薪酬制度大全

薪酬制度1.0 目的 :提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。2.0 适用范围：适用于 *公司所有员工3.0 内容3.1 新雇佣的员工、 公司通过考查本人的学历、 工作经验、 工作能力、等综合资历和所担任的职务，确定其薪级。试用期结束后，公司将根据其本人的实际表现， 决定是否调整其薪级。 并且在员工劳动合同有效期内，公司有权根据员工的表现情况随时调整（高、低）员工的薪级。3.10 根据公司政策，工资每年 7月调整一次。3.11 因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它原因时，公司可对工资做临时调整。3.12 工资构成：本规定提及的薪资是指基本工资、补贴、月奖金、半年奖、加班费、其它收入等。月奖金 : 本月对员工的出勤情况、员工的突出表现及员工对公司的贡献而定的表彰方式半年奖：半年奖是对员工半年时间工作业绩的表彰方式。计算公式如下：月工资 社作时间比例X工作表现比例工作时间比例：以六个月为标准，至奖金发放日满六个月工作时间比例为 1。加班费计算公式 :工作日 :加班至 20:00 以后 ,50元补助休息日:加班工资=（基本工资补贴）/22*200%* 加班时间（天）节假日:加班工资=（基本工资补贴）/22*300%* 加班时间（天）3.13 员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的员工休假规定 , 员工考勤规定 。3.14 新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算式计算:（ 实际出勤天数/月规定出勤天数）* 月工资总额3.15 支付方式：员工工资以现金方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工的银行帐户。 新雇员工的银行卡将于第一次发薪日发给员工员工工资以月为单位计算（考勤计算期为上月 27 日至本月 27日） ，如有本月未能计入的加班，将与次月工资一起发放工资正常支付日为次月 3 日、 10 日3.51 中途离职：若员工因各种原因中途离开公司时 ,未付的费用 （包括工资、 加班费和医疗补助费等）将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。3.52 根据国家以及公司有关规定，以下费用从每月工资中扣除1. 个人所得税2 .社会保险费（养老、失业、大病、住房公积金）中个人负担的部分。住房公积金为员工自愿参加的社会保险，员工可根据自身情况，声明放弃此项保险3 .个人负担的工会会费4 .应由个人负担但公司已预支的费用5 .其它扣款（如上月多支付的工资、离职员工的违约金、赔偿 金等）6 .其他个人应负担部分4.0薪酬保密1 .公司实行薪金保密制度。2 .除公司指定管理人员知道员工薪水外，任何员工泄露薪酬秘密，严重者将受到开除的处分。某电子公司员工薪资制度一、规范公司领班及以下员工薪资计发标准，体现按劳分配原则， 提升团队士气及企业效益。二、薪资结构：1、员工薪资由基础薪资、年资、职务薪资 （岗位薪资）、岗位绩 效薪资、加班津贴、全勤津贴和其它奖励构成。员工标准工作餐和住 宿由公司全额补助（水电费由公司定额补贴，超出部分由员工自理）。2、员工薪资扣除项目为：房租及水电超出部分、社保费及违规 罚款等。三、薪资系列：员工薪资初级、日薪资标准及其相对应的岗位绩效工资基数详见 下表。工资皴数日工资（元）岗位效薪资基数（元）。皴20-222501级18 5-19.E2202级_13-192003级17.5-18.51604级17-1S1505级1G 5-17.5120B皴16-17100T级1S 5-16. E8015-16509饿14.5-15.53。级14-15o1四、薪资计算方法1、基础薪资：基础薪资是员工正常工作时间内的工作报酬，以日薪资形式计算，按月发放。每个财务年度结束，根据当年的经营业绩，员工薪资普调一次，调整根据每年6 月、 12 月绩效综合考核结果进行。其它时间，除入职、换岗、转正外，一律不进行薪资调整，特殊情况，必须经总经理以上人员批准方可执行。基础薪资计算方法如下：基础薪资二日薪资X当月实际作业天数2、岗位绩效薪资:岗位绩效日资是员工日资结构中直接与员工岗位和每月考核成绩、 公司效益挂钩部分，按月发放，该基数随公司的效益不定期进行调整。员工岗位绩效核定的内容和标准由各部 / 课制定，实行百分制；考核分布比例由各部 / 各课根据实际情况制定，人力资源部对绩效考核总额进行控制。岗位绩效薪资=岗位绩效薪资基数X考核系数岗位绩效考核结果、系数及分布比例的对应关系考核结果 S （杰出） A （优秀） B （良好） C （合格） D （不合格）考核系数 1.2 1.0 0.8 0.5 0.0考核分值 90-100 80-89 70-79 60-69 60 以下1） 、新入职员工当月工作不满一个月者, 不参加当月岗位绩效考核。2） 、 岗位绩效考核成绩=各项考核分相加- 扣除分 （ 各项违规扣分及缺勤扣分） 。3） 、有下列情况者，不能参加当月绩效考核。A、请事假：超过2天（含2天），不能参加当月岗位绩效考核。B、请病假：超过3天（含3天），不能参加当月岗位绩效考核。C迟到、早退：超过2次/月，不参加当月绩效考核。D旷工累计超过2天，不参加当月岗位绩效考核，并给予书面 警告一次。岗位绩效考核成绩与出勤挂钩后， 员工薪资表中同样按缺勤天数扣发工次，人力资源部对员工缺勤进行每月汇总，年终考核时，根据请假、休假管理规定中的有关规定处理。3、年资：以员工在公司服务年限为标准发放薪资，标准如下：职 龄 第 1 年 第 2年 第 3年 第 4年 第 5年 第 6年以上 年 资 0 元 20 元 40 元 60 元 80 元 100 元4、加班津贴：加班津贴是员工加班工作时间内的工作报酬， 每月核算， 按月发放。根据劳动法有关规定，员工每周正常工作时间为 40 小时，超过部分应视为加班，公司根据生产经营状况可安排工休。日常加班（周一至周五）每小时的加班津贴 二日薪资+8X1.5周六、周日每小时的加班津贴二日工资+8X2国家法定休假日每小时的加班津贴二日工次=+8X3月加班津贴=汇日常加班津贴+汇周六、周日加班津贴+汇法定休假日加班津贴。5、全勤津贴：对满勤员工的奖励津贴，标准为每月30 元。6、职务津贴：给予领班人员的职务补贴，职务津贴标准暂定为50 元/ 人。7、岗位津贴：给予特殊工站人员发放的薪资补贴。由于各工站复杂程度不一致， 对培训上岗难度大， 劳动强度高的工站给予一定的岗位系数，根据工站（指有岗位系数且产量可量化）的上岗日期、质量、产量由领班对其考核，以激励员工。1） 重要工位如下（岗位系数为1.1 ）：焊锡机工站、端子机工站、剪切员工站；2） 特殊工位如下（岗位系数为1.2 ）：修理工站、物料员、统计员、IQC、 OQC、 IPQC。岗位薪资的考核：月有效工作天数一请假天数岗位薪资=X额定补贴金额（元）月有效工作天数额定补贴金额=2元/天X月有效工作天数x K （K为岗位系数）五、员工薪级确认及调整1、员工试用期一般为三个月，试用期间一般只计发基础薪资,不享受其它项目薪资，但因表现优良提前转正的，可按正式员工的薪 资计发。如在试用期内提前能独立上岗作业的员工， 由领班对其试用 期天数进行调整，并记录于考勤表上，课长及经理负责审核。领班在 考勤表上作记录时，需注明该员工独立上岗的日期，试用期薪级由部/课负责人提出建议并填写员工薪级调整表，经主管领导及人力资源部审核携资下限考棋结果,未确定工站白AB帝鹏4辎工站的，薪级定为相应工站的日薪考核成羲含义癖普合格2、试用过后，根据试通考试喳邂磔度10 HrX级上调1弱上调口缓下调或解职成绩,由暗B 7员工薪级调整的上限为其相应工站的上限课负责人提出建议并领导审核报总经理批准后确定，资源部制造部每包初审报总经例核批C台辂合地成缴阳上调1缎隹执阳。然下调级辿艮为其 子昼段普调薪资时，上调人员比例不羯超置相应工站总人数的20经人力不合格3、员工工种如有变动，其薪资标准转入变动后相应工站的薪资范围内（以15日为期限，即15日以前转入新工站的按新工站计薪,15 日以后转入新工站的按老工站计薪）。需确定薪级的，由课/ 部负责人提出建议并填写员工薪级调整表, 经人力资源部审核，报总经理审核批准执行。六、薪资发放：员工薪资发放时间为每月 25 日左右，当月发放上月工资。如遇节假日顺延。七、附则：本制度由人力资源部拟制， 经褚总经理、 职能部门经理例会讨论通过，总经理批准后实施。如有变更亦同。销售团队薪酬激励的设计某公司为一家主要从事IT 产品代理和系统集成的硬件供应商，成立 8 年来销售业绩一直节节攀升，人员规模也迅速扩大到了数百人。 然而公司的销售队伍在去年出现了动荡， 一股不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾问， 为公司做一次不大不小的外科手术， 而这把手术刀就是制定销售人员的薪酬激励方案。这家公司的销售部门按销售区域划分， 同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可以卖小型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整， 将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二， 建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是，组织结构虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整， 仍然沿用以前的销售返点模式， 即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，非常透明，但没能起到应有的激励作用， 造成两部门之间的矛盾， 于是出现了上面讲到的现象。这种分配机制产生的不合理现象具体有：一、对于大型通信设备的销售，产品成本很难界定，无法清晰合理地确定返点数。同时，很多时候由于竞争激烈，为了争取客户的长期合作， 大型设备销售往往是低于成本价销售， 根本无利润可以返点。二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一两年，客户经常拖欠付款，这就使得考核周期很难界定。周期过短，公司看不见利润，无从回报销售人员；周期过长，考核前期销售人员工作松散，经常找不到订单。三、 大型设备成交额很大， 业务员的销售提成远远高于小型设备的销售， 这导致小型设备的业务员心理不平衡， 感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够重视，于是工作态度开始变得消极。四、大型项目一般是团队合作，由公司总经理、副总经理亲自领导， 需要公司其他部门紧密配合， 如何将利润分给所有参与项目的人，分配原则是什么，这些问题都是销售返点模式难以回答的。通过对以上问题的分析， 这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先， 对两个销售团队重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确工作分工，保证其他部门的配合和支持，同时对 基本工资进行了不同幅度的调整。 然后， 将两个团队工资分配体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案： 小型设备销售采取以成本利润为基础的返点模式， 而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制； 小型设备采取个人激励， 而大型设备采取团队激励； 小型设备考核周期为季度考核， 大型设备是以项目为周期的考核。最后，根据两类设备的特点，为销售人员设计不同的能力要求。一个企业组织结构的调整， 往往会带来员工薪酬结构、 绩效目标的变化。工资奖金的变化， 应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时， 经常听到很多抱怨， 反对的声音不绝于耳。 要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺利执行， 应该考虑下面的几个方面：一、 建立正确的销售文化和销售回报理念， 保证公司政策适当向销售人员倾斜。二、业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作。三、注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。四、工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数。 (end),年薪 6600 万,平安马明哲凭的什么自今年一月高调宣布1200 多亿再融资计划以来，上周四，媒体再次聚焦中国平安：以平安董事长马明哲为首的高管薪酬 2007年出现“超乎业绩”的暴涨。年报显示， 中国平安有3 名董事及高管2007 年的税前薪酬超过了 4000万元， 其中董事长马明哲税前报酬为 6616.1 万元， 折合每天收入18.12万元，刷新A股上市公司高管的薪酬最高纪录。一时间， 坊间议论纷纷： 去年 10 月以来中国平安 A 股价格从最高 149.28 元暴跌到上周末收盘的 56.06 元，市值缩水近2/3 ，平安高层拿高薪有何根据？解密 16600 万有多少来自期权？从收入构成来看，马明哲的税后工资津贴/ 福利变化不算大，最大增长来自奖金， 2006年为税后 1027.8 万元， 2007年则暴增至税前 6616.1 万元（包括捐赠）记者计算发现，这一增长几乎全来自去年 6 月到期的期权激励。去年恰逢首批期权兑现“ 2007 年管理层收入的增长，主要来源有两部分，一是4 年前设置的与H股股价挂钩的虚拟期权长期奖励计划的兑现，二是2007年业绩高速增长产生的绩效奖金。 ”对于外界质疑， 平安方面上周给 出了这样的答复。据平安方面介绍，中国平安于 2004年 6 月 24 日在香港上市时， 就建立了虚拟股票增值权形式的长期奖励计划制度， 对绩效优秀的高级管理人员及若干主要员工实施长期奖励计划。 该长期奖励计划是以虚拟股票增值权形式设计的，公司并不根据此计划发行股份。平安相关人士告诉记者，为避免过度激励及追求短期利润，公司还对期权的兑付规定了不少限制条件： 比如， 规定了每一年的期权奖励总额不得超过当年净利润（国际财务报告准则）4；另外，首批获得的虚拟期权兑现也分3 年进行，每年只能兑现其中的 1/3 。按照上述设置，中国平安从20042008每年根据员工的绩效和贡献， 经评比并报公司董事会薪酬委员会批准后确定人选与授予份数，其中2004年首次授予时以公司H股上市时发行价（港币10.33元）作为授予价，授出 4192万份，该部分可在2007年、 2008年、2009年分别行使1397.33 万份；另外， 2005年授出 1572万份，授予价为港币 12.47 元； 2006年授出 1572万份，授予价为港币 21.5 元。“ 2007 年 6 月刚好是首批计划到期的日子！”平安相关人士表示，按照上述长期奖励计划的设置，期权于去年兑现，到期日价格取 2007年 6 月 24 日到期日当日收盘价和前5天的股票收市价均价中的较低值。 据中国平安 2007 年年报披露， 平安高层 2007 年度共派得薪酬计人民币2.82 亿元，较往年同期增长约 122。其中，与业绩表现挂钩的年度绩效奖金， 以及长期激励首期首次支付金额占其2007年总收入超过80。马明哲孙建一奖金99来自期权值得注意的是， 在 2007 年报中并未提及马明哲等平安高层个人获授予的虚拟期权份数，只是笼统地称：“截至 2007 年 12 月 31日，公司授予关键岗位人员（包括董监事） 2000 万份。计入期权费为 6.12 亿元。”不过，经过多方调查，记者在2004 年的年报里发现蛛丝马迹： 2004年的年报显示，平安当年共授出期权4192万份，其中， 两名执行董事获得609 万份， 其他高管获得385 万份。 记者获悉，平安H股上市当年只有两名执行董事，分别是马明哲和孙建一。换言之， 作为平安两名创业元老， 马明哲和孙建一两人一共拿到了 609 万 份首批期权。记者了解到， 2007 年 6 月 24 日恰逢港股休市，而之前5 天的平均股价为 52.74 港元。按计划，首批行权数为 203万份，则马明哲和孙建一可通过虚拟期权共获得期权奖励 203万X （52.74 -10.33） X 0.97 （当时汇率）=8351 万人民币。与此相对， 2007 年年报显示，马明哲和孙建一税前奖金总计8430.8 万，马明哲、孙建一两人其实99的税前奖金都来自期权奖励。解密 2高薪酬是否物有所值？平安人力资源有关负责人表示，公司近年取得长足发展，与薪酬激励不无关系。 有迹象表明， 平安接下来在员工激励上还将有更 大动作。平安的人事制度， 被外界称为“胡萝卜加大棒”， 奖罚分明。平安人力资源有关负责人介绍，平安实行绩效导向的薪酬体系， 高管的薪酬由固定底薪和业绩考核奖励两部分构成， 其个人收入与其本人表现，对公司经营业绩、绩效的贡献挂钩。与此同时，作为率先引入海外高管的国内金融企业， 平安前 100 名高级管理层， 有近 60%来自海外，这部分高管实行与国际接轨的薪酬体制。针对平安高管的高薪现象，记者去年曾与平安新闻发言人盛瑞生有过交流。 盛瑞生告诉记者， 他对公司产生了数名千万年薪的高管并不感到意外，相反，这正是公司业绩发展良好的体现。“梁总工资最高主要是因为他曾在众多国际知名的保险公司任过要职， 公司需花重金才能力邀其加盟。 此外， 我们公司一直在按国际化的管理运作，但高管薪酬体系和国际同等规模的大公司比仍有一定差距。”而在马明哲眼中，对海外军团如此高薪显然也物有所值，马明哲曾说：“他们给平安带来的，足够让平安给他们发 500 年的工资。”平安人力资源有关负责人表示，事实证明，在上述原则的指引下， 通过严格推行绩效问责及市场化的薪酬制度， 公司能够在激烈 的市场竞争中保持活力。平安在 1988年成立之初， 总收入只有418万元， 利润 190万元。 但到 2007 年年底， 平安保险集团的个人客户数量达到 4000 多万名，资产总值达6511 亿元人民币。在近20 多年的时间里，公司取得了长足发展，与这种激励不无关系。记者获悉， 2007 年，平安薪酬委员会共举行4 次会议，除审阅了全体董事及高管层的表现及薪酬待遇外， 还根据董事会会议， 草 拟了A 股股权激励计划草案这似乎表明，在员工激励上， 接下来平安还将有更大的手笔！解密 3薪酬没与股价挂钩？马明哲2007年收入中的大头其实与平安H股股价息息相关，如果今年6月24日的H股股价低于去年的行权价，那么他2008年的 期权收入也将缩水。薪酬与港股表现息息相关事实上， 平安高管层的高薪在业内并非新闻， 按 2006 年内地上市公司年报披露，平安当年就有四大高管年薪过千万，成为 2006年 A 股上市公司四大最贵高管，收入远高于深发展外籍董事长兼首席执行官法兰克纽曼（ 2006年税后收入995万）；而 2007年 7月福布斯 中文版首度推出“中国上市公司最贵老板”榜单， 即非国有上市公司薪酬最高的高管人员。 中国平安保险董事长兼首席执行官马明哲夺冠。他以 1338万元的年薪将苏宁电器总经理孙为民等都抛在了后面。不过，由于近期股价大幅下滑，今年平安高管的高薪还是引来不小的争议。“从去年10月以来中国平安A股价从最高149.28元 暴跌到上周末收盘的 56.06 元，其间市值缩水近2/3 ，平安的薪酬激励难道不与股价挂钩？”对此，平安某高层上周在接受记者采访时予以否认。“据我所知， 高管薪酬考核指标是多样的， 主要包括公司利润及业绩的增长等，另外，平安高层今年的收入增长主要来自虚拟期权兑现，而虚拟期权本身就是与股价挂钩的一种设计，怎么能说与股价无关？”记者了解，2007年6月H股价格在52港元左右，如果到今年 6 月 24 日股价低于去年的行权价， 那么马明哲等人2008 年的期权收入将出现缩水。解密 4薪酬比同类公司高吗？对于平安高管薪酬，坊间还有一个疑问是，对比其他公司，平安高管的薪酬是否太高？虽然年报披露尚未结束，但已有市场人士预计，马明哲超过6000 万元的高薪，有望拔得国内上市公司老总年薪头筹，在其他金融机构中无人能够相比。另两家A 股上市的保险公司尚未披露年报，但在 2006 年就已相差一大截。2006 年，中国人寿董事长杨超的报酬为 141.05 万元；中国太保没有具体公布高管报酬，但其董事长、执行董事、职工监事及高级管理人员支付的报酬总额为 1274万元及 83.3 万美元， 其中 500万元以上 1 人。 而在这一年， 马明哲的税前报酬和税后报酬分别为 2351万元、 1338.2 万元。已经披露年报的上市银行中，深发展董事长纽曼的报酬最显眼， 2007 年是税前 2285 万元。浦发银行、兴业银行、华夏银行、交通银行行长的税前报酬均未能超过500 万元； 民生银行高管的税前报酬则在 1000 万元至 2000 万元间。对此，熟知平安文化的保险业内人士宋先生认为，平安高管的薪酬与 A 股其他企业不可比。 “平安是最早大规模聘请海外高管的内地企业，平安前100 名高管，有近60%来自海外，张子欣当年加盟平安前据说年薪就是800 多万港元， 不拿出与国际接轨的高薪， 他们会来吗？”另外，公司高管的薪酬对下面员工有封顶作用，虽然马明哲的年薪可以一时低于海外高管 （马明哲2006年的年薪为 1338.2 万元，低于公司常务副总梁家驹1710万元），但如果要求他长期如此，显然也不现实；另外，宋先生还认为，平安所处的是竞争最激励的保险行业， 常年处于“挖角”与“护角”的漩涡中， 这促使平安要拿出留得住人的薪酬。 “与一些新兴保险公司省级分公司老总动辄百万的年薪相比，马明哲的年薪根本不算多！”据媒体报道，香港去年的“打工皇帝”是和记黄埔的董事总经理霍建宁，年薪1.3 亿港币。“ 2006 年和黄盈利 200多亿港币，仅比 2007年平安多盈利 50 多亿， 但是高管年薪却高了一倍， 你说马明哲的年薪高还是低？”平安：不愿评论高管薪酬记者昨日下午就高管薪酬话题联系采访平安，但对方不愿就此发表评论，随后关掉了手机。在平安集团的网站上，可以找到投资者关系小组4 位成员的联系电话及手机。 记者拨通其中金绍梁的电话， 被告知需要由品牌经理负责回答。 记者拨打另 3 位投资者关系小组成员的电话， 均没有人接听。随后，记者拨打平安品牌宣传部副总经理盛瑞生的电话，同样一直没人接听。 15分钟后再拨打时，已是关机。对于平安集团董事长马明哲超过6000 万元的高薪， 沪上人力资源专家认为， 这是薪酬以市场为导向的正常现象， 但也可以考虑与股价表现挂钩。平安股价下跌较多，在考虑高管薪酬时，应该是因素之一。企业奖金到底该如何发放？柏明顿人力资源管理咨询有限公司 高级顾问师 熊老师前段时间， 我在一家贸易型公司做咨询项目， 该公司正处于快速发展期，公司的规模不断扩大，分公司也越来越多，同时人员也随之快速增加。我在与一位分公司经理做访谈的时候，他跟我说： “现在公司人员越来越多， 薪酬成了我现在最大的一块心病， 尤其是发奖金的时候， 我感觉自己像死过一次一样。 拿出多少奖金出来发？奖金如何分配？怎么评价员工的表现？怎么挂钩？怎么保证公平？ 都是问题。奖金啊，简直是在将我的军啊！ ”他的说法很有代表性，如何发好奖金， 进而有效地激励员工， 是每个企业管理人员必须思考的一个重要问题。 很多企业也面临着类似的问题， 到底如何设计奖金制度，才能有效地激励员工、提高效率、做到公平、公正，同时又能控制好激励的成本， 这些问题不解决好， 企业的奖金制度不但起不到应有的激励作用，还会因为员工的工作效率下降，人员流动性大，导致企业的经营战略规划无法实现。也许有管理者会说， 这些大道理我们都明白， 激励员工 不仅要精神激励， 还要物质激励， 要发奖金。 之所以会约束自己 “不要发奖金”，是因为奖金不好操作， 操作不好不但不能产生激励作用， 反而会打击员工的积极性。这种隐忧我们在做咨询项目的过程中经常会碰到。还是上面说的那家贸易型公司，最初的时候，人人都有奖金，而且奖金与其工资的比例接近1:1 ，可是这种奖金发放方式，在一线的销售人员就不乐意了， “我们天天在外面风里来雨里去的，累死累活把单拿下来，最后拿的奖金反到不如一个前台文员。 ”在调研时一个销售人员这么对我说。 因此该公司的一线销售人员流动性特别大， 在公司工作超过一年以上的，不足10% ，相对而言，公司的辅助部门，尤其是非关键岗位上的员工都不愿意走，因为月收入相对同行业来说，是非常可观的。公司的人力成本越来越高，真正能给企业带来直观效益的销售人才流动越来越大，从而直接影响到销售业绩的提成，对公司的目标和战略产生了很大的威胁。 在这种背景下， 该公司想到了请专业的人力资源咨询公司介入， 主要目的就是为其解决奖金分配的问题。在调研过程中， 我们发现不仅仅是一线销售人员对奖金分配有极大意见，配件销售人员、售后服务人员、维修人员等都普遍存在这个问题。 问题的根源是起源于， 分公司的奖金分配是总公司给一个奖金总额， 由分公司自己来实行二次分配， 分公司经理考虑到全体员工的利益，有饭就大家吃，拍着脑袋就往下分，过程中参考一下原本就不完善的绩效考核得分， 和印象中员工的平时表现， 再综合一下几个部门负责人的意见，就定下了分配方案。由此可见，在这套方案既没有标准，又不能体现公平性的情况下，员工自然不满意，最后不但一线销售人员流失，营销部长、 办事处主任等直线销售管理干部，也频繁被同行业竞争对手挖走，给公司带来了巨大的损失。这样看来， 发奖金的确很重要， 这样的物质激励不仅能调动员工的积极性，而且为公司实现战略目标提供了人员稳定的保障。1.1 分配奖金的目的奖金无疑是薪酬里面非常重要的一块， 是企业管理者、 人力资源部门和员工关注的焦点。员工对物质激励最敏感，更直白地说，员工对薪酬最敏感， 无论企业中什么层次的员工， 都对这个问题表现出极大的关注。企业的员工普遍有这样一个认知， “不患寡而患不均 ”。对于奖金来说， “不患寡而患不均 ”主要体现在谁分配了多少的比例问题。一个好的奖金机制必然是一种相对公平、 公正的分配机制， 这种分配机制会形成一种公正的文化氛围。 相反， 如果无法实现干好干坏不一样的话，那么整体效率不但不会提高，反而会降低。不公平的制度必然会如果有人不劳而获的话， 就会鼓励大家都去采取这样的方式。所以， “公平 ”是设计奖金的一个重要原则。说到公平，就不能不提到另外一个问题 “ 标准 ”问题。因为如果要公平，就一定要有一个 “标准 ”，按照标准执行，才有可能公平。1.2 分配奖金的标准讨论如何发奖金， 首先需要考虑的就是标准问题， 按照什么样的标准来发奖金。 如果没有一个合适的标准， 奖金是无论如何也发不好的，不但起不到激励的作用，甚至可能起到负面的作用。奖金的标准会涉及很多方面的因素，看起来简单，要做好却有相当的难度。在企业分配奖金的过程中， 这个问题是不可回避的 按照什么样的标准进行评价，从而给员工发奖金。1 . 标准应该是统一的，是上下一致认可的如果没有对这个标准的共同认可， 那么操作起来也就达不到预先设想的目的。企业发奖金的评价标准一定要取得企业上下共同的认可， 按照这个标准评价出来的员工才是大家认可的， 按照这个结果发奖金才能起到激励的作用，否则，只会产生不公平的心理。2 .标准应该事先制定，而不能到最后再来确定评价标准如果是事后再制定，那么其存在就基本没有什么意义了。就像体育比赛一样，肯定是先有一套比赛规则，然后进行竞技，最后给出成绩。如果改变这种次序，先进行竞技，然后再给出比赛规则，那么就会变成裁判想要谁获胜就可以让谁获胜了。所以，标准一 定要事先设定好。所以要发好奖金， 一定需要事先制定好标准， 而且有些标准应该是非常清晰的， 否则就没有可操作性， 这也是很多企业感到困惑的一 点。3 .3 奖金分配的公平性问题公平的分配对于企业来说是非常重要的，可以提高劳动生产效率，而平等的分配则会促使企业劳动生产率的降低。所以，这里所说的公平并不是指结果的公平， 结果的公平不但起不到激励的作用， 反而会降低效率， 以往国有企业的大锅饭便是这样的。 现在我们强调的公平是指机会公平， 只要能够做到机会的公平， 就可以起到提高效率的作用。在设计奖金的时候，需要考虑机会的公平。但是如何才能做到机会公平呢？公平分配，首先需要有一个标准，确定一个上下共识的标准后，再按照这个标准进行衡量，最后，根据衡量的结果进行分配，这是公平的一个重要前提。 很多企业在发奖金的时候， 老板和经理凭感觉来发，将感觉当成标准，但这个标准是模糊的，事前没有被约定，含糊不清的， 是没有的到上下共识的标准， 所以这样发奖金的效果就可想而知了。所以，要想实现公平地分配奖金，激励员工，就必须有一个标准， 并且这个标准是事先制定好的， 而且是上下之间取得共识的标准。在奖金设计的过程中，我们需要考虑以下几个问题：业务部门、分公司、销售片区如何公平一个公司里面往往有很多部门、 分公司或销售片区， 这些地方的盈利状况肯定是不一样的， 可想而知， 在盈利状况好的部门的人当然不愿意调换到盈利状况不好的部门， 而盈利状况不好的部门的人当然会觉得公司的奖金政策不公平。 那么面对这样的情况如何解决公平性的问题呢？1. 轮流坐庄一个管理干部在效益好的片区工作三年后， 再调配到不好的片区工作三年。 但是这个办法只能适用于高层管理人员， 而基层管理人员却无法频繁的调配。2. 平衡片区有些公司为了解决销售片区之间的不公平现象， 在片区的划分上做文章。比如，销售难以展开的地区，所划定的区域就非常大，而销售容易开展的地方， 所分配的地域相对就比较小。 这样可以从理论上保障大家都有获得奖金的机会。3. 采用不同的提成比例还有一些公司对不同的销售片区采取不同的提成比例。 比如， 工作难以开展的销售片区提成比较比较高， 另外一个销售容易开展的片区提成比例就相对较低。这样，也能实现一定程度的公平。4. 目标达成率也有些公司干脆不按照业绩贡献的多少来分配奖金， 只是按照目标达成率来分配奖金，所有分公司、销售片区都有一样的奖金基数，但是给他们定的目标不一样， 完成目标后， 按照目标达成率乘以奖金基数来分配奖金。5. 从财务贡献和工作难易综合考虑从财务角度来看，上面几种方式对哪些对公司贡献大的分公司、销售片区更应该受到激励。 因此， 还需要从开展工作的难易程度来进行考虑，开展工作难度大的区域也需要受到照顾，否则，就没有人去难度大的区域了。能力不同的员工如何公平在企业中都会存在这么一种情况， 两个员工的职位相同， 一个能力强，一个能力差，一般而言，上级布置工作任务时，往往会把艰巨的任务交给能力强的人，久而久之，能力越强的人工作也会越多。但是企业不同于家庭，如果长此以往，对能者就是一种不公平。其实公平与否取决于一个条件 多劳是否多得， 如果多劳可以多得，那么，能者多劳是公平的。如果能者多劳了，却不能多得，能者多劳就是不公平的，而且因为能者的多劳还产生了一些无能的懒人。能者多劳是一个普遍存在的问题，要想能者持续多劳的话，就需要能者多得，这样，能者的收入提高了，不能者为了提高自己的收入也想让自己变成能者， 这样才能够起到激励的作用。 对能者多得可以不仅仅只体现在物质上， 可以从精神上给予奖励， 这有时候是可以弥补物质上的不足， 但是单单只有精神上的奖励是不够的， 能者多劳后， 应该还能获得更多被提拔的机会，这也可以算是能者多劳多得了。1.4 营销团队与营销人员的奖金发放每个企业都有很多部门，包括业务部门，如生产、销售、采购、研发等与生产经营直接相关的部门，有职能部门，如财务、人力资源等部门。从管理层次上分，有高层管理者、中层干部和基层员工。不同类别的员工奖金特点是不同的， 在此， 我们不可能对企业中不同类型、层次员工的奖金发放特点进行详细的探讨。在本文中，只对企业中最关注的营销人员和营销团队， 这两种典型的销售类型的奖金发放的特点进行初步的讨论，希望能对读者起到一个抛砖引玉的作用。1. 项目类型的奖金发放要讨论项目型的奖金发放问题， 首先要考虑奖金的总额问题。 目前有很多公司在确定奖金总额的时候， 往往用项目整体金额的一个比例作为项目的总体额度。比如，一个项目的总金额为 100 万，那么就拿 100 万的 5%作为项目的奖金总额， 即 5 万。 这样的奖金发放方法相对来说比较简单， 但是也存在很大的问题。 单纯以项目金额作为奖励的基础是有问题的， 我们需要对项目进行评价， 既要考虑项目的金额，还要考虑项目的风险、客户难易度以及项目的创新性，也就是说要综合各种因素对项目进行评级。 不同级别的项目有不同的奖金比例，千万不能一刀切，单纯只定一个奖金比例。那么， 在项目奖金的总额确定以后， 项目组内部成员的奖金应该如何发放呢？针对这个问题，一般有两种不同的做法：一种是分别设定项目组内各成员的考核标准， 然后按照标准进行发放。 按照这种标准发放有一个前提， 就是项目组内部的分工是比较明确的，而且每个分工的成果相对而言比较清晰。只有在这种情况下， 项目组内部成员按照各自的标准发放奖金才可行。另一种是项目组内部成员不进行评估， 而是按照固定的比例进行 发放。这种发放方法适用于项目组内部成员的工作界限或各自的工作 成果不是非常明晰，需要内部成员互相协作，各自的成果往往建立在 别人成果基础上，而且非常需要项目成员之间的交流、沟通、协作、 互相启发。在现实中，很多公司的项目操作都是属于第二种情况，当然，单 纯按照固定比例发放会在项目成员之间产生不公平。 有人能力高、有 人能力低；有人工作积极、有人工作消极等因素，都会产生了不公平 的现象。为了解决这个问题，很多公司采取一种自由组合的方式，就 是项目经理可以挑选项目成员，而项目成员也可以挑选项目经理。 这 样，经常表现差的员工，时间长了，自然就没有人愿意与其共为一组 了，该员工就自然会被淘汰。这种按照固定比例发放奖金，再加上自 由组合的模式，虽然在一定程度上可以解决发奖金的不公平问题，但 同时又带来了新的问题，就是不但工作态度不好、差错多的人没有人 愿意要，新手也同样没有人愿意要了。因此不少公司在自由组合的时 候，采取的是有限制的自由组合，即每个项目采取搭配的组合模式和 以老带新的模式，这样就可以解决这个问题了。总之，项目型奖金发放要综合考虑多个方面， 但无论怎么样设计 项目奖金模式都必须考虑一个前提，就是不能拆散项目内部成员之间 的利益关系，当项目成员各自的利益与项目整体利益不一致的时候，这样的奖金模式就和发奖金的初衷背道而驰了。2. 销售人员的奖金发放销售人员的奖金发放对很多企业来说是一个很敏感的问题， 销售人员的奖金模式一般有两种。一种是提成制，指预先设定一个标准，达到标准后给予一定比例的提成。 另一种是奖金制， 指预先设定一个目标，达到目标后给予事先设定好的一个奖金标准。比如，提成制的销售人员收入=固定发放工资+业绩提成，而业绩提成=销售收入X1%（这个 1%是事先设定好的一个提成比例） ；奖金制的销售人员收入=固定发放工资+业绩奖金，而业绩奖金=目标达成率 刈000元（这个3000 元是事先设定好的一个奖金标准） 。现实中我们无论是采用奖金制还是提成制都会遇到一个问题， 就是采取什么样的标准来评价销售人员， 因为不同的标准会得到不同的结果。但是不管采取哪种模式，销售额都是一个很重要的指标，只不过提成制是直接用销售额， 而奖金制一般是用销售目标达成率。 但是单纯的用销售额这个标准是不够的， 除非公司处在追求规模， 追求市场占有率的阶段。比如，当一个企业初涉某个产品市场时，对销售人员使用这个指标是合适的。那么，除了销售额之外，还应该采取哪些标准来评价销售人员呢？有些公司为了促使销售人员多销售利润高的产品， 销售额的考核是分项进行的，而不是笼统的用总销售额进行考核；在有些行业中，价格信息不是很透明的情况下， 销售人员对产品价格有较大主导权的时候，有些公司就用毛利贡献率来考核。同时，对销售人员的考核标准还需要采取一些非财务标准和行为标准。我们知道， 任何措施都有可能是双刃剑， 主要看企业当时所面临的主要矛盾是什么， 当主要矛盾发生变化后， 策略措施也应该相应地发生变化。1.5 奖金制度推行应注意的几点问题大范围奖金制度的变化对于企业来说不亚于一场革命， 在这场变革当中，除了专业技术的问题之外，还要考虑如何推行。推行的问题需要明确两个难题：谁来做？怎么做？一般奖金制度的推行，企业有两种做法：第一种是自己做，就是由公司的人力资源部门或者相关的管理部门来做；第二种是借助外力，就是寻找外部的咨询机构操作。无论是自己推行还是请外部咨询机构推行， 我们都要注意采用逐步推行的办法，建议先从上到下，也就是以先高层、再中层、最后基础的方式推行。 在设计方案的时候， 一定要反复地与各个部门保持沟通，力求方案能够更加贴近现实，一定不要急于求成。奖金机制变革的成功，从宏观上讲，以来两个大的方面：一是奖金方案设计要科学合理； 二是在设计方案的时候要注意标准问题。 奖金制度要想能够成功地推行， 除了方法问题以外， 还需要注意人的因素或者公司的政治因素对推行的影响， 这里重点要去考虑谁来推行与怎样推行的问题。 这两个方面的问题解决得好， 变革的成功是可以预期的。奖金在企业中作为一种重要的激励员工的手段， 需要根据企业情 况的变化逐步变化。世界上没有完美的制度，奖金制度也是一样，它 会随着企业战略重点、规模、环境的变化而变化，永远只有最适合的 制度，而没有最好的制度。另外，作为激励员工的一种手段，奖金并 不是万能的，期望单纯依靠这种管理工具与手段解决所有的问题是不 现实的，企业需要综合分析企业现状，综合运用各种管理工具与手 段。不可忽视员工的“心理报酬”目前许多企业的人力资源管理者在设计企业内部的薪酬体系时， 往往只注重员工的经济收入等物质报酬，而忽视了员工的心理报酬， 最后导致企业虽然给了员工很高的工资待遇， 但员工忠诚度、满意度 仍然不高，严重的甚至跳梢。什么是员工的心理收入呢？从广义的角度讲， 薪酬是由两种不同 性质的内容构成的，包括经济报酬和非经济报酬。经济性报酬，是指 企业付给员工的工资、奖金、各种津贴和福利等外在的报酬；而非经 济报酬，主要包括工作保障、身份标志，给员工更富有挑战性的工作、 晋升、对突出工作成绩的承认、培训机会，弹性工作时间和优越的办 公条件等，是一种内在的报酬。员工的心理收入是指员工个人对企业 及其工作本身在心理上的一种感受， 属于非经济性报酬的范围。他们 希望通过工作能发挥自己的最大潜能，使自己的能力得到充分展现和 承认，从他们的每一次成功中体现自身的价值。 他们渴望从工作中得 到乐趣和享受，而不只是为了赚取更多的工资。无视这个事实的企业，把员工看成是“金钱的奴隶”，实际上 是在贿赂其员工，将员工的忠诚度和奉献精神逐渐抹杀殆尽， 企业将 为此付出沉重的代价。纵观当今一些优秀企业，他们的工资水平也许 并不是最高的，但却吸引留住了他们所需要的许多优秀的人才，原因是这些优秀企业除了给员工经济收入报酬外，还满足了员工在工作过 程中感受到的尊重、友谊、关怀、个人价值及获得的学习机会、发展 空间等。相反，过多地看重物质激励因素而忽视了员工的心理因素的作 用，不仅会达不到预期的效果，反而会带来如下一些负面的影响：1、企业为争取或留住某些优秀的人才不得不增加工资开支，导致企业的人工成本不断上升。工资是企业的很大一笔开支，尤其在一 些服务性行业里所占比例更高，如果仅用工资这唯一的杠杆来解决员 工的激励问题，必将会引起工资成本的大幅提高。同时，其实有很多 的问题并非工资能解决的；2、公司与员工的关系只是雇佣与被雇佣、工作与报酬的关系， 缺少感情联系的纽带和必要的信任基础， 严重的导致企业与员工之间 形成一种对立的局面，很难调动员工的工作积极性和责任感以及培育 员工的主人翁地位；3、很难形成一个良好的工作氛围和正常的价值观体系。忽视了 员工的心理报酬，导致企业中人性化和精神层面的东西没有了， 大家 只是看钱干活，多给钱多干活，少给钱少干活，不给钱不干活；4、管理者的权力和威信下降，造成管理难度的增加；5、由于企业对人的关注很少，会造成员工对企业的忠诚度和满意 度降低；因此，对现代企业来说，关注员工的心理报酬因素并用这些 因素去弥补薪酬机制中的缺陷和不足，是实现有效的薪酬管理不可缺 少的环节。这样，企业减少了对过高的薪资水平的依赖，转而满足和 推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员 工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。尤其是对于高层次的人才和知识 型的员工，内在的心理报酬很大程度上左右着工作满意度和员工的工 作绩效。增加“心理收入”的五个渠道为增强员工的心理收入满足感，企业应着手从如下几方面考虑：1、增加精神奖励。提高物质奖励自然皆大欢喜，但对于因实力 不济而力不从心的中小企业来说，精神奖励同样也能达到良好效果。记住，一句祝福的话语，一声亲切的问候，一次有力的握手都 将使员工终生难忘，并甘愿为你效劳一辈子。当员工工作表现好时，不妨公开表扬一下；当员工过生日时， 一封精美明信片，几句祝福问候语，一次简易生日PARTY,将会给员工极大的心灵震撼，唏嘘不止，达到无声胜有声的效果。与员工一道吃个晚餐或一起喝杯咖啡， 花不了你几个钱与时间， 其作用却是巨大的，给员工莫名的荣耀与冲动。对下属员工提出的建议，你微笑着洗耳恭听，一一记录在册， 即使对员工的不成熟意见，也一路听下去，并耐心解答，员工好的建 议与构想，张榜公布，奖金伺候。奖励一个人，激励上百人，所有员 工的干劲调动起来了。2、注重员工兴趣的激发和培养。一般来说，员工工作兴趣的激 发与培养依赖于以下一些因素：岗位安排：岗位与人的相互匹配有利于员工提高工作兴趣。目标设置：目标的具体性、挑战性和个人价值性影响人的工作兴 趣、水平。目标设置应当遵循具体、难度适中、具有个人价值、可以 被个人接受的原则。激励机制：工作的过程既是实现组织和团体目标的过程，也是实现个人目标的过程，组织目标与员工目标应该成为命运的统一体。工作设计：工作设计是否得当对激发员工工作兴趣有重要影 响。工作丰富化和工作扩大化对提高工作兴趣具有一定的促进作用。海尔在这方面的做法是：让员工在各自的领域真正处于主导地 位，尊重人的价值，提高人的素质，发挥人的主观能动性一一力求使 每个员工的聪明才智都有用武之地，使他们各得其所，各尽所能，而 且是处于自觉的状态中，充分发挥工作兴趣这一内在动机在人的心理 和行为中的积极作用。3、改善企业内部员工的人际关系。据有关调查，有相当一部分 员工的离职原因是因为公司内部员工的人际关系不和引起的。马斯洛的需要层次论说明，人的需要分为生理、安全、自尊、社交和自我实 现。著名的霍桑实验也提示了人们也是关心友谊、尊重、温情、关怀 这些社会性需要的，工人社交需要的满足，对激励他们的工作干劲也 是很重要的，“满足了的工人是出活的”。人们从事工作不仅仅为了挣钱和获得看得见的成就，对于大多 数员工来说，工作还满足了他们社会交往的需要。所以，毫不奇怪， 友好的和支持性的同事会提高对工作的满意度。 摩托罗拉非常重视员 工改善人际关系的培训。此类培训主要是使员工对人际关系问题有一 个比较全面的认识。这包括：员工与员工之间的感情、交往；员工自 己本身的社会关系和心理状况；员工对单位、整个组织的认同感或疏 离感；以及组织内单位，部门与部门之间的关系等。4、告诉员工发展方向。公司用不同的方式告诉员工发展方向， 让员工看到自己的发展前景。从某种角度讲，职业计划应着重于实现 员工心理上的成功，而不一定需要晋升。如果一个人的职业计划不能 在组织内实行，那么这个人迟早会离开这家企业。因此，企业应在职 业计划方面帮助员工，从而使双方的需要都能得到满足。5、营造良好的工作环境。上海惠普有限公司把良好的工作环境 看作是留住人才的关键。惠普的管理者认为，良好的办公环境一方面 能提高员工的工作效率，另一方面能确保员工们的身心健康。 惠普倡 导“以人为本”的办公设计理念，对办公桌椅是否符合“人性”和“健 康”原则进行严格检查，以期最大限度地满足员工们的要求。惠普还 在每天上下午设立专门的休息时间，员工可以放松音乐来调节身心， 或者利用健身房、按摩椅“释放自己”。薪酬概述良好的薪酬方案，其设定的目标必须切合实际，一般来说薪酬应该达 到下列要求：1 .独特性：为了吸引人才，公司的薪酬应具有独特性，从而有竞争力。2 .程序性：什么时候和什么情况下应该调薪.调整的幅度有多大. 这些都应该有规则、程序可循。3 .弹性：薪酬策略应该富有弹性，超出规则的特殊情况，应该有 补救的办法。4 .公布周知：薪酬策略应该让全体员工都知道，这样有利于提高 员工的士气与凝聚力。薪酬管理的最终目标有五点：1 .吸引和留住公司需要的优秀员工。2 .鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力。3 .鼓励员工高效地工作。4 .创造公司所希望的文化氛围。5 .控制运营成本。薪酬管理的特点薪酬管理比起人力资源管理中的其他工作而言，有一定的特殊性，具体表现在以下三个方面：1 .敏感性：薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵 扯到公司每一位员工的切身利益。特别是在人们的生存质量还不是很高的情况