某银行零售业务发展调研材料

对该省会城市某行零售业务发展的调查与思考课题组银行零售业务是指银行机构向居民个人、家庭、中小企业提供的金融服务，包括存取款、贷款、结算、汇兑、代收代付、投资理财等各类业务。相对于批发业务而言，零售业务具有单笔规模小、风险分散、收益稳定；客户群体庞大、易于发展中间业务；属于资本节约型业务等诸多特点。正因如此，随着国内居民财富的急剧膨胀、金融需求的日益多样化，在国内金融监管国际化接轨发展的形势下，发展零售银行业务已经成为国内银行经营战略转型的基本选择。在此背景下，总行于2005年审时度势提出了争创“全国最大零售银行”的发展目标，这充分体现了总行党委对发展零售业务的极端重要性和紧迫性的认识。为更好的促进省分行营业部零售业务的发展，为建设“全国最大零售银行”献计出力，该行组织专人对该省会城市地区银行业发展零售业务情况进行了深入调研。基于对本行内部信息的充分掌握，此次调研主要是面向市场选取了部分同业和客户，通过对个别银行进行典型调查、就品牌建设开展问卷调查、对各行员工和客户进行重点访谈、实地考察各银行营业网点的服务状况、对央行和媒体及各行员工透露的数据进行重点分析等方式，对该省会城市地区各家银行的零售业务发展状况和各类客户的需求进行了深入了解。我们希望站在更加中立的角度，以更为挑剔的眼光，用更高标准的要求来全面审视该省会城市零售业务的发展现状。依据调查结论，结合本行实际以及本行基层行领导和员工反馈的意见，课题组从便于实际操作的角度出发，对该省会城市零售业务的发展提出了相关建议，并草拟了零售业务服务团队管理办法和财富中心运作实施细则，以期对全行零售业务发展有所裨益。一、市场调研的十大结论由于被调查者对零售业务发展的看法各异，课题组在细致调查、深入交谈、认真分析的基础上，归纳得出了十大调查结论。经征询各方意见，各行员工和客户对这些结论也都基本认同。（一）银行零售业务的发展是一项持久性、基础性工程，需要一以贯之，持续推进，不要指望一蹴而就，不能朝令夕改，不能“三天打鱼两天晒网”。俗话说“冰冻三尺非一日之寒”。银行零售业务面对的是最为广泛的客户群体，他们性格各异、需求有别，要最大可能的让他们认同于某一家银行的服务和产品，绝非朝夕之功。调查中，许多银行的员工都表示，银行对个人客户的影响往往是通过产品和服务潜移默化起作用的，许多基础性工程的建设虽然短期内难以见效，但随着时间的推移，对业务发展的推动作用将会越来越明显，如信用卡的发行，由于要收取相对高额的年费、手续费，拓展市场的初期营销与风险控制的难度会很大，基本无利可图，但达到一定规模时，就可通过精细化管理来把控风险、提高客户的综合回报；又如高低柜分离、理财服务区的建设，由于到低柜办理业务的客户金融需求不足（存取现金、定期存款转存等资源型客户往往需到高柜办理业务），这一服务模式的转变短期内甚至可能会影响到保险、基金等产品的销售（顺应银监会、证监会及保监会的理财业务与常规业务分离的监管要求），但长久坚持，必定会吸引更多高价值客户，促进客户结构的根本性好转。为验证这些银行员工的说法，我们有选择性的找了金融资产总额在10至200万元之间的十余位公务员、个体工商户和企业职工进行了访谈，他们大多表示对银行态度的转变也是日积月累的过程，特别是对股份制商业银行更是经历了从抗拒、将信将疑、尝试、喜爱到难舍难分的过程。访谈中，在南湖市场做灯饰生意的袁老板（退休前为某企业的退休职工），以前因退休工资代发关系主要业务往来都在建行，对股份制银行曾心存疑虑，尤其是担心资金的安全。但自打他提前退休并成为北京某开关和浙江某灯具品牌该省会城市代理商以来，由于资金结算的便利（不需排长队），开始接触交通银行和浦发银行，并逐渐被这两家银行的优质服务所打动。目前，该客户的主要金融资产都己从建行转存到这两家银行。由此可见，要提高零售业务竞争力，银行必须顺应客户心理沉下心来，按照既定的战略目标，坚定不移、有条不紊的持续推进有利于提升服务水平的各项基础性工作。这种持续性首先应体现为管理上的持续。从某行的现状来看，首先应将大堂经理制度、优质文明服务导入的相关要求坚持到底，否则这些大手笔的投入会导致“竹篮打水一场空”，并在很大程度上影响到员工对工作的积极性以及客户对服务的认可度。而目前，部分支行由于“人员紧缺”，己将原选拔到大堂经理岗位的员工调回到柜员岗位，大堂又唱起了“空城计”。其次持续性还应做好产品整合的综合营销。目前前台各部门的营销各自为政，产品整合度低，客户资源发掘程度低，存在系统内竞争和重复营销现象；其三持续性还必须体现在服务的跟进上，银行或许可以通过营销拓展系统性（如医保、社保和代发工资等）客户在短期内快速增加个人客户数量和存款总额，但若没有好的服务和产品跟进，依然难以提高客户对我行产品的依存度、资金的留存率、深度挖掘客户的潜在价值。目前，的拳头产品金穗支付通就面临着服务和管理跟进的问题，一些网点负责人表示，由于支付通保有量急剧增加，加之产品设计上的缺陷以及质量不佳（许多新产品都有质量问题，该网点负责人上门装机时往往需要同时带上3台、旧机器出故障的频次也非常高）、使用环境不好（网络时有不通、查不到交易清单），管理的难度越来越大，耗费的精力越来越多，己严重影响到其他业务的拓展。而邮政、兴业推出的同类产品在技术和质量上己超过。因此，金穗支付通的升级换代和质量提升己迫在眉睫。这种持续性更应是理念上的持续。各级干部、职工要有持续经营的理念，不可急功近利，不可“新官不理旧账”。为引导全员树立正确的业绩观，管理层应在各项制度特别是考核、管理制度的制定上，要针对零售业务的特点出台与公司业务有别的政策，以引导广大干部职工的观念之变。（二）银行零售业务的发展有赖于全体员工的共同努力，特别是离不开一支高素质的专业化经营团队。与对公业务相比，零售业务具有数量多、金额小、短期内难以见效的特点。正因如此，几乎所有银行的基层行负责人对大项目、大客户都极为重视，而对零售业务的发展则缺乏足够的热情，不论是人员配置，还是市场营销都不愿在零售业务上耗费太多的精力。对于此，招商银行的做法是，从总行开始就对零售业务的人员单独招聘，不占用分行指标，并通过平衡计分卡考核的方式引导各分支行拓展零售业务。通过这些方式，招商银行组建了极为精干的零售业务经营团队，有效解决了零售业务发展中的突出问题。招商银行的这一做法也得到了许多银行的借鉴，目前绝大部分银行都有一定数量的专职零售客户经理，具体包括产品经理、直销经理、渠道经理、理财经理、个贷经理和市场经理等等。而该省会城市由于营业网点较多，员工总量较少、素质结构不优，基层行负责人往往习惯于把优秀的员工用来拓展公司业务，零售客户经理少之又少，更谈不上有专业化的零售业务营销团队。对于这一现状，课题组予以了充分理解，因为零售业务专业化经营必须依赖于一定数量、质量的员工，而营业部目前条件仍不具备，从人员总量来看，2008年末该省会城市点均人数为17.9人（全行人数除以网点数，以下类同），工行、建行、中行分别为25.8、23.2、27.8人，股份制商业银行（剔除单点银行）大多在30左右；从人员年龄结构来看，该省会城市的平均年龄己超40岁，而其他国有银行员工的平均年龄大多只有30多岁，股份制商业银行员工的平均年龄则普遍在30岁以下。课题组分析认为，该省会城市要真正落实网点的功能分区和经营转型，平均每个网点最少还要增加3至4名零售客户经理（大堂经理、个贷经理、低柜与VIP理财经理）。目前，剔除支行个人金融部员工和网点主任，该省会城市专职零售客户经理只有人，根本无法满足零售业务发展要求。零售业务发展不仅需要一只专业化经营的团队，全行员工也需为之付出努力，在调查中我们了解到，部分银行对公司客户经理也下达了零售产品的销售计划（主要是在信贷投放中），在机关员工绩效考核中，依据不同岗位的特点也有不同比例的绩效工资与其营销任务挂钩。（三）对客户关系的主动管理胜过为客户提供被动服务。波士顿咨询公司指出，除了技术和支持能力的改善之外，各家银行需要更重视其客户服务与管理模式。从市场营销学的角度来说，营销的最高境界不是满足需求，而是发现和创造需求，这是引领“潮流”、超越同业的关键，否则只能是市场的追随着，永远做不到最挣钱的业务，始终树不起自己的经营品牌。要发现和创造需求，不仅要加强对市场的研究，创新产品和服务，还要牢固树立“做客户”的理念，在细分客户的基础上，量体裁衣的向客户推介产品和服务，这也就要求我们的客户经理要有敏锐的市场观察力、较强的市场开拓力和不折不扣的工作执行力。在调查中我们发现，很多银行特别是股份制商业银行都己建立了较为完备的客户分层管理体系，对各级客户经理都明确了经营任务，这些经营任务包括存量客户金融资产的增加额、理财产品的销售额、优质客户的新增数、存量客户的流失率等，这一管理模式促使客户经理不得不使尽浑身解数来提高客户的价值。而从上至下都未实行个人客户的分层管理，只能被动的通过个人关系来维系客户，依靠柜台提供“优质服务”来挽留客户，但这种“优质服务”在管理上难以界定优劣，在考核上难以量化兑现，在市场营销和经营管理中的成效自然大打折扣。被动满足客户需求，也难以掌握产品营销的主动权。要实现对客户的主动管理，还必须有强有力的科技支撑。调查组选择了本行部分客户经理进行交谈，不少市场意识较强的客户经理表示，希望能通过个人优质客户管理系统了解到客户包括存贷款、购买理财产品（金融资产）、个人背景资料、生活消费习性等在内的各类尽可能详尽的信息，以便依此对客户的需求偏好做出分析，有针对性的开展营销，提高营销的成功率。实际上我行个人优质客户系统第三期上线之后，客户个人信息的采集和分析已得以强化，但基础工作量大、信息采集难度大、系统使用不便捷、客户管理营销功能未开放等都使个人优质客户系统应用举步维艰，难以在客户关系管理中发挥作用。还有客户经理提出，希望网点能使用短信息平台，这也有利于及时向客户推介金融产品，目前通过电话营销耗费的精力过多，客户也比较反感。（四）理财服务是客户营销特别是高端客户营销成功的制胜法宝。随着社会的发展进步，私人财产的迅速膨胀，理财己由银行的营销噱头变成了客户实实在在的现实需求，近年来楼市、股市的热火朝天和风云变幻就己从一个侧面证明大众的投资理财意识正越来越强烈。“有余钱就必然会有理财需求，一个千万富翁不会将所有资金用来存银行，而一个生活在温饱线上的人也不会主动去购买高风险的理财产品”。一位股份制商业银行的理财经理如是说。今年中国内地可投资资产在1000万元以上的高净值人群将达到32万人，他们持有的可投资资产规模超过9万亿元。按照国际通行的“二八定律”，银行必须做好高端客户的维护和拓展。这位客户经理还表示，“高端客户几乎都有理财需求，即使没有也希望银行能多提供增值服务，只要客户经理认真分析，做足基本功，有的放矢的开展营销，就会有较高的营销成功率，而客户使用某家银行的产品越多，自然也就离不开这家银行了”。“一个产品一根草、四个产品一颗树”讲的就是这个道理。何谓理财？课题组认为，理财从银行业务的角度广义来说就是通过整合推广银行的各种产品和服务，为客户资产实现保值增值（创造价值），节约成本，这种“价值”包括资产增值，也包括为客户创造便利性等而带来的附加价值（增值服务），还包括为客户营造良好的生活氛围，让他们变得更有品位。而“成本”既包括财务成本，也包括精力成本、时间成本。银行的理财应站在为客户资产增值（创造价值），节约成本的角度去考虑，切实做到以“客户为中心”，而不是单纯的推销产品。所以，对客户经理营销高端客户的考核，不仅要考核产品的销售量，也要考核客户金融资产的增值、客户数量的新增和流失率。而要真正为客户理好财，银行就应按照客户的不同标准提供多层次的理财服务，包括私人银行服务，建设财富中心、理财中心、VIP理财室和提供大堂（低柜）理财服务。总行要加强对理财产品的研发和推广，打造完整的理财产品链，各级行应在自身能力范围内加强与相关机构合作，努力提供更多的诸如理财讲座、书画鉴赏、红酒品鉴、优先就诊、消费折扣、紧急救援、机场贵宾服务之类的增值服务。（五）营业大堂是零售业务发拓展的主阵地，但市场营销不能过份依赖等客上门。“真没想到！”一个推行了优质文明服务导入工作的营业网点负责人说，“自开展优质文明服务导入后，网点大堂的营销能力得到明显提升，许多客户的潜在需求在营销人员的主动沟通询问后得到了充分挖掘”。一位股份制商业银行的员工表示，客户上门表明了他有某方面的金融服务需求，且有更多的时间用来倾听营销人员的对产品和服务的介绍，加之客户在前来办理业务所在银行有金融资产，这样营销的成功率相对上门推销而言会很高，客户也更易接受，分红型寿险营销在通过银行渠道进行销售后，销售额会成倍扩张就离不开银行员工的讲解和推销（主要原因还是在于银行信誉）。因此，银行首先要巩固大堂这一阵地，把大堂营销的功课做足、做好。在充分发挥大堂营销主战场功能的同时，营销人员还应通过“扫楼”、上门发卡、摆摊投点等方式“走出去”主动营销，吸引更多的客户走入大堂。调查中我们发现，该省会城市营业中心在高标准重新装修后，网点的业务量反而比原来更少。带着这一问题，课题组进行了认真分析，我们认为这当中固然有原客户随城中支行搬迁而走和网点装修期过长导致客户流失的原因（重点客户、公司类客户流失），但也说明受制于人员紧缺等因素，员工“走出去”营销的主动性还不强。调查得知，股份制商业银行的员工需用很多上班之余的时间来做其他工作，包括上门服务、电话推销、短信推销等，即便是在上班时间，他们也是通过设置理财专柜的方式，也办最紧要的业务（如提供理财服务、信用卡、网上银行等），后办其他业务。这样我们也就不难理解为什么在外人看来“股份制银行大堂内的客户数量并不很多，而员工却要很晚才能下班”的原因了。（六）发展零售业务离不开网点的支撑，但网点建设重在于“精”。目前，除邮储和信用社外，是该省会城市地区营业网点最多的商业银行，即便是在该省会城市市区，的网点数量也只少于建行、工行，与中国银行大体相当。但调查中许多客户反映并且感觉不到至在城区有70多个网点，且城区网点相对集中，面积较小，柜台少、人员（主要是大堂内）较少，导致服务环境不佳，服务态度不好（主要是进大堂无人搭理，且需排长队），因此对的服务并不十分认可。这种说法用几组数字也可得到印证。截止2009年6月末，该省会城市今年以来点均储蓄存款只有万元，而工行、建行、中行、招行、浦发银行的点均储蓄存款分别为亿元。以东塘为例，大华支行、东塘支行两个网点的6月末储蓄存款余额合计只有4.08亿元，但处于同样位置的交行、招行和浦发行的储蓄存款余额都在5亿元左右。因此，要在如何把网点做精上下功夫。带着同样的问题，我们还访谈了一些其他银行的员工。建行、中行的员工表示，他们目前正在加快网点转型，其中中国银行新设网点一般要求营业面积不能少于400平方米。许多股份制商业银行的员工都认为营业网点较少是其发展零售业务的最大弊端，在经过前期的“原始积累”后，股份制商业银行的扩张意愿极为强烈，如招商银行对每个一级分行每年都下达了新增网点的计划，对完不成任务的将实行问责；交通银行计划在近两年内将全省的网点数由30余个扩张至100个，浦发银行、民生银行、光大银行也纷纷加快了异地拓址的步伐。而在网点规模尚不具备比较优势的前提下，这些银行的客户经理则普遍认为应当扬长避短，把现有网点做精做细。要把网点做精做细首先就要使网点在布局上合理，要通过选择最为醒目的地址让客户感觉这家银行的网点较多，前来办理业务比较方便；其次，要让网点的服务功能比较强大，能提供客户所需的各种服务；第三，要通过铺设自助银行、完善渠道设备和功能，推广网上银行和电话银行，并设法增强自助银行服务功能（如客户在招行的自助银行内可办理活期和定期存款业务）等现代化手段来弥补人工网点的不足。同时，要通过上门营销和摆摊设点等方式千方百计扩大发卡量，为自助设备使用创造良好环境。目前招商银行的网上银行替代率已经到了近70%。（七）对员工的考核既要让人有动力，更要让人有压力。员工考核是所有银行都面临着的一大难题，难点就在于要实现经营效益与风险控制以及激励与约束相结合不容易。为解决这一难题，各家银行特别是股份制商业银行、城市商业银行在对员工加强激励的同时，采取了技术职务降级、行政职务免除、无条件末位淘汰等措施以强化对员工的约束，这些措施让员工感觉到既有压力也有动力。而对于某行而言，由于人事管理体制僵化，员工的传统观念短期难以扭转，加之干部职务能上难下、员工收入能增难减、工作任务易减难加，要强化对员工的激励与约束不容易。从2008年开始，该省会城市虽采取了加大计价考核等诸多措施，并举得了十分突出的成效，但课题组认为与其他银行特别是股份制商业银行相比，激励的动力己足，但压力却仍显不够。这一观点可通过以下两组数据可以验证：目前该省会城市对信用卡发卡的计价是每张40元，而不少银行仅20元；从该省会城市2009年计价考核兑现情况来看，计价收入最高的几位员工其收入来源主要是住房按揭贷款（湘江世纪城）、保险营销等项目，虽然这充分体现了“多劳多得”，但不可否认这更多的是依靠“公共资源”“柜台资源”实现的，而在其他银行其计价收入最高的员工收入来源主要是依靠其对市场和客户的主动拓展。所以，压力不足还体现在零售业务在营销中一定程度上存在上级急、下级不急；领导急、员工不急的现象。课题组在调研中感觉，由于零售产品考核指标多、各种突发性任务多（如基金销售），目前该省会城市在零售业务的营销管理上还没有建立有利于各类产品平稳销售、业务指标平稳增长、员工主动攻坚克难的发展模式。从计价收入的角度考虑，员工在营销中往往会选择难度较低的产品进行营销，对难度高的不愿触碰，而这最终导致全行部分零售产品难以完成预定计划。针对这一现象，一些银行在实行计价考核（或奖金池考核）的同时，往往还实行了平衡计分考核、浮动系数考核等方式，以增强员工的营销压力，让员工既会“埋头干事”，又会“抬头看路”，以促使员工的营销方向与全行的经营目标相一致。（八）产品在市场营销中起着至关重要的作用，特别是在个人贷款和理财服务领域。目前，个人贷款由于风险成本低、综合回报高，是各大银行竞争的焦点，该省会城市各级领导对此也十分重视，并通过每5日召开一次主管行长工作例会等方式强力督导，网点主任和客户经理也是倍感压力。但从业务发展的现状来看，却不尽人意。截至2009年8月末，全辖个贷（不含住房按揭，以下类同）仅较年初净增长亿元，一些支行全行的个贷净增额还比不上股份制商业银行一名个贷经理一年营销个贷的净增额。据调查，股份制商业银行一名个贷客户经理平均每月可累放个贷数百万元（各行水平有所不同），招行情况如此。带着疑问，我们访谈了该省会城市的网点主任，许多网点主任都表示，营销中最大的困难就是产品的劣势明显，突出表现在手续繁琐、操作不便、利率较高（以前要求是基础利上浮30%以上，现己调整为10%），而客户办理招行的“随借随还”只需与招行客户经理打一次交道、填一张表格，在未来5年以上的时间内可通过网上银行或电话银行“随借随还”，其他银行也都有类似的个贷拳头产品。据不完全统计，在该省会城市的某家县级支行，员工（或其亲属）中在他行授信的个人贷款就在约300万元，以此推算，全市员工在他行贷款总额应不低于3000万元。这组数据也充分说明了在产品和服务上的缺陷。在理财服务上，推出的理财产品数量还不多，结构也不优。（九）银行在客户服务上量的区别往往会导致客户在选择银行时产生质的变化。由于经济发达地区的银行越来越多，拼抢客户也越来越激烈，而客户选择银行往往是一个“大浪淘沙”的过程，要让客户决定最终取舍，银行就必须向客户展现出他的“珍贵”。由于金融产品的本质属性相同，功能上极具模仿性，银行做好服务就必须先人一步、做好一点。以银行卡为例，大多数的客户都反映使用招行用卡环境更好，原因在于更具便利性，在该省会城市地区，招商银行与诸多商场（平和堂等）、装修公司（弘扬等）、汽车销售商（东风雪铁龙等）以及娱乐、餐饮业的品牌企业都建立了良好的合作关系。就因为这份便利，一位高价值个人客户随身携带和经常刷卡使用的主要是招行卡，其他银行的信用卡使用频次则较低，其中有些银行的信用卡己注销。这也是同样是股份制商业银行，招商银行的银行卡业务要比浦发、兴业、中兴、光大等银行的做得更好，不论是发卡量，还是刷卡金额，或是卡均存款都位居前茅的重要原因。在调查中，我们还了解到，该省会城市曾有一位白金卡客户就因在机场未能享受到与持有其他银行贵宾卡的同伴一样的优待，强烈要求注销该卡。这说明在增值服务的提供上还要狠下功夫。而信用卡激活的不多，也说明卡的用卡环境与同业相比有差距。“细节决定成败”。在服务提供的方式上，各行也应倍加注意。在调查中，有客户反映，股份制商业银行员工的服务真诚度更高、态度更为谦和，即便是办理信贷业务也不要请吃、不需送礼，甚至上门服务时连水都不准喝。而国有银行的员工常让人感觉高高在上，从一些员工举手投足间的神态、气质、言语来看，或多或少都有些官僚习气和衙门作风，在某卡发卡过程中，课题组就听到了一些不雅的声音；有客户还反映支付通有内部挖墙脚现象，虽然是受益者，但他们对此却难以理解。（十）零售业务的发展需要强有力的营销宣传作支撑。对于零售业务发展的诀窍，一位股份制商业银行的客户经理一言以辟之，“强化管理、落实责任、大肆宣传这是不二法则”。由此可见宣传对于零售业务发展的重要性。课题组在调查中发现，不少银行从总行开始每年都制定了操作性较强的宣传计划，绝大多数银行的网点都在力尽所能、千方百计的加大宣传力度。如招商银行充分运用营业网点的每个角落来宣传其产品和服务，在营业间内外都有装有电子显示屏、在填单台处、座椅背部都放置了宣传资料，放置在自助银行内的放钞袋上也印有产品的广告；中信银行则在网点外设计了厨窗，打印了大幅的广告画；光大银行努力通过各种途径收集客户信息，经常开展短信息宣传；建行、中行、交通银行许多网点在向外一面的玻璃上也都挂上了超薄灯箱广告。在各类媒体和户外广告中，我们也时常看到各行产品的身影，但在这方面的力度还明显不够。二、对该省会城市零售业务发展劣势的基本判断通过调查，我们认为该省会城市零售业务不论是发展速度还是发展质量近年来都取得了长足进步，值得充分肯定。特别是自2008年以来，该省会城市先后推出了9批以零售业务为主的计价考核办法，为部分精品网点配齐了大堂经理和保安，大力开展了网点存款上台阶和“3353”等活动，这些重大举措引导了员工的观念之变，增强了员工市场营销的积极性和紧迫感，也使得网点零售业务营销的前沿阵地作用得以突显。全行储蓄存款的增量份额在2008年实现了历史性提升（2008年增量份额15.66%、工行20.28%、建行49.97%、中行14.09%），今年又有望成为全省系统内的首位。尽管如此，我们也要清醒地认识到，与先进同业相比，与市场需求相比，与在该省会城市地区的发展基础相比，我们的市场地位还亟待提升。在这里，课题组只就该省会城市零售业务发展中存在的问题和不足进行简要分析与概括，因本文第一部分己就此在多处做了对比分析，故对前述内容不再重复，不再展开阐述。（一）经营品牌不响。一是市场认可度不高。今年8月，该省会城市开展了一次品牌建设的调查，此次调查共发放问卷400份，调研结果显示，在品牌知晓度上，第一个想到的广告的只有15%，低于招商银行的23%和交通银行18%；对于“大行德广 伴您成长”的广告语，大众普遍感觉生僻难懂。而工行“您身边的银行”、交行“交流融通 诚信永恒”、招行“因您而变”的口号则言简意赅说明了银行的特色和服务的姿态。对于“大行德广”，即便是专职从事文字工作的多名省级媒体的记者也多次向该省会城市办公室工作人员咨询其含义。尽管总行己有相关文件进行解读，但能一口气说清楚这句广告语含意的行内员工也是屈指可数。课题组认为，虽然从广告心理学的角度来讲，这种生僻的口号更能让人印象深刻，但对于一家人尽皆知的大型国有商业银行来说，并没必要以此方式来让人记住。二是产品和服务信息向客户传导不畅。从上至下都没有精密的宣传计划，宣传功能没有很好整合，与市场需求也有脱节之处，产品的包装水平与同业也有较大差距。调查也显示，最喜欢某行广告的为18%，也低于交通银行的23%、招商银行的20%。（二）发展结构不佳。首先，从业务发展的区间分布来看，主要表现为城不如乡。城市是金融资源最为集中的区域，是同业竞争的焦点，各家商业银行在铺设网点时也总是先选择最为繁华的地区。但从该省会城市零售业务发展的现状来看，往往是相对欠发达区域营业网点的发展势头好于繁华地段的营业网点，如截至2009年6月末该省会城市四个县域行的储蓄存款余额有亿元，占全辖的%，但其支行数只占全辖的 25%、网点数只占全辖的%，人员数只占全辖的%。这就说明了与同业短兵相见的竞争力有差距。其次，从业务品种来看，主要表现为存款及与存款关联度较大的业务产品发展较好，但资产业务发展普遍不理想，如2009年上半年该省会城市储蓄存款净增的亿元，与存款有较大关联度的代理保险、基金、第三方存管等产品完成较好，但资产业务发展却差强人意，剔除一手房按揭贷款，上半年个贷净较年初净增亿元，与大行的身份不相称。第三，从客户结构来看，结构不优体现在多个方面：从客户的资产状况分析，该省会城市5万元以上的客户占比只有人，占比%，而有些股份制商业银行5万元以上客户占比己超过了50%，其中招商银行在全国存款余额在50万元以上的客户己达42万户，而其网点只有800个；从客户的个性特征来看，他行的客户相对主动、大胆，敢于、乐于提出自己的需求，而的客户普遍表现为保守、羞怯，大多属被动服务型。课题组曾派人抽时间在某股份制商业银行的一个网点观察近两小时，这此期间前来办理客户的32位客户有8位主动咨询和购买了理财产品，而我们在这家股份制商业银行网点旁的网点观察时发现，同样是两个小时的时间，却无一人主动咨询和购买理财产品；从客户的身份来看，客户中学生、民和离退休老人相比较多，前来办理异地存取款、IC卡充值业务的较多，这当中有不少客户对新生事务的接受度低，存款的定期化意识强，对的综合回报不高，并占用了大量的柜台资源。这就是为什么同样多的网点，柜台同样是在排长队，而储蓄存款余额却比同业少很多的一个重要原因。第四，从员工的结构来看，年龄方面，员工的平均年龄己超40岁、其他国有商业银行员工的平均年龄均只有30多岁、股份制商业银行员工的平均年龄则大多不到30岁；个性方面，员工相对含蓄、做事畏手畏脚，而其他银行特别是股份制商业银行的员工更加胆大、敢于推销企业、推销产品、推销自己；素质方面，与他行员工相比，员工一岗多能的综合素质整体不强，一些网点主任、客户经理连电脑使用都不会，（三）管理机制不优。一是还未建立精干的零售业务服务团队。在今年支行内设机构调整后，目前各行都己成立了个人金融部，但因现行体制下管理工作较多，个人金融部直面市场开展的营销与宣传的意识和能力还不强。由于人员总量趋紧，目前各行营业网点几乎都没有专职从事零售业务产品销售的客户经理。二是经营基础和管理机制对比同业仍有差距。主要体现在前述的网点建设、客户管理、产品研发和员工考核等方面，如：因未组建专业化的服务团队，就很难落实对客户实行的分层管理和对客户经理的量化考核。三是员工的薪酬水平大幅落后于同业，这是近年来员工跳槽较多的主因，在此不再多述。（四）服务供给不足。一是产品不适应市场需求，如前述的个贷与理财产品，还未很好的满足市场与客户需求。二是服务环境欠佳，包括前述的支付通的使用环境、银行卡的刷卡环境等等。三是销售渠道单一，很大一部分产品是依靠在网点大堂内销售，且主要是靠高柜销售，而他行的市场经理、个贷经理的主要业务来源于走出去营销。我们在调查中发现，许多市场型客户都希望银行能提供上门服务，但在这方面的服务有欠缺。由于零售业务发展的主战场在城区，而发展又离不开一支专业化队伍和先进的经营管理机制，加之客户对金融产品和服务的使用环境越来越挑剔，所以该省会城市要在短期内实现零售业务的加速发展困难重重，即便是要维持目前相对平稳的增长态势也将倍受考验。三、对该省会城市零售业务发展方向的思考与建议目前，中国的商业银行中公司业务的贡献度在80%左右，但在发达国家的商业银行中，零售业务的贡献度己超50%。中国作为一个经济正迅速崛起的大国，其商业银行的发展必然要经历与发达国家类似的历程。课题组认为，处理好了公司业务与零售业务的处理，实际上就是处理好了当前生存与长远发展的关系。因此，该省会城市乃至于全国应在公司业务发展的方向不变、力度不减的基础上，调动一切积极因素，为零售业务的发展打基础、求突破。基于本文一、二部分对该省会城市银行业零售业务发展现状的分析和判断，我们认为该省会城市应本着“结合实际、立足当前、着眼长远”的原则，大力推进“345”工程（即：在发展步步骤上，实现从“平稳发展”（避免边缘化）到“加速发展”（追赶同业）再到“赶超发展”（超越同业）的三步走；在发展措施上，同步推进渠道制胜、队伍建设、激励约束、管理创新四大战略战术；在发展结果上，要通过五年的努力，大幅提升该省会城市零售业务的市场竞争力，实现零售业务的突飞猛进。（一）对发展战略的思考第一，力争渠道制胜。网点网络优势是的最大优势，是建设“全国最大零售银行”的最佳资本。在该省会城市，也是营业网点最多、网络覆盖最广的商业银行。“两型社会”建设将引起城市建设和格局的新变化，一些新兴城市区域也将如雨后春笋般出现，我们必须按照“服务理念要有新认识，服务渠道要有新拓展，服务效率要有新提高，服务管理要有新举措”的总体要求，紧跟城市发展步伐，加强渠道建设，不断巩固和扩大网点网络优势。一是调整网点结构。按照“战略性退出和有选择地进入”相结合的原则，在深入分析和研究的基础上，将机构网点发展重心向资金流量大、金融资源丰富的地区转移，在新兴工业区、商务中心和高档住宅区适当设置一定数量的营业网点，以填补市场空白。目前，随着先导区等区域建设力度的加大，可以预见滨江新城、梅溪湖、新河三角洲等地将会成为新的发展热点，应提前抢滩。对目标客户群重叠、服务范围重合、密度过大或金融资源匮乏、效益低下的营业网点，应采取合并、迁址等形式加大整合力度。在所有营业网点（包括自助银行）要悬挂网点分布图，以此扩大“点多面广”的影响，方便客户办理业务。二是按照“大分理处”的发展方向，深化网点综合化改造，丰富业务功能，增强辐射范围，提升营销形象。“有什么样的消费能力，才会选择什么样的消费场所”。很难想像，一个普通工薪阶层会时常出入五星级洒店，更难想像的是，一个千万富翁会经常光顾大排档。“羸在大堂”，我们认为，网点建设的一项重要目标是要建设好五星级的大堂。当前，要着重建设好全省（全市）的财富管理中心、中高端网点的贵宾理财中心和一般网点的功能分区。为此，今后新设网点（含迁址或新装修）面积都要在300平方米以上，其中支行营业部和旗舰网点应在400平米左右，对现有营业面积不足200平方米的营业网点可按需改造为自助银行。三是高度重视自助银行建设。将其作为人工网点的有效支撑和补充，与营业网点的规划建设一并统筹考虑，加速推动网点业务分流，不断增强自助银行对物理渠道的替代效应，提升全行整体竞争力。为市民提供更方便、更快捷服务。当前，要着重解决客户到在自助银行存款难（活期存款己可通过存款机办理，当前主要是要解决定期和零存整取的存款难题）的问题，这是提高自助银行使用率和创效能力的关键。四是加强电子渠道建设。要组建专门团队，重点推广银行卡、网上银行、金穗支付通等产品，研发自助缴费机、有线电视缴费系统等产品和软件系统，通过建立铺天盖地式的零售业务渠道体系，来满足市民各种金融需求，让渠道真正成为了市民的“保姆”，切实解决市民各类公用事业、生活必需费用缴费难、排队难问题。在渠道的建设上，我们设想的目标是：根据该省会城市人员激增的趋势（未来20年该省会城市市人口将达600万）和城市扩容的变化，在未来5年内，城区人工网点的数量要再增加不少于10个，离行式自助网点要达到30个；要按每年改造约20个网点的速度，用4至5年的时间完全改变目前网点（主要是城区网点）建设落后的状况。要加快各类自助渠道的铺设和推广，5年后电子渠道交量占比应达80%左右。第二、打造精英团队。重点是抓好三方面工作。一是组建零售业务营销团队。要高度重视团队负责人（主要指支行个人金融部负责人、大堂主管等）的选择，团队负责人可以不是最有理财、信贷等专业知识的，但必须是高度负责、充满激情、勇于开拓、善于协调、管理意识和服务意识强的员工。依据零售业务发展的需求，课题组认为较为理想的零售业务营销团队应有个贷经理、理财经理（低柜理财经理、VIP理财经理、财富中心理财经理）、市场经理、渠道经理、大堂经理（含大堂助理或引导员）、大堂主管六类，个贷经理主要负责个人贷款的营销。三类理财经理分层负责不同客户的维护与拓展，其中低柜理财经理负责所属网点金融资产在5万元以上客户的营销与维护、5万元以下客户的培养与挖潜， VIP理财经理负责所属网点金融资产在50万元以上客户的营销与维护，财富中心理财经理负责全辖金融资产在200万元客户的营销维护，为避免员工跳槽造成的客户流失，对资产在200万元客户的维护工作必须明确一人牵头（以便于考核）、团队服务（在牵头客户经理离职时，团队的其他人员可迅速跟进，以免客户流失）。鉴于财富中心的极端重要性，除依据客户量给财富中心配备数名专职理财经理外，还应为财富中心配备多名持有律师、注册税务师、注册会计师、注册资产评估师等执业证书和拥有书画家协会、收藏家协会会员资格员工作兼职理财顾问。由于这些专才是的稀缺资源，且大多都有其他工作，可采取松散型管理方式，给予其一定的经济补助，而管理上暂归原单位（见财富中心管理运作实施细则）。大堂经理主要负责客户的识别、分流、引导，为客户提供咨询服务，指导客户了解和使用自助机具和网银，管理大堂秩序、处理客户投诉等工作。市场经理负责代发工资、银行卡、储蓄存款、支付通等业务的营销拓展（非大堂内）。 大堂主管主要负责对引导员、大堂助理、低柜理财专员、VIP理财经理和合作单位驻点人员的管理，各个销售环节的衔接和业务指导，配合网点负责人确定网点销售目标、计划等。二是提升员工素质。在建设好零售业务营销团队的基础上，要加强对员工的培训。对不同岗位的工作人员要分层分批开展针对性培训。对中高级管理人员、优秀营销人员，可通过邀请专家授课、组织外出学习等方式，开拓大家的视野。对培训情况，要建立学习培训登记制度，不定期地组织业务知识和技能测试，将测试的成绩、综合素质的高低作为竞聘上岗的重要条件。对一些重要岗位，结合新制度、新知识和新要求，每季组织员工考核一次，并将考核结果与工资绩效及年度考评挂钩，以促使员工形成热爱学习、自觉学习的良好习惯，不断提高全员的综合素质。第三、强化激励约束。力争通过2至3年的努力，在内部形成经济利益激励、权力与地位激励、文化激励相结合的激励约束机制。在收入分配方面，零售业务营销服务团队的收入应主要由基本工资、岗位工资、绩效工资、奖金四块构成。其中岗位工资应按其所从事的岗位和管理的客户量、资源量实行浮动系数（即按客户经理等级确定浮动系数区间，再按客户经理所管客户的数量和金融资产确定具体系数）管理，绩效工资主要构成为产品计价，奖金与其所在单位（部门）的业绩挂钩。在职业发展通道方面，把岗位设置与员工的职业发展通道和人才培养规划结合起来，初步构建起管理序列和技术序列并行岗位管理体系，以改变当前众人争抢职务晋升“独木桥”的局面。在员工的考核评价方面。继续推行产品计价，并适时扩大计价范畴。实行平衡计分卡考核，考核结果作为员工技术职务晋升的唯一依据、行政职务晋升的主要依据、产品计价标准的唯一参数（见附件一）。在员工的岗位准入与业务培训方面，实行上岗准入和择优培训。如参加劳动部理财师培训必须是大堂经理等中业绩突出的员工，AFP考试必须是低柜理财中表现较好的员工，CFP考试必须是VIP理财中业绩突出的员工。除业绩特别突出的，从事不同层级的理财工作，应取得相应的理财师资格。在企业文化建设方面，建立良好的共同价值理念和行为规范，使员工增强对的认同感、归属感、使命感、责任感，在实现自身价值的同时，为和社会创造更多的价值。如：做好工作经验的总结与推广。营业网点要按优质文明服务导入要求召开好晨会、夕会的同时，做到至少一周一通报（通报进度，鼓励先进，鞭策后进）、一月一总结（总结经验与教训）、一季一考核（考核兑现，介绍经验，检讨失误）。建立服务质量管理机制，以制度巩固和提升服务导入成果，可通过评选服务之星等方式奖励，通过建立投诉管理、神秘人访问等制度进行惩罚。第四，加快管理创新。一是逐步放量招聘派遣制员工。按每年招聘100人的速度，用5年时间培养和打造出零售业务发展的优秀团队，以满足基层对理财经理的需求，替换出的员工可从事高柜工作或渠道经理、市场经理等工作。因新员工更具可塑性，派遣制员工的绝大部分和新招入大学生的部分应从低柜做起，根据其业绩表现实现职务和收入的提升。二是对零售业务营销服务人员的流动实行权限管理。支行理财经理的准入需要营业部个人金融部总经理批准，支行零售业务营销服务人员向非零售岗位流动需报营业部分管副总经理批准，以保持全行零售业务团队的相对稳定性，迫使支行把解决“人员紧张”途径放到内部挖潜上。在大堂内，零售业务营销服务人员必须“专人专用”，不可越岗位办事。如：高柜员工上班时间不可办理理财等非现金交易业务，计价考核只与其业务量挂钩，上班时间之余营销的零售业务产品才可实行计价考核；大堂经理不可办理理财业务，其工作绩效主要体现在大堂内务及自助设备的分流上，但周末时理财经理可兼任大堂经理。三是要为客户营造良好的服务环境。包括加快网点的硬件建设、推进优质文明服务导入以及加强与商户的合作等。四是要努力用活现有人力资源。如：招聘的派遣制员工必须经历不少于三个月的试用期，试用期内充当市场经理，主要担任银行卡、支付通上门营销以及揽储等工作，试用期业绩结束后再从事其他岗位工作，以充分挖掘员工的业务资源和潜能；大龄员工、文化素质较低员工可安排在市场经理或渠道经理岗位；对核心员工在行政、专业技术职务晋升前，可通过签订“竞业禁止”协议，防止员工跳槽和客户流失。五是利用客户的资源来营销客户。如：个贷介绍者可视介绍对象贷款金额的大小抵减一定的贷款费用。对客户管理推行综合积分制，给每个客户建立一个固定的客户号，将该客户的存款、贷款、中间业务都予以累计积分，客户可以凭借积分享受附加价值，从而提高忠诚度和贡献度。六是要利用多种策略引导客户分流。如：就网点自助设备交易占比对大堂经理或大堂保安进行考评；利用积分管理来引导客户分流，对客户年交易量达一定金额且非柜台交易达一定占比的通过积分形式给予礼品回馈。七是强化全员零售业务的营销意识。对公司客户经理在贷款发放过程中要明确银行卡、短信通、代发工资等零售产品的具体营销指标；机关员工要根据其岗位的不同拿10%至20%的绩效工资与市场营销挂钩（主要是零售产品）。八是鼓励员工创新。群众的智慧是无穷的。数据表明，绝大部分银行新产品、新服务的推出，其灵感最初都是来源于最基层的员工。在目前不具备产品创新权限和能力的前提下，要鼓励基层在不违反制度原则的前提下多创新管理方法和措施，要让创新成为一种文化，要通过这种文化氛围的营造在提升员工想事、做事的热情。如：目前有网点主任提出了招募“大学生实习团队”的想法，并有志于带领大学生实习团队开展扫楼等零售业务产品营销，我们认为应值得提倡和推广。九是对员工的考核即要看业绩，也要看对客户的评价。要通过对客户回访找最客户最满意的员工，这也是猎头公司、金融同业挖掘同行优秀员工的惯用伎俩。九是强化对核心员工的约束。十是加大产品和服务的宣传力度，要制定宣传计划，整合各类资源，大力开展营销宣传活动。（二）对改革步骤的设想鉴于营业部人员总量紧缺、素质结构不优，加之改革发展的许多基础条件仍不具备，从现实条件出发，我们认为该省会城市零售业务的发展变革应遵循这些步骤。第一步：集中支行力量，在支行营业部或旗舰网点开展“功能分区、客户分流、服务分层”的试点运作。一是功能分区。网点设大堂经理接待处、填单台、理财中心、个贷中心，理财中心须有一柜台提供网银体验服务。个贷中心、理财中心应设于大堂正门两侧的最显眼处，理财中心的工作人员为低柜人员。若支行人员紧缺，支行个人金融部应搬至支行营业部大厅“个贷中心”，与支行营业部合署办公。其中个人金融部主任兼任大堂主管，负责个贷工作的员工兼任个贷中心的个人贷款营销与解答工作，负责负债或其他工作的员工兼任VIP理财工作。二是客户分流。配好大堂经理，负责客户引导（引向高低柜或自助区）工作；高低柜强制分离，高柜员工营业时间只能办理现金业务，有责任向低柜推介客户办理网上银行、信用卡等业务，但不参与计价。低柜办理非现金业务及各类零售产品、理财产品的销售，对外称理财经理。三是服务分层。对网点的优质客户落实管理维护的目标和责任，实行名单制管理。第二步：尽快打造全市的财富管理中心，制定财富中心运作实施细则和全行零售团队考核办法，对每个岗位员工要明确考核要求。第三步：在支行营业部或旗舰网点试点取得成效的基础上，根据网点建设进度和人员招聘力度，实行网点改造一个、人员招聘一批、网点服务模式升级就跟进一个，力争用5年时间实现该省会城市市区绝大部分网点、四县（市）城区有条件网点全部复制以上服务模式。对尚不具备服务模式改造条件的网点，也应先实行优质客户的分层主动管理和大堂内VIP客户的优先服务管理，客户分层管理责任可先由网点负责人、客户经理或员工担当。第四步：随着业务的提升、客户结构的好转、员工力量的充实，可在进一步细分客户的基础上不断完善服务体系，如在网点可设专职VIP理财经理、以支行为单位设渠道经理、在营业部范围内设立自助银行的管理维护人员、银行卡业务营销的产品经理等等，在财富中心充实房地产投资、艺术品投资专业人员等等。（三）对配套政策的期盼要实现湖南省分行营业部零售业务的良性发展，既需要自身努力、内部挖潜，也离不开上级的业务指导、政策支持。我们希望，上级行能在以下方面给予省分行营业部有力支持。一是加大财务资源的配置力度，支持营业部加快人工网点、自助网点的建设力度，特别是在自助银行的设备配备上，应以配备存取款一体机为主，并加快软件的升级，让客户在自助银行内不仅能办理取款业务，还能实现定期、活期、零存整取等基本存款业务，今后还应通过自助设备实现公交IC卡充值、购气、购电等。这也是将自助银行办进社区的前提条件。二是适当对营业部等经济发达地区行放开人事用工限制，不仅可适当放量招聘派遣制柜员，还应可向社会招聘各类客户经理（主要是市场拓展类客户经理）。三是加大科技支撑。随着对客户精细化管理的加强，当前的重点是完善客户管理系统、开发员工考核管理系统。有关说明：1、本调研报告引用的数据主要来源于央行数据、媒体报道和他行员工口述。因涉及商业机密，他们员工普遍较为谨慎，课题组虽多方求证，但仍不能保证他行员工口述的数据完全精准。2、本次调研得到了基层领导和员工的热心支持，在此一并感谢。24