人力资源管理第17期0507

2009年第17期05月07日出版大为管理咨询【管理寓言】火鸡的故事.3【咨询案例手记】从硬性指标到员工的全面关怀.4【职场实战】莫问前尘往事.7【调查报告】谁造成了职场诚信危机.8【劳动关系】如何让公司规章制度“合法化”.10【前沿理念】高管薪酬内部公平性分析法.11【HR趋势】HRM十大误区新解.13【HR策略】推销HR部门价值的八种武器.17【员工关系管理】忠诚不是要做“听话的员工”.20【招聘选拔】招聘时如何观察人.21【培训发展】危机时期培训必须保留.23【薪酬激励】加薪的尴尬与策略.24【绩效管理】绩效考核内容设置上的两个误区.27【案例分析】“责任承包”击破国企绩效管理难题.28【名企研究】东软的人才培养.32【我做HR】如何去影响不同风格的领导.33【职业发展】“小沈阳”的职场之道.35【古今纵览】职场“士兵突击”十大心法.38【职场健康】“宅人族”小心患上自闭症.40【专题】花旗银行管理与人力资料.42 企业管理者的好助手火鸡的故事有个人布置了一个捉火鸡的陷阱，他在一个大箱子的里面和外面撒了玉米，大箱子有一道门，门上系了一根绳子，他抓着绳子的另一端躲在一处，只要等到火鸡进入箱子，他就拉扯绳子，把门关上。 一天，有12只火鸡进入箱子里，不巧1只溜了出来，他想等箱子里有12只火鸡后，就关上门，然而就在他等第12只火鸡的时候，又有2只火鸡跑出来了，他想等箱子里再有11只火鸡，就拉绳子，可是在他等待的时候，又有3只火鸡溜出来了，最后，箱子里1只火鸡也没剩。启示：投资者往往不了解尽快停损的重要性，当情况开始恶化时，依然紧抱着飘渺的构想，无法客观分析状况，以赌徒的心态，盲目坚守以致持续深陷，直至无法挽回的地步。这时平衡的心态往往比精巧的分析更重要。返回从硬性指标到员工的全面关怀H建筑设计顾问有限公司（以下简称H公司）是一家建筑设计企业，作为智力密集型企业，面临的一大难题在于设计人员的工作量和工作绩效难以进行有效、正确的统计，管理者曾经用工时统计的思路，希望形成一个内部市场化的“统计监控”考核机制，但是关键问题在于工作本身难以量化，同时其过程还产生了大量的副产品表格，引起员工的一片质疑，更遑论提高员工的工作积极性与创造性。项目制是H公司运作和获利的主要手段，项目团队成立之始，就面临着到底以如何衡量一个项目绩效成功与否的标准，传统的方式仍然囿于结果导向的指标客户满意度、回款、项目所耗成本费用等等，但在实际操作中往往面临着难以平衡的困境，特别是当项目本身的质量与客户特点不同时，这些指标往往显得强词夺理。而关注项目过程中的绩效才能避免项目本身不确定性带来的尴尬。智力密集型企业往往面临绩效管理的难题，考核指标难以量化，考核手段难以奏效。首先智力密集型企业要意识到自己工作的特点在于创造性和员工的主观能动性，而硬性的考核指标和每年一次的考评并不能解决员工积极性和创造性的问题，甚至有妨碍员工主动承担工作责任的危险。全面关怀提倡在全过程对知识密集型员工进行激励，通过在计划、辅导、评估和激励每个部分了解员工的需求，激发员工的积极性与创造性。项目负责制中，项目的成功与否跟团队的合作与努力程度紧密相关，如果我们仅仅偏执的采用“下达指标，完成任务”的方式，那么只会让员工仅仅顺从的完成管理者要求的任务，而完全不能激发员工积极主动奉献的精神，项目的最佳绩效不只是靠合格的员工，而更依赖积极的、主动的承担达成目标的责任的成员来创造。一个项目的成功与否往往很难衡量是H公司面临的一个问题，回款、顾客满意度、项目所耗工时等“单一的客户导向观”是一种对项目成员表现和努力方向不负责任的引导，而真正合理的标准恰恰也是难以衡量的团队的创造精神；事实证明，项目沟通中创造性的解决问题的能力和技术上的创新往往是项目最终赢得客户满意的制胜法宝。H公司作为典型的知识密集型企业，工作流程面临着新的问题和挑战，这尤其不同于大规模作业和流水线生产中科学管理所应用的现实基础。知识密集型企业中的工作与员工特点：1.工作的交叉性与复杂性施工图业务占H公司的1/3的营业收入，作为重要的设计业务的一环，画图的工作往往交叉并行，同时每个项目成员兼做几个项目，每个项目成员本身就是一个管理者，他需要对手中的工作进行区分和安排，项目成员本身对于工作的主动性和责任感就尤为重要。2.工作的创造性方案业务作为H公司的拳头业务，对于设计师的创造性思维提出前所未有的要求；而施工图业务在处理与客户关系上，也往往面临着“向客户做出让步”还是“为公司积极争取好处”的处理技巧，创造性的解决与客户之间的矛盾尤为重要。以上两个方面的特点，都对员工的主观能动性提出了更高的要求，而不仅是通过硬性指标能够衡量，管理者试图通过工时、工作量等等相对更直观的数据来衡量员工，不但造成了项目整体的低效率，同时也在一定程度上损伤了成员的主动负责的意识和积极创新的能力。两种观念的误区：1.硬性指标重要性的放大传统观点以硬性指标为解决所有问题的根源，企图通过可以量化的工时、图纸数量来衡量单人产出和效率，然后讲绩效评价结果与奖励机制挂钩。这种思想来源于，把项目成员看作“一双手”而不是“连双手一起的一个人”，把工作看作类似机械的任务，而这种被动的工作方式在H公司显然已不复存在。以硬性指标来衡量项目绩效的方式最大的败笔还在于，它会造成大量表格填写的工作，成员不得不花大量时间在填写工时统计表格、工程流程表格、设计规范表格以及审核表格等，付出这么多时间和痛苦，事实证明绩效改善的结果并不明显。2.绩效考核重要性的放大以绩效评估代替绩效管理的作用是另一个误区，H公司在绩效管理中与其他普通公司并无差别：制定硬性指标（没有与项目成员进行良好的沟通，最终的结果往往难以凭借此指标进行衡量），项目结束后对成员进行评定，最终进行奖金的评定与职位晋升的宣布。这个过程在没有正确信息的基础上进行，也不可能从根本上激发项目成员的工作积极性。而完整的绩效管理实际上包含了绩效计划、绩效辅导、绩效评估和绩效激励四个方面，而只有绩效评估和激励在年终评比中才能发挥一些作用，往往其他两个方面被忽视。从硬性指标走向全面关怀全面关怀，是指在绩效管理的整个过程的每个环节借助各种有效管理手段对项目成员进行激励，通过设立合理目标，激发成员更积极主动的承担项目的责任，更富有创造性的促进项目绩效的提高。这就需要管理者的眼睛需要同时盯住两个方面，即一方面，项目成员的目标与项目整体目标相吻合，另一方面员工的工作责任与创新动力在目标实现的过程中得以最大水平的发挥。当然完整的绩效管理还需要其他方面的支撑，比如正确的安排员工职务，在H公司施工图部门人员对于施工图工作的厌恶（认为画图员是一种低级的重复性体力劳动）是项目绩效较低的根本原因，如果项目成员对工作本身有反感，绩效管理往往难以奏效，这方面工作丰富化理论给我们提供了很好的一种方式，在此不作赘述。1.绩效计划绩效计划最大的难点在于绩效指标的确定，在H公司“客户满意，压缩成本，设计质量”是当前项目管理中面临的最大挑战，所以在绩效计划中，应该强调在上述三个方面应该达到的水平，可以采取类似战略图的方式 来描绘每个项目预期达到的目标。绩效计划的制定关键在于员工对计划的认可与理解，员工参与计划的制定是绩效计划得以在之后进行良好执行的先决条件，在这方面IBM的做法值得借鉴，他“通过取消通行的绩效标准，让员工决定自己的工作标准”。总之，绩效计划应该在制定双方充分的沟通和讨论基础上达成一致。2.绩效辅导H公司绩效管理面临许多反抗声音，主要原因在于，项目成员对于每年一次的绩效考评效果深为怀疑，同时认为不切实际的表格（实际上没有进行有效地沟通）只会浪费时间，因为他们没有在项目过程中体会成长。绩效辅导可以通过反馈、沟通和辅导的方式，从绩效计划下达之初就达成对绩效的一致认识，同时在项目进行中上下级之间就目标完成情况、成员能力差距进行充分讨论。它的意义在于通过辅导与沟通，了解项目成员的需求，调整绩效标准，从而更好的提高工作积极性。同时绩效辅导过程对于员工的关怀，还体现在项目管理者主动发现项目过程中的不满意因素，比如客户的比较多的改动需求，往往会导致员工认为“被动修改”是一种弱势的妥协，项目管理者如果详细阐明项目本身有待提高的地方以及客户要求的合理性，而不只是“将修改任务吩咐下去”，效果一定会好很多。绩效辅导应该在“定期反馈、寻找问题、及时沟通、进行指导”的过程中，不断对项目成员进行指导3.绩效评估绩效评估是绩效管理过程更为正式和完整的反馈形式，也是最终绩效激励的数据依据。H公司的绩效评估遇到的关键问题在于反馈信息的失真，这更加凸显了项目过程中绩效辅导的意义，通过项目过程中不断的修改、了解项目成员的工作需求和状态，最终的评估则是一种顺其自然的事情，概括为一句话，绩效评估的责任在于评估者缺乏足够信息，而足够的信息来源于事前充足的沟通与反馈。4.绩效激励如果把绩效管理看作是一个全过程的激励和员工的成长手段，那么最终的绩效激励意义只是期末的一次“颁奖大会”而已，它的主要目的在于公司再次阐明“我们倡导什么、我们反对什么”，但激励手段往往是关系绩效管理能否成功的最后一笔，如果在绩效辅导过程中没有发现员工到底希望得到什么，比如想在专业技术领域有所发展的员工却给予行政管理擢升，往往会适得其反，同时在岗位晋升上，一味的增加管理名头，拉长职位等级序列在事实中也并不可取。绩效激励必须以一种看得见的方式呈现在每个员工面前，管理者如果认为激励方式公布会影响挫伤部分员工的积极性，那是因为绩效评估没有做到公平和使人信服；对于表现不佳的成员，酌情实施在岗培训、岗位调动等才是真正体现管理者人文化关怀的努力。如果按照以上步骤进行绩效管理的完善，就可以从根本上激发员工创造的积极性，才能使员工甘愿为工作承担责任，才是真正意义上企业雇佣了“整个人”，而不是“一双手”。返回莫问前尘往事现代公司犹如店铺，人来人往，进进出出，与你同事的人们有可能在这里做了五年以上，更有可能换过五家公司。对于你身边的同事，你真的很想了解他们吗？和同事朝夕相处，无论有心还是无意，你必定会聊起别人的前尘往事，或者自己的光辉历程。和同事聊得开心，你甚至有可能把八辈子老底都抖出来老实交待，大学里追过几个女孩？第一份工作的薪水多少？和现任老婆的恋爱经历？咳咳咳，这算什么？不过是些好玩的八卦谈资，怎会令你的职场魅力有丝毫减分？下面的谈话内容，才是值得细细推敲琢磨的呢。“我以前的公司人才济济，海龟啊MBA啊遍地都是，我们团队的人都特别牛，为了搞定一个大项目，大家两天两夜没合眼”这是自夸型人才的聊天术语。“你在这里工作多久了？你以前在哪家公司做过？他家的待遇如何？你为什么决定转行呢？” 这是八卦型人才的聊天术语。“我以前的东家福利特别好，逢年过节什么都发，哪像现在啊？就算我离开了，以前同事聚会还经常叫上我，大家感情还是很好。唉，真怀念那种温馨的人际氛围！”这是多情型人才的聊天术语。“我以前的那家公司，简直不是人呆的地方！对员工是赤裸裸的剥削，没有半点人性”这是无脑型人才的聊天术语。自夸也好，八卦也好，讲话是你的权利，但最好考虑后果。自夸多了，会让人感到厌烦既然你以前公司那么牛，你干嘛还要跳到这里来？八卦多了，别人会对你加强戒心，谁愿意跟一个大嘴巴什么都说呢？追忆往事多了，别人会觉得你身在曹营心在汉，不满现状牢骚不断。抨击前东家力度大了，别人会觉得你能效力本公司简直太幸运了，再有啥好事就让给别人吧。其实，很多人都在跳槽，但一个行业的圈子往往就那么大，晃来晃去碰到的可能都是熟脸。就算你换了新公司，也会莫名其妙地和前尘往事攀上关系。所以，说话一定要留口德，给自己留够斡旋的余地。比如一位媒体朋友，因原单位不景气跳到另一家媒体，却发现没有想象中那么好。由于两家媒体的性质和方向截然不同，她以为根本不可能有啥交集，就随口抱怨新公司福利待遇平平，还炫耀似的说：“以前我们单位经常组织大家出去玩，同事关系亲如一家。”没想到，她以前的媒体做了一个选题，恰巧和他们正在策划的选题思路一模一样。这下好了，从老板到同事都认为是她告密的，觉得她是以前公司派来的“卧底”。现在，她已沦为公司边缘人，不得不准备下一次跳槽了。其实，人生每一站，都有值得纪念的过去，更有意气风发的开始。还记得那句美好的歌词吧往事不必再提，人生已多风雨。有些话，不知道能不能说，留在心底就好。有些事，不知道该不该问，给个微笑就好。返回谁造成了职场诚信危机除了硬性的职场欺骗，职场中是否也存在一些白色谎言？近日一家知名招聘网站推出了“2009年3.15职场诚信特别调查”，调查显示，职场中存在不少“失信”行为。四成求职者有 虚报行为调查显示，六成职场人表示自己在求职过程中从未隐瞒或虚报过一些重要信息。调查的相关选项都是求职者“硬性”的资料，基本容不得隐瞒或虚报。调查显示，在这些求职者虚报或隐瞒的信息中，以往的薪金收入被虚报的比例最高。求职者在找工作的过程中，为了在新的用人单位获得较高的工资，便会隐瞒在原单位的收入。其次为虚报重要工作经历，以求高职位。这在求职中冒的风险更大，正规公司会在确认用人前进行背景调查，一旦查出求职者对重要的工作经历的虚报将会给用人单位带来很负面的影响。如果说前两项是职场人为了获得更好的职位自己主动做出的欺骗行为，那么关于婚姻状况、籍贯或者说身体状况，多多少少跟用人单位的歧视有关。在人才市场中，求职者始终处于弱势，用人单位提出的一些苛刻的条件使得求职者不得不做出一些欺骗性行为。职场专家还是建议职场人踏实认真地寻找一份适合自己的工作，在求职时一定要注意培养自己一套求职技巧。收费是常见 求职陷阱调查数据显示，五成求职者在求职过程中遭遇过求职陷阱。遭遇的求职陷阱中，收取各种费用，比如说风险押金、培训费、服装费、建档费等各种名目的费用，这类招聘求职者遇到的情况最多。其次为工资陷阱，假承诺高薪、高提成。招聘是假，卖产品是真和试用期陷阱紧跟其后。职场专家指出，近几年随着媒体对招聘陷阱的曝光，已经有一定经验的求职者基本能够分辨招聘中的陷阱。但是对于初进社会求职的人来说，还是难以抵挡种种招聘陷阱中的诱惑。尤其是在今年就业形势严峻的情况下，各类招聘欺诈情况可能会随之增多。因此，建议高校分管就业的负责人能够就各种就业陷阱给大学生基本的普及和需要注意的事项培训。而急于求职的职场人也要避免各种新的隐形的招聘陷阱，比如以能力考核的名义骗取免费劳动。以免付出了劳动和智力而一无所获。遇到职场陷阱，求职者会怎么办？调查显示，四成职场人会广而告之亲朋好友；33.2%的职场人干脆就自认倒霉不了了之。其他不到三成职场人中，一成职场人会积极地向工商、公安和劳动管理部门投诉；也有一成职场人选择在网络论坛里揭露。在遇到这类求职陷阱的时候，建议职场人一方面尽早离开招聘现场，如果已经被骗取一定费用也不要当场与招聘方争执，尽量采用法律的手段来解决。如果求职者觉得通过司法的途径太过耗费时间，可以向公安或是劳动人事监察部门投诉。七成人遇过 职场失信除了上述硬性的诈骗行为，职场中也难免有一些承诺不能实现。调查显示，66.9%的职场人都被领导的承诺“忽悠”过。其中四成职场人表示，领导承诺的提成奖金只是空画了一张“大饼”，兑现的期限绵绵无绝期。还有三成职场人被领导加薪的承诺晃点过，加薪的时间也是一拖再拖。相比较而言，升职被晃点的比例较低，为18.6%。很多公司的管理制度并不是很规范，加薪或者升职的规定不明确或者执行力不强，升职和加薪都是领导“说了算”。提成和奖金也是一样。职场专家建议职场人，在遇到类似情况的时候，一定要从各方面分析当时的公司状况，不能一时冲动跳槽。可以找寻适当的时机，理智地和领导就此事进行沟通，切勿自暴自弃影响自己的工作。即使你要离开现在的公司，也一定要和气理智，切勿因此事和老东家搞得不愉快。作为领导，也应当慎重承诺，激励员工的措施多样，不要口头预支过多的空头支票，否则容易“失信于民”。当然，如果确实失信于下属，也建议职场领导们用恰当的方式向下属们传达一些信息，而不要都避之不谈。职场中，除了要处理和领导的关系，同事之间的关系也很重要。调查显示，六成职场人对同事的信任程度一般，不会什么事情都跟同事说。近两成职场人表示对身边同事的信任感较差，认为职场上很难找到可靠的人。也有14.4%的职场人认为自己身边大多数同事都很可靠。职场专家建议，同事中虽然不乏可信任之人，但毕竟是工作上的伙伴，事关工作上的是是非非还是尽量避免跟身边的同事沟通。同时也避免给同事留下“大嘴巴”的印象，会影响同事对你的信任，同时也可能会影响你和同事的关系。和同事的关系的处理也要把握一定的度，不要和同事关系过于疏远，也避免过于亲近。返回如何让公司规章制度“合法化”广东省某公司 2008年1月1日对其原有的规章制度进行修订，增加了部分条款，但是该公司并没有采取任何的民主程序制定，且没有将新制定的条款向员工进行公开公示，2008年8月1日，该公司根据自己的规章制度解雇员工胡某，胡某不服向劳动争议仲裁委员会申请仲裁，胡某提出公司的规章制度制定的程序不合法，且公司没有对新增加的条款向其进行公示，该公司在答辩时表示据以解雇胡某所使用的规章制度条款是在2008年1月1日前所制定的，可以作为解雇胡某的依据使用。该公司的答辩理由在法律上是否成立？理由是什么？案例分析广东省的指导意见规定企业 2008年1月1日前所制定的规章制度，只要合法、无明显不合理、且向员工进行公开公示的，可以作为工厂的管理工具使用，也可以作为法院及劳动仲裁认定实施的证据。结合本案例该公司只要有证据证明，其解雇胡某所依据的规章制度是在2008年之前所制定，且内容合法，对胡某进行过公示就可以作为处罚胡某的依据。法条索引中华人民共和国劳动合同法第四条用人单位应当依法建立和完善劳动规章制度，保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务。用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时， 应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。在规章制度和重大事项决定实施过程中，工会或者职工认为不适当的，有权向用人单位提出，通过协商予以修改完善。用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。第三十八条用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同：（四）用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的；指导意见第二十条 用人单位在劳动合同法实施前制定的规章制度，虽未经过劳动合同法第四条第二款规定的民主程序，但内容未违反法律、行政法规及政策规定，并已向劳动者公示或告知的，可以作为用人单位用工管理的依据。劳动合同法实施后，用人单位制定、修改直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，未经过劳动合同法第四条第二款规定的民主程序的，原则上不能作为用人单位用工管理的依据。但规章制度或者重大事项的内容未违反法律、行政法规及政策规定，不存在明显不合理的情形，并已向劳动者公示或告知，劳动者没有异议的，可以作为劳动仲裁和人民法院裁判的依据。法条解读劳动合同法规定了用人单位制定涉及劳动者切身利益的规章制度的民主程序，指导意见考虑到企业在劳动合同法实施之前就已经制定有自己的规章制度，在内容合法，且向员工公示的，可以作为用人单位的管理工具；针对2008年1月1日之后所制定的规章制度，如果没有按照劳动合同法所规定的民主程序制定，原则上是不能作为用人单位管理依据的，但如果其内容合法，无明显不合理，向员工公示，且劳动者没有异议的，还是可以作为仲裁、审判的证据使用的。操作建议虽然指导意见对企业指定规定制度的民主程序的限制有所松动，但是依然强调企业制定的规章制度，必须做到内容合法、无明显不合理、对员工进行公开公示，这样的员工手册才能作为企业用工管理的依据，才能在仲裁和诉讼是作为证据使用。返回【前沿理念】高管薪酬内部公平性分析法高管薪酬问题由来已久，似乎长期无法解决。如今，促使高管薪酬改革的各方面因素已经到位：2008年的“衰退”、信用危机、房地产问题以及层出不穷的关系到高管薪酬的丑闻和失职。在这样的大环境下，变革势在必行。董事会薪酬委员会与CEO薪酬对绝大多数公司来说，董事会薪酬委员会负责监督和管理公司CEO、其他高管和外部董事的薪酬方案，在协助董事会均衡各方利益相关者的利益方面扮演着关键角色。薪酬委员会委员应当独立于公司之外，因为保持独立性是担任薪酬委员会委员的重要条件。比如，让CEO进入薪酬委员会就是不合理的。除了独立性之外，薪酬委员会经常面对的另一大挑战是CEO的强烈意愿和鲜明个性这是CEO之所以成为并胜任CEO的个人特质。但是，这些特质经常会给薪酬委员会带来强大的影响力乃至胁迫感。对那些相对处于较大挑战环境下的薪酬委员会而言，内部薪酬公平性(Internal Pay Equity)分析会是一种强力工具，它可以协助薪酬委员会成功设立薪酬边界。确切地说，内部薪酬公平性并不是泛指 的“内部公平性”，而是公司CEO(或其他高管)薪酬相对于其他管理者的“公平性”。内部薪酬公平性内部薪酬公平性指的是把个人收入与同一公司内部目标群体收入相比照的做法。它通过一个系数把高管们的薪酬联结在一起，比如，CEO薪酬是公司内部某一群体薪酬的若干倍。与比较公司内部相对级别或职责的内部强制分级机制不同，内部薪酬公平性分析基于外部市场数据CEO薪酬参照其高管层薪酬而定，而高管层薪酬来源于与市场薪酬水平的对标。除了用于设定高管薪酬水平，同样重要的是，内部薪酬公平性分析还可以作为标尺，通过设定CEO薪酬范围来验证高管薪酬计划是否合理。实现内部薪酬公平性基本理念的方法有许多种。一种常见于欧洲的做法是把高管薪酬与一般工人进行比对。这种做法不见得适用于职责广泛的大型公司CEO，但大公司一般工人的薪酬水平比起相对规模较小的公司工人来说，差异不会太大。同样还可以拿一级、二级或三级经理人员这样的群体进行比对。一些薪酬专家建议拿三级经理人员进行比对，因为在不改变公司整体薪资结构的前提下，这群人薪水过高的可能相对较小。比如说，CEO和高管薪酬过高也许只会使整体薪酬支出上升1%，而三级经理人员薪水过高的结果可能会是好几个百分点。另外，在人数相对较多的三级经理人员层面，允许采用更为经济的市场付薪机制，因此该级别员工的薪水可以更合理更准确地反映市场水平 .这种方法从逻辑上来讲具有很强的吸引力。从更广泛的角度来说，高管薪酬还可以与公司总市值和总收入等公司指标进行比较，从而计算出高管费用率(COMRS)。近年来，市场上已经出现针对高管费用率进行的问卷调查，这使得公司可以拿内部费用率与市场指标进行比较。这种比率分析可以轻松结合内部公平性分析，成为更为强力的一种分析工具。然而，没有一种薪酬系数是“完美的”。薪酬系数因公司(内部复杂性和个人经验)而异，也因行业而异。关键的是，薪酬委员会一定要认识到，内部薪酬公平性分析是分析而不是制订高管薪酬的手段。运用内部薪酬公平性分析的公司案例在高管薪酬领域，内部薪酬公平性相对来说并不常见，但部分公司已经在运用这个理念。几年来，杜邦公司一直在参照公司其他高管的薪酬水平来调整CEO的总现金收入和总直接收入；其薪酬委员会设定的CEO薪酬范围分别是23倍(总现金薪酬)和34倍(总直接薪酬)。全食食品营销公司则采用跨度更大的另外一种比对方式，其高管薪酬不高于所有全职员工平均现金收入的19倍。英特尔也采用类似方法，CEO薪酬参照公司前100位薪酬最高的员工。英特尔运用内部薪酬公平性来监控高管薪酬相对于这一群体内每一个体总收入的水平高低。虽然没有固定比例，但“CEO的总收入一般都在每一位执行副总裁的1.5到3倍这一区间里”。虽然真正采纳内部薪酬公平性分析的公司相对不多，但这些公司大都名声在外。笔者有理由相信，不管采用上述三种方式的哪一种，CEO薪酬都可以控制在一定的范围内，“失控”的可能性微乎其微。为什么薪酬委员会应该进行内部薪酬公平性分析?从探讨CEO与其他高管团队成员的薪酬比例这个角度出发来分析高管薪酬问题，这种理念简单易懂，并且很可能会得到致力于高管薪酬透明化的各方利益相关者的拥护。内部薪酬公平性分析还能影响一家公司的信用评级。穆迪(Moodys)2005年的一份报告建议说，薪水过高表明“CEO对董事会影响过大”。这种治理结构不合理的印象反过来就会影响公司信用评级。与此相类似，在2008年公司评级标准中，标准普尔把“高管薪酬失控”归为不良公司治理的一种，认为这会直接损害公司信誉。在决定信用和债务等级时，穆迪会给所有CEO薪水高于其直接下属3倍以上的公司标上“示警红旗”。在这样一个公司治理屡被诟病的时代，运用内部薪酬公平性进行高管薪酬分析的公司向公众表明，哪怕在最困难和最敏感的问题上面，它们也能真正代表股东利益，并坚守良好的公司治理原则。返回【HR趋势】HRM十大误区新解近年来，我国对人力资源管理的重视，达到了前所未有的程度。但是，在理论和实践繁荣的同时，却出现了一些令人担忧的现象与不和谐音符。这些问题的出现，在很大程度上源于人们对人力资源管理基本概念的认识还不清晰，由于认识的偏颇，出现了实践中的偏差。我们将这些偏差归纳为十大误区。这些误区，基本上又可分为两大类。第一类误区主要体现在认识和概念上，第二类则主要体现在实践领域。第一类：理论误区误区之一：“流动增值论”。由于传统计划体制的束缚，受到人才单位所有制观念的制约，许多人在自己的工作岗位上难以发挥作用但又不能自主选择单位或岗位。在这种情况下，有些学者提出，通过流动，人才可以找到发挥自己作用的地方，因此，流动增值的观点便流行起来。这种观点鼓励人们通过流动和跳槽来寻求适合自己的岗位或单位，来寻求能够发挥自己专长或特长的地方，来追求个人价值的实现。毋庸质疑，这一观点从某个角度来讲是有积极意义的。个人价值的实现，在很大程度上取决于是否能找到真正适合自己兴趣和专长的岗位和组织。通过个人的自由流动，可以解决过去“大一统”体制下个人选择完全被社会或政府所控制的被动局面，可以根据个人的兴趣、爱好和特长去选择真正适合自己的舞台，可以在一定程度上实现人才的优化配置，使人才配置符合市场规律。但是，不可否认的是，这种观点也存在先天的不足。首先，他们混淆了价值和价格的概念，流动能够增加价格（也就是收入），但是不一定增加价值。某个人的价值，无论是社会价值还是商业价值，在一定程度上是固定的，仅仅通过流动无法提升价值，但确实可以提高价格。价值与价格的脱节，使得人们把这两个概念混为一谈。其次，人的价值的发挥需要一定条件，其中，组织和岗位是一个人发挥作用的重要舞台。而任何一个人对于组织的价值，都不能完全归结为他个人的行为，而是个人在与领导、下属、同事等交互作用的过程中体现出来。这种交互作用，是通过长期积累而实现的。实现个人价值的平台，不仅是工作本身，更重要的是组织因素。而组织因素中，和谐的人际关系和同事配合是决定性因素。正是这些因素的共同作用，构成了一个人实现个人价值的稳定的平台。一个人的社会资本也正是在这个过程中逐渐积累起来的。社会资本理论告诉我们：人的价值不仅体现在人的个人能力上，更体现在人的社会关系中。误区之二：“人力资源万能论”。随着知识经济时代的到来，社会上出现了过分夸大人力资源作用的现象，把人力资源等同于组织的核心竞争力。实际上，个人能力的发挥需要适当的工作和机会，对组织来说，如何为每个人才提供适当的工作和机会，如何通过有效的手段调动人才的工作积极性等，都属于管理的问题。人力资源的有效管理需要一定的文化、制度和机制。只有优秀的人才，没有人才施展才华的机制和环境，人才的作用不可能得到真正的发挥，人力资源的作用也就成为空谈。实际上并不是人力资源重要，而是造就人力资源的机制和制度重要。没有合适的机制和制度，即使是人才也会被压抑或埋没。 误区之三：“精英论”。该观点认为：知识经济时代人力资源管理的重点是知识型员工，只要管理好这部分人，企业就能够获得持续竞争优势。且不说中国是否进入了知识经济时代，即便是已经进入，对于企业来说，如何定义知识型员工以及知识型员工占全体员工的比例都还是一个未知数。而我们比较确定的是，组织内部一定有大量非脑力劳动为主的员工，他们构成了员工的大多数，而他们不属于知识型员工。例如生产线上的操作工人，窗口行业的柜员，还有诸如清洁工、服务人员等，如何对这些人实施有效的管理，我们尚没有成熟的理论和方法。而这些人的工作，对于一个组织的有效运作，具有决定性的作用。西方把这样的工作叫做“入门水平”的工作，意思是从事这样的工作，对知识和技能的要求不很高，但对态度的要求比较高，他们的工作直接关系到整个组织的目标是否能顺利实现。由于不需要很高的技能，因此，从事这些工作的人一般在组织中的晋升通道受到很大限制，甚至可以说没有什么晋升空间，可他们的工作又十分重要。如何对这样的人进行有效的管理，目前还没有成熟的理论来指导，也缺乏有效的经验可供借鉴。因此，对于人力资源管理来说，知识型员工和非知识型员工至少处于同等重要的地位。误区之四：“战略论”，也可以称为“理念论”。该论调认为：人力资源管理的重点是战略问题或者是理念的问题，只要有了战略，有了好的理念一切问题就迎刃而解了。其实，这种观点恰恰违背了人力资源管理的系统性和完整性。人力资源管理确实需要正确的战略和理论来指导，但同样不可或缺的是能够把战略和理念变成现实的技术、方法和工具。从战略的角度思考人力资源管理问题与人力资源管理战略是两个不同的概念。作为系统的人力资源管理，必须是从战略、理念，到技术、方法和制度相互配套、共同作用的一个系统。就国内企业目前的情况来看，人力资源管理的弱化和空白，在很大程度上是由于缺乏有效的人力资源管理技术和方法，而有效的人力资源管理技术和方法，永远是人力资源管理不可或缺的重要内容。中国目前并不缺先进的理念，真正缺少的是先进的人力资源管理的技术和方法。误区之五：“人力数量论”。很多企业普遍存在这样一种现象：以博士、硕士等高学历员工占全体员工的比例作为衡量自身人力资源管理好坏的关键指标。虽然吸引和留住高学历人才是反映一个组织人力资源管理质量的一个方面，但不应该将其作为最重要的指标。衡量人力资源管理的效果，还有其他很多指标，其中最重要的应该是人均劳动生产率。以最少的投入做最多的事情，这是人力资源管理需要追求的目标。发挥每个人的智慧和才能，真正做到“人尽其才”、“才尽其用”是组织管理的最佳境界。从人性化管理的角度来讲，真正有效的人力资源管理，应该是：使本科生能够完成原本硕士生才能完成的任务，使硕士生能够从事原本博士生才能承担的工作。第二类：实践误区由于观念的错误，导致实践领域也出现了很多误区，这些误区大多是企业在推行或强化人力资源管理实践中“误入歧途”，在没有真正弄清基本概念和基本原理的情况下，盲目追求所谓的“现代化管理”，赶时髦一样地推行某些理念或采用某些技术，从而导致企业不得不经历“阵痛”。误区之六：“零打碎敲”。人力资源管理是由多个不同职能组成的，不同职能相互之间必须协调和匹配。但国内企业在实施人力资源管理时，往往把各职能割裂开来，头痛医头，脚痛医脚，想起什么做什么，缺什么抓什么，没有从系统的角度考虑问题，没有考虑到各职能的内在联系。工资发放出了问题就抓薪酬，员工分不出好坏了就抓考核，这样做的结果反而是疲于应付，难以真正解决问题，有时甚至导致员工对人力资源管理工作的反感。误区之七：“概念混淆”。目前中国企业界存在一个很普遍的现象：从事实际工作的人所用的词汇和术语比从事研究的人还多，而他们在理解上又存在很大的分歧。很多企业在没有界定清楚各个概念准确的内涵之前，就匆忙拿来用在自己的文件或口头表达中，宣传的成分远远大于应用的价值。例如：人力资本、人力资源、人力资源开发、人力资源管理、以人为本、人性化管理、激励机制、管理模式等等。如果认真分析一下不难发现，这些概念的内涵与我们平常所说的人力资源管理有很大的差异。以激励机制为例，经济学讲的激励机制主要是指报酬机制，而管理学中讲的激励机制是如何调动人的积极性，组织行为学中的激励理论对此有深入的解释和分析。再比如人力资本与人力资源，在学术研究上区分这两个概念非常有意义，但在企业管理的实践中，实际上就是如何看待和评价人的价值和作用的问题。 误区之八：“追新求异”。很多企业人员使用的概念和术语，研究人员都没有接触过。由于现代信息技术的发达，使得人们可以从各种渠道获得最新的概念和术语，而企业所拥有的技术往往比大学和研究机构要先进，因此，最新的词汇和术语往往来自企业。近年来国内流行的人力资源管理的概念，例如员工持股计划、股票期权、平衡计分卡、关键绩效指标、管理层收购、宽带薪酬等等，几乎都是先从企业里出来的。我们在接受企业邀请进行培训或咨询服务时，往往会被要求“介绍一下国外最新的人力资源管理模式或者新技术”。国内很多企业喜欢做表面文章，往往过分强调新奇，舍本求末，而忽视了概念、模式、方法的真正内涵以及它们的实用性和有效性。这种不顾我们所处的环境和实际条件，盲目追求新概念、新模式和新方法的做法，不仅不利于推行真正的人力资源管理，而且容易导致逆反心理。误区之九：“外向型”现象。国内企业一谈重视人力资源首先想到的是到组织外部去找人才，强调的是从外部吸引人才，而不重视从内部培养和挖掘人才。在人才的使用中普遍存在着“审美疲劳效应”，即看不到自己身边人的优点，对组织内部的优秀人才视而不见，不是去引进 “空降兵”和“海归派”，就是去“挖墙脚”，不惜花重金、给高价引进外部人才。但很少有企业注重挖掘和培养内部人才，更不注意从完善内部管理制度上下功夫，结果导致治标不治本，没有解决制度本身的问题，引进的人才也留不住。从创维集团在2000年引进5个海归派开始，到“逆风飞扬”进驻TCL，再到用友集团以年薪500万元的高价引进的职业经理人在3年后“体面地离开”用友，这些教训难道不值得我们深思吗？实际上，古人的提醒足以使我们理解吸引人才的基本思路，那就是“主雅客来勤”、“悦近及远”。因此，我们认为真正有效的吸引人才策略是“筑巢引凤”，也就是先构建有利于人才发挥作用、脱颖而出的组织环境，有了这样的环境，能干事的人才就会“冒”出来，想发挥作用的人才就会被吸引来。误区之十：“皇帝不急太监急”。这样的表述不太雅观，但却能反映这个现象的特点。现代人力资源管理首先是高层领导的责任，领导者的本职工作就是把人用好。所以才会有美国GE公司的前总裁韦尔奇先生被人们誉为“世界上最伟大的人事经理”，因为他在日常工作中把主要的时间和精力都用在指导和培养人才上了。反观我国企业的实践，人们普遍的认识是人力资源管理只是人力资源部门的事情。因此，对组织的人力资源管理问题，大多只是人力资源管理专业人员在着急，高层领导人往往没有意识到人力资源管理的重要性，即使是意识到了，也放不到议事日程上。正如人们概括的那样，人力资源管理在高层领导者那里是“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”。实际上，人力资源管理，应该是真正的“一把手工程”。以上的各种误区，在不同企业中可能会有不同的表现，但其内在原因是一致的，那就是对人力资源管理内涵的认识不充分。现代人力资源管理，不是一个独立的学科，而是一个系统的研究领域，是将相关学科的研究思路和研究成果形成一个体系，整合为解决组织管理问题的思想、理念、制度和技术。一般教科书上都能给出很多定义，例如，人力资源管理是负责组织人员的招聘、甄选、训练及报酬等功能的活动，以达成个人与组织的目标；人力资源管理是通过各种技术与方法，有效地运用人力资源来达成组织目标的活动；人力资源管理包括要影响到公司和员工之间关系的（人力资源）性质的所有管理决策和行为。我们认为，人力资源管理是现代“人事”管理，是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动。它是研究组织中人及其相互关系的调整、事（工作）的设计及其衔接、人与事（工作）的配合，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标和组织成员个人价值的理论、方法、工具和技术的有机组合。系统全面地认识人力资源管理的含义，正确定位人力资源管理的职能和作用，是我国企业实行真正意义上的人力资源管理的基本前提。返回【HR策略】推销HR部门价值的八种武器人确实可以被看作是一种投资，但是当环境恶化时，就又重新被看作是成本。有些投资只是一种锦上添花的东西，而并不是必需品，某些层次的人才可以成为牺牲品。在这个问题上，我们得检讨一下我们HR自身的问题。我们并没有积极、主动地去营销我们的成就以及我们对公司的价值。我们听任别人在没有调查的情况下，把我们的举措当作成本来讨论，而对HR给公司带来的好处以及这种好处对公司的长远价值却只字不提。正如我们已经讲过的那样，要向公司的广告部门取经，要从电视广告中获取灵感。要学会使用打动公司决策层的语言，而且，其中要包含无可辩驳的数据。 No.1 只要有机会就量化你们部门的价值 你的哪些举措、行为可以转化为数字？你可以从计算雇请一个人的成本做起。离职所产生的成本更具说服力。每当公司流失一个高价值雇员的时候都要用数字说话，由此产生的连锁效应所带来的成本要比以下三者之和大得多得多：招聘新人的广告费、若干小时的面试时间、新上岗人员几天较低的生产率。一般来讲，替代一个离职关键雇员所产生的成本大约相当于这个雇员年薪的30%200%。要用数字表示当雇员遭遇挫折并决定离职时发生的那些事情。能够具体说明省下以及赚到的钱的能力是你的力量源泉之一。学会使用上述方法，而且只要有机会就这样做。 No.2 找到关键评价指标，测量你对整个公司商业计划的贡献度 你可以通过以下数据来强调生产率：单个雇员的收入，单个雇员的成本，因缺席或受伤而造成的劳动时间损失，绩效水平或成果的提高，离职率。你可以通过以下数据实行积极有效的成本管理：单个雇员的人力资源部门成本，雇员的福利成本、雇请成本、人员周转成本、加班成本、临时工成本等等。你可以通过以下手段来衡量人力资源项目、计划的效果：衡量奖金计划是否有预期的产出；评估基本工资计划是否吸引和留住了目标应聘者；追踪被培训人，看他们的绩效是否通过培训得到了提高。你们的文化为公司贡献着怎样的价值？对管理人员和雇员来讲，你们所提供的服务的效用如何？ 总而言之，就是要衡量HR对整个商业成果的贡献度。你能展示并证明HR对商业底线的影响吗？和你的竞争对手以及其他行业的佼佼者相比，你们表现如何？ No.3 贴近商业 你必须要能够给领导层提供人力资源方面的有益信息：哪些举措好使，哪些不起作用，哪里有提高生产率或节约成本的机会，或者需要哪些投资来推动商务日程。人力资源一定要掌握有意义的、衡量自己所作贡献的衡量标准。如果人力资源被看作是经常性费用或是行政成本，那么，即使我们想改善我们在人才输送方面的程序，想对整个雇员体验有所助益，也得不到我们所需的资源。比较一下自己履行和外包的成本，在比较过程中不要忘记，外包对文化会有的影响，这也会带来成本。 No.4 不要忘记客户的反馈 在员工配置、薪酬福利管理、雇员开发、员工服务中心工作方面，客户的满意度是多少？你们创造出什么样的价值？客户看到了什么效果？同时，不要忘记对外部客户满意度的衡量。因为，虽然内部客户是重要的客户，但你每天所做的一切也都会影响到外部客户对你们公司和产品的感受。你能对此进行衡量吗？ No.5 找到适合你们组织文化的数学方法 如果你的公司对数学并不怎么感冒，那么就不要搞得太复杂。看一看市场或财务方面的同事是如何衡量他们的效率的？看一看能不能找到对公司有意义的、人力资源方面的类似指标。你的财务部门如何衡量整个公司的表现？能以某种方式照搬那个模型吗？ No.6 使用能够让同事兴奋、激动起来的言语 “为了刊登雇请广告以吸引求职者，我需要多少多少钱。”当你这样说时，没有人会感兴趣。对高级领导人员来讲，求职者是一个没血没肉的、处于失业状态、正在寻找工作的人，是通过你的简历产生器提交的又一份简历。但，要是你这么说呢？“我们必须要有足够的、满足大家所需要的优秀后备人选。为此，我计划，我们应该吸引到多少多少人供我们选择。这样，当我们有需要时，我们就可以从中挑选到最优秀的人选。”这么说，可以帮你的听众想象出，在优秀雇员的帮助下，他们的蓝图真的要变成现实了。为你的需要找到商业理由。这些商业理由必须永远紧贴公司的雄心壮志。 这些全都落脚在对你的组织来讲什么东西是重要的问题上。我看到越来越多的组织在讲，吸引和留住人才是建设公司美好未来的关键之一。那么就从这个前提着手好了。如果这是关键，这就应成为你们公司的核心竞争力之一。如果这是公司的长期核心竞争力之一，那么，公司和人力资源又需要怎样理解“从一开始就雇请正确的人的重要性”这个问题呢？ 什么样的人可以让你们公司希望的文化永恒？你可以雇请到一个低阶的人，但这个人最终可能成为你们公司的CEO。你也可能在一个看起来不怎么重要的职位上雇请了一个最终毁了整个组织的人。找到描述成功变量的词汇，并时常使用它们。要密集地推销这样的一个事实：HR的使命和公司的使命是一致的。 要定期接触你的客户，问他们：“现在，我能在哪些重要方面为你提供帮助？”他们雇请到正确类型的人了吗？薪酬福利计划起到应起的作用了吗？要认真倾听。力所能及时，进行必要调整。然后告诉人们，你已经进行了哪些调整。 No.7 定义、鼓吹HR品牌 处理好和公司的沟通部门的关系。这些人做的形形色色的项目都会直接影响到雇员，他们也可以为你所用（发现以下事实后，你肯定会大吃一惊。其实，很多创建雇佣品牌的举措都萌芽于沟通部门，但，这其中并没有HR的身影。一些公司的沟通部门甚至想都没想在这些项目中要包括HR人员）。 启动宣传人力资源成就的内部沟通工作。这些沟通必须真实、诚恳，也要注意宣传频度，不要过多也不要过少。只有你和你的部门知道这个度。设法把你的信息和对外传达给客户的信息结合起来，内部品牌是两者的纽带。正如第二十章讨论的那样，在西南，外部品牌是“自由”，我们的内部品牌是“自由从你开始”。 在雅虎，我们正在开发新的公司外部品牌，这一品牌建立在以下理念的基础上：“雅虎帮助你从互联网上得到更多。”我们的内部品牌拟传达以下信息：“我们帮你从工作中得到更多。”这个信息比西南的信息要琐屑得多，这是因为雅虎人对HR项目还持怀疑态度。因此，我们有意让信息低调一些，以更适合雅虎的文化。 No.8 鼓励大家说 如合适，使用焦点人群访谈法。让大家告诉你哪些起作用，哪些不起作用。在西南，如果想知道实际情况到底怎样，我们就去问飞行员。他们可以看到我们整个体系每天发生的一切。那么，你们组织中的“飞行员”又是哪些人呢？你可以让网络聊天室的信息为你所用。我曾在网络聊天室看过中伤公司领导的谣言或观点，我把这些信息看成是资料。这些东西和我们过去在休息室和饮水房听到的议论一样。聊天室正在取代厕所中的涂鸦、公告栏中的匿名大字报。很多人都知道，我会不时地在聊天室发表一些评论，来纠正一些谣言和不准确的消息。你很难想象员工在看到我回应后的惊讶程度。离职面谈也是了解哪些方法起作用，哪些不起作用的优良渠道。但是，很遗憾的是，你是从已经用脚投票的人那里听到了这些信息。 在此过程中，听到负面评论或被观察到有负面事实时，不要有自我保护的护短心理。如果这些资料对你有价值，总结一下，和别人沟通你的发现，记录下来，并利用这些信息来改正错误。然后告诉人们你已经采取了必要的措施。当然，也要衡量一下这些补救行为本身的影响。 在塑造你希望扎根于公司的行为方面，要以身作则。请谈同事们的好事。当别人积极正面评价你或谈到你的好事的时候，要告诉他或她，他们这么做，你非常感谢。 同时，不要忘记，无形的、精神层面的东西要比有形的东西重要得多。组织内的信任度、雇员敬业度、以雇员为中心的文化能够成为股票价值的优良指标。当你在汇报这些方面的贡献时，要复述雇员的话，要讲故事，要深入、揭示真谛而不只是些枯燥的数字（当然不要忘记也要使用数字）。返回【员工关系管理】忠诚不是要做“听话的员工” 我们忠诚于我们所在的组织、我们的顾客。但是，这是否就是指我们要做一个听话的好员工，忠实地、毫无分辨地服从领导命令呢？答案或许是否定的。好的职业人应该是有主见的，他们应该有自己的主张，能够积极主动地表达自己的想法和建议，他们应该是聪明而忠诚的职业人，而不是听话的或者愚忠的员工。在现实生活中，把听话或者愚忠当作忠诚的人不少。首先，他们狭隘地理解忠诚，认为忠诚就是向领导效忠，并且是无条件的效忠。其次，他们认为忠诚于领导就是绝对听领导的话，不论领导对与错。在组织里，很多员工在领导面前唯唯诺诺，领导说一他也跟着说一，领导说二他也说二，心中虽然有自己的看法，但不敢说出来。有时，明明领导是错的，他们也大呼领导伟大、领导英明。他们以为，完全和领导的论调保持一致就是忠诚，完全听领导的话就是忠诚，奴性十足就是忠诚。更有人把忠诚与拍马屁混为一谈，他们对领导阿谀奉承，凡事都只图领导开心，工作中总是报喜不报忧。真正的忠诚，最后要归结于对职业的忠诚，对我们的价值和信仰的忠诚。正如前面所说，组织和领导的某些决定不可避免地会有所失误，我们的领导也会不止一个，如果只是被动地做一个听话的好员工，很可能成为组织发展或领导之间斗争的牺牲品。好的职业人