商扩大固定和移动网络的销售通过开发新功能以及 附件，例如电话外壳不同尺寸的电池等来扩大产品开发赢得私人电讯营运商作为新的客户推出第一代无线产品（例如Nokia9000集电话、传真、电子邮件和上网功能于一身）建立研发联盟，以进行无线数据传输和终端技术的产品开发市场进一步向斯堪的纳维亚半岛以及西欧部分地区渗透 通过更强大的分销网络，提高在亚太、美国和其他欧盟国家的定位为电信市场的完全开放以及进入其他市场作准备条件 2.3成长管理 对成长进行细致的管理是相当必要的，我们看到很多集团只重视像“猴掰玉米”一样不断地进入一个个新的领域，然后又一个个地弃置不顾，结果初期良好的成长形势由于粗放的管理而畏缩。 由于每一类新业务其特点有所不同，所以管理上应区别对待。核心业务新业务未来业务业绩管理业绩 短期财务业绩和现金流量 增长和资金利用率 回报量和成功率衡量标准 利润，成本，生产率 销售增长，市场分额，新客户等 机会评估，项目各阶段设定的目标等业务管理侧重 保护、延伸和提高现有业务的利润 投资建立新业务 判断未来的机会选择内容 年营运计划 创业战略 投资决定人才管理类型营运人才 创业人才 预见未来的人才策略 根据短期业绩给予合理奖罚 给予自我管理，行动的自由；给予创业的机会 给予荣誉，地位以及事业发展机会强化品牌组合内的协同作用每个人都以同一音调唱歌并不就意味着和谐 品牌组合的协同作用是我们跨越集团品牌战略管理雷区的第四站，这可能是最凶险的一站，正如一百块砖毫无黏合地垒起来是经不起任何风雨的，一群毫无内在联系的品牌也是经历不了市场波折的，所以在力求每个品牌尽可能独特的同时，集团应力求在品牌之间建立各种各样的协同效应，一旦手拉着手，我们就能比长城更长！ 一、为什么要寻求协同作用？ “2+2=5”表达了这样一种理念，品牌组合的整体价值大于每个品牌价值的简单总和，正是这种系统性的理念为集团进行品牌战略管理实提供了理论基础，否则让每个业务单元进行品牌战略管理就拉倒了。 所以对集团各下属业务单元品牌之间的相互关系进行管理是集团品牌战略管理的本质内容，一个缺乏对下属品牌间相互关系进行认真管理能力的集团公司并不比“一麻袋土豆”强多少，而且在品牌成长路线里规划的新业务品牌很难在没有协同的情况下生存发展。 品牌战略管理者可以寻求的协同效应有两种：品牌结构协同和业务协同。它们两者之间可以存在互相替代的关系，当品牌组合无法寻求到品牌结构协同的时候，它可以加强业务协同（如宝洁就没有品牌结构协同，但具有很强的营销协同）；当品牌组合无法寻求到业务协同的时候，它可以加强品牌结构协同（如维珍从唱片到服饰到饮料，丝毫没有业务协同，但通过共用品牌产生很强的品