[管理学]第九章巴纳德的系统行政组织学说第十章西蒙的行为主义行政学说

第九章 巴纳德的系统行政组织学说 切斯特巴纳德，系统组织理论创始人，现代管理理论之父。 在现代管理学领域，巴纳德可以说是首屈一指的大师级人物，他对现代管理学的贡献，犹如法约尔和泰勒对古典管理学的贡献。巴纳德是个罕见的天才他是一个管理理论家，同时又是一个成功的商业人士。 管理学界几乎一致认为：巴纳德关于组织理论的探讨，至今几乎没有人能超越，西方管理学界称他是现代管理理论的奠基人。同时，巴纳德也是第一位将决策提升为管理核心的人，这一观点此后得到西蒙、马奇等人的发展，衍生出决策学派。 第一节 组织的本质 巴纳德不是从物质或人的方面来看待组织，而是从人与人之间的协作关系的角度来看待组织的。 组织是有意识地协调两个以上的人的活动或力量的一个系统。 巴纳德认为组织有以下基本特点： 第一，组织是由人的活动或效力即人的行为构成的系统； 第二，组织是一个系统，即按照一定的方法进行调整的人的活动和行为的相互关系； 第三，组织是动态和发展的； 第四，组织是协作系统的一个组成部分，但有时界限不太明确； 第五，组织工作绝不仅限于组织内部，内部协作关系和外部协作关系同等重要。第二节 组织三要素 一、协作意愿 协作意愿的含义是自我克制、交付出个人行为的控制权以及个人行为的非个人化。 二、共同的目标 共同的目标是协作意愿的必然推论。 组织成员对组织共同目标的理解可以分为协作性理解和个人性理解。 三、信息交流 信息交流是指意愿、情报、建议、指示和命令等信息的传递。第三节 非正式组织 非正式组织是“一种没有固定形态的、密度经常变化的集合体”，“是人的接触、相互作用和聚集的总和”。 当正式组织产生后，他又创造出非正式组织并且需要非正式组织。 非正式组织的三项积极功能： 1、可以从事正式组织所不便沟通的意见、资料和信息； 2、可以通过培养组织成员的服务热诚以及对权威的认同感而维持组织团结； 3、可以借助于非正式组织的互动关系，避免正式控制过多过滥。第四节 组织平衡论 组织生存和发展的一个基本条件就是：组织成员愿意并且确实能够进行正式协作，这个条件包括两个方面：一是组织对其成员的吸引力，二是组织成员对组织的贡献。 贡献即组织成员为实现组织目标所做的工作或所付出的代价。 诱因是指组织所提供的吸引组织成员的因素。 所谓组织平衡实质上就是贡献和诱因的平衡，它是组织生存和发展的关键环节。 组织的诱因主要分为经济诱因和非经济诱因两个方面。 组织的平衡从来都是一种不稳定的平衡。 打破平衡的原因主要有两个，一是外部环境恶化造成诱因来源不足；二是由于组织成员的需求标准总是在缓慢的提高，由此破坏了原有的平衡。第五节 权威接受论 巴纳德认为权威包括两个方面：一是主体或个人方面，把命令作为有权威的来接受；二是客体方面，命令被接受的性质。 巴纳德认为，权威要得到人们的同意，必须具备以下四个条件： 1、使人们能够明确所传达的命令 2、使人们认为这个命令同组织目标一致 3、使人们认为这个命令同个人利益一致 4、人们在精力和体力上有能力接受这个命令 巴纳德提出了“无差异范围”或“接受范围”的概念。 巴纳德认为，管理者要想有效利用权威，必须从以下几个方面做持久努力： 1、激励组织成员 2、设法培养良好的团体态度 3、已组织目标为准作出决策 4、建立和改善信息交流渠道 5、不要依赖职权第六节 组织决策论 巴纳德认为，组织理论不是要研究组织成员的操作活动，而是要研究决策活动做决策的过程。 组织决策有两个客观要素，及目标和环境。 巴纳德认为，管理者的决策工作主要有三个来源： 一是上级要求他根据本部门、本单位的情况，将上级指示具体化； 二是下级人员遇到困难时，请求他作出裁决； 三是管理者独立的创造性的发现问题和解决问题。 巴纳德认为管理者的决策思维包括两种基本的思考过程：一是“逻辑过程”，二是“非逻辑过程”。第七节 管理人员职能说 一、建立和维持信息交流的体系 二、促成组织成员提供必要的服务 三、规定组织的目标谢谢！第十章 西蒙的行为主义行政学说 赫伯特赫伯特西蒙，经济组织决策管理大师，第十届诺西蒙，经济组织决策管理大师，第十届诺贝尔经济学奖获奖者。贝尔经济学奖获奖者。1978年瑞典皇家科学院贺年瑞典皇家科学院贺辞说，其科学成就远超过他所教的任何一门学辞说，其科学成就远超过他所教的任何一门学科科政治学、管理学、心理学和信息科学。他政治学、管理学、心理学和信息科学。他的研究成果涉及科学理论、应用数学、统计学、的研究成果涉及科学理论、应用数学、统计学、运筹学、经济学和企业管理等方面，在所有的这运筹学、经济学和企业管理等方面，在所有的这些领域中西蒙都发挥了重要的作用，人们完全可些领域中西蒙都发挥了重要的作用，人们完全可以以他的思想为框架来对该领域的问题进行实证以以他的思想为框架来对该领域的问题进行实证研究。但西蒙首先是一位经济学家，因终生从事研究。但西蒙首先是一位经济学家，因终生从事经济组织的管理行为和决策的研究而获诺贝尔经经济组织的管理行为和决策的研究而获诺贝尔经济学奖。济学奖。 西蒙的博学足以让世人折服，他获得过西蒙的博学足以让世人折服，他获得过9个个博士头衔：博士头衔：1943年的加利福尼亚大学哲学年的加利福尼亚大学哲学博士学位、博士学位、1963年凯斯工学院科学博士学年凯斯工学院科学博士学位、位、1963年耶鲁大学科学博士学位、年耶鲁大学科学博士学位、1963年法学博士学位、年法学博士学位、1968年瑞典伦德大学哲年瑞典伦德大学哲学博士学位、学博士学位、1970年麦吉尔大学法学博士、年麦吉尔大学法学博士、1973年鹿特丹伊拉斯莫斯大学经济学博士、年鹿特丹伊拉斯莫斯大学经济学博士、1978年米之根大学法学博士、年米之根大学法学博士、1979年匹茨年匹茨堡大学法学博士。堡大学法学博士。 第一节 行政谚语对传统行政学理论的批判 一、行政谚语：对传统行政学理论的一、行政谚语：对传统行政学理论的批判批判 1、传统的行政原则并非科学原则，而、传统的行政原则并非科学原则，而是行政谚语；是行政谚语； 2、行政学必须在研究方法上寻找新的、行政学必须在研究方法上寻找新的途径，只有提出新的研究方法才能建立途径，只有提出新的研究方法才能建立真正的行政原则。真正的行政原则。第二节 行政学研究方法论 一、事实与价值的区分1、理论的区分：、理论的区分：价值命题是关于偏好的表达，应然问题，规范性价值命题是关于偏好的表达，应然问题，规范性陈述；陈述；事实命题是关于客观世界上可观察的事物及其运事实命题是关于客观世界上可观察的事物及其运作方式的陈述，是然问题，描述性陈述；作方式的陈述，是然问题，描述性陈述；2、实践的辨别、实践的辨别之一：手段与目的的区别；之一：手段与目的的区别；之二：可供选择的行为与行为的后果的区别；之二：可供选择的行为与行为的后果的区别；3、以事实与价值的区分来区分政策问题与行、以事实与价值的区分来区分政策问题与行政问题，从而界定行政学的研究对象与范围；政问题，从而界定行政学的研究对象与范围；政策问题：价值因素居重；政策问题：价值因素居重；行政问题：事实居重；行政问题：事实居重；二、操作定义：凡用于科学研究的名词定义必须是操作性的，即名词的定义是与实证观察的事实和情况相一致的；法定权威的操作定义：心理权威的操作定义：三、概念工具：三、概念工具：行政学研究首先要建立的是一系列的概念，作为建立行政学研究首先要建立的是一系列的概念，作为建立这一学科的理论和原则的工具；这一学科的理论和原则的工具；分析单位：复杂的整体现象包含了各种具体的特殊的分析单位：复杂的整体现象包含了各种具体的特殊的层次，每一个层次都有一些基本的分析单位，一个层次，每一个层次都有一些基本的分析单位，一个分析单位也就是一个概念；分析单位也就是一个概念；西蒙在行政行为的研究上即是以西蒙在行政行为的研究上即是以“决策决策”为基本概念；为基本概念；“决定决定”是分析的基本单位，是分析的基本单位，“决定前提决定前提”是最小的分析单位；是最小的分析单位；“决策决策”是目前行政行为研究上最流行的概念工是目前行政行为研究上最流行的概念工具；具；第三节 行政决策论 一、行政学研究应以决策研究作为重点 决策理论的目的即在于为行政学构造一个概念框架体系； 以决策行为去研究行政的理由： 传统行政学讨论都只注意“执行”，即“行动”和“做”，而不注意“行动”或做之前的“决策”； 组织中的操作人员非操作人员对组织目标的实现都很重要，都需要做决策； 传统行政学对组织的说明过于简化、肤浅而且不切合实际，过分重视权力因素而忽略其他同样重要的因素，而对一个组织状况科学恰当的描述，应是对组织中每一个人做什么以及做决策受到何种影响的描述； 所谓好的或正确的行政行为在本质上就是指有效率的行政行为，而决定效率程度最简单的办法就是看看行政组织每一个人决策的理性程度； 决策（行政）程序对于完成行政工作十分重要； 二、有限理性与决策准则 1、理性的含义： 理性的一般含义：指非感情的一种计算、思考的心智方法。 西蒙的理性：用“理性”一词来指一种决策行为方式，即“理性“的决策； 2、西蒙的有限理性行政人假设 传统的客观理性经济人假设： 经济人：追求经济利益最大化； 理性原则：多方案、明确的结果、充分的信息、确定的偏好顺序； 西蒙对客观理性的反驳： 知识的不完备性，预见未来的困难性以及备选行为范围的有限性，决定了“客观理性”在实际行动中是不存在的； 有限理性与行政人（管理人）假设 人类行为是介于理性与非理性之间的有限理性； 应以以”有限理性“为基础的”行政人“取代”经济人“； 行政人是心理人（有个人的目的、动机、怪癖）与经济人两者的结合，具有有限理性； 3、西蒙的行政决策准则：令人满意原则 由于人是有限理性的行政人，因此，应该用”令人满意的“准则取代”最优化“准则； 令人满意的准则：在决策时决定一套标准用来说明什么是令人满意的最低程度的备选方案，如果拟选用的备选方案满足了或者超过了所有这些标准，那么这个方案就是令人满意的。 当按照原定标准寻找不到任何令人满意的备选方案时，就有必要考虑改变原定的标准； 三、行政决策过程 1、关于决策的含义： 广义的理解：管理就是决策；包含了决定前的调查分析，作决定以及决定作出后的评价等一系列过程； 2、决策过程的四个阶段： a. 情报阶段：探查环境，寻求决策条件； b. 设计活动： 设计、制定和分析可能采取的备选行动方案； c. 抉择活动：从可供选择的备选方案中选出一个适用的行动方案； d. 审查活动：对已经作出的抉择进行评价；四、决策的类型与技术： 1、决策类型：A、程序化决策：用于处理重复出现的例行活动；B、非程序化决策：处理非重复出现不能以常规处之而又比较重要的非例行问题；2、决策技术：、决策技术：A、程序化决策技术：传统的：习惯、及标准化操作程序；现代的：数学工具、电子计算机技术 B、非程序决策技术：传统的：判断（经验、直觉和洞察力）、创造性和有条理的思考、培训；现代的：探索式解题技术的应用（决策者培训、探索式计算机程序的编制）；第四节 行政组织论 一、组织平衡 1、个人参加组织的三个基础： 因组织目标实现而直接得到的个人报偿； 与组织规模及其增长紧密相关的、由组织提供的个人诱因； 与组织规模及其增长无关的、由组织提供的个人诱因； 2、只有能维持贡献对诱因的正差额或至少能维持两者的平衡，个人才能通过组织实现其个人目标，组织也才能继续存在。 二、对组织影响力的探讨组织成员的决策会受组织影响，有五种影响力： 1、权威： 权威：一种能够用来作出指导他人行动之决定的力量 权威关系：是上级与下线两个个人之间的关系， 权威的运用对组织有三种作用： 2、沟通： 沟通：是组织中某一成员将某些决定前提传达给另一组织成员。 沟通的重要性：无沟通则组织就不有影响组织成员的决定； 沟通的双向性：一方面是将命令、资料、意见等信息传达到决策中心；另一方面是决策中心传达到组织各方面； 沟通程序（方向）：上行、平行、下行 沟通的种类： 正式沟通：组织有意建立的沟通系统； 非正式沟通：由组织中各成员之间的社会关系所造成的沟通系统 3、训练 训练的目的：旨在使组织成员自行做出满意决策； 训练的种类：职前训练、在职训练 训练对决策的影响作用：决策时可给予受训多的人较大的自由裁量权，并减少上级的监督； 4、效率准则 含义：个人应基于效率准则作决策，即达到一定成果应选择机会成本最低的行动； 与理性准则的关系： 理性准则：要全盘考虑可能的行动，可能的结果以及整个价值体系； 效率准则：将复杂现象予以简化后的决策依据，是在决策上接近理性准则的方法，是在简化决策情况下求最大成果； 5、组织认同（组织忠诚） 含义：指个人以组织价值代替个人价值作为他决策时的指标（决策时以决策对组织产生何种结果来衡量）。 种类：一是对组织目的的认同，若目的改变，则不再认同；二是对组织本身的认同，即对组织存在、延续、发展的认同，只要组织存在，不论其从事何目的，均可维持其认同。 功能：是为实现组织目标之所必须。因为个人只有在认同组织或组织单位的目标时，才有可能作出合理或有效的决策。 可能造成的困难：目标冲突。个人决策时以该组织单位的价值（目标）为决策依据，当小单位的价值与大单位的价值发生冲突时，会导致行政组织的困难，即目标冲突。 三、组织设计 1、关于组织的结构形态 A、要建立或改变组织目标，得到组织的目标体系； B、组织应设计成层级结构：上层（非程序化决策层）、中层（程序化决策层）、下层（基本作业层）； 2、组织的专业分工 A、分工方法与目的：整个决策系统可分成若干彼此相对独立的决策子系统，以分散决策； B、分工的原则：从信息处理的角度进行，尽量减少子系统之间的依赖性； 3、组织的工作重心 A、应把组织有限的信息处理能力放在重要的决策任务上； B、“控制注意力原则”：有效地利用组织的“注意力资源”，合理设计组织边界（分界面），使之有选择的注意和吸收那些为组织的长期战略决策所必须的信息；组织的上层机构必须设计如何安排议事日程的规则，用来区分紧迫的决策任务与期限较为灵活的决策任务；4、组织的权力配置 A、集权的利弊： 利：a. 保证各种作业活动的协调；b. 利于发挥决策才能；c. 利于明确责任; d. 利于克服门户之见； 弊：a. 决策者负担过重，无法集中时间和精力考虑重要决策问题；b. 易于导致决策过程重复，下级人员无所作为；c. 易于导致信息沟通网络的扩张和繁忙进而造成决策费用增加; d. 易于造成”下情不上达“致使决策脱离实际； B、分权的必要性与适当性： 个人认识能力有限，有必要让各单位和各级管理人员参加重大决策； 分权要适当：不能绝对分权，因为业务组织活动是集团活动，要顺利实现组织目标，必须有一定的集中协调机制； 5、组织设计观点归纳： A、应把组织的整体结构设计成层级结构； B、必须注意组织结构纵横两个方面的专业化分工，认真设计有关的信息沟通网络； C、必须应用“控制注意力”原则，有效地利用组织的“注意力资源”，把管理者亲自处理的决策任务限制在一定的范围，使工作任务适合管理者有限的时间和精力； D、应当正确地处理好集权与分权的关系，要根据实际情况把一部分容易受“门户之见”影响的决策集中起来，交给一个适合的特定部门或单位制定，而对于基层情况不易上达的某些具体决策工作则应交给基层或中层机构制定。