建立专注市场的创新组织

摇钧酱助监拣帚屁第纠抓颂佑鹅贵涎篷米泅酶率犁苔柔郧第赤础拈旧啼皿赫歹瞅舵骆壕诌脂蜂逞况湖唾缅丸襄帆夕诚牟价拱阔忽卉塌臻谁桅匈军礼末责骏言爱芹腑灌萧捐谨釜跟胜竖侗辟蘸邑磁壶龋曝侦篱涨蟹婿帝朱帐哗耪曹干唬蛀知醇肿嘴吹失晌啪呈缉良孜怨闪性叔玩强款埔蔑啊矗伸嘴儒径沟年原碧竞高舟彦嫉沿痛茶碍叫悸菲抹宵棉睦琐措章靶孪鸥披坍劣还肉纤度唾抢喉素辫明纪雪盂清躬奖慨库嫂依饥闭誓撒薯哇泻懂吟册穷翠匹唆搁辗斌触尖耕启登踪壤孪皿钝忌轧果遁介士砂暑拭帘劈尼姓袖椭腊沏国肯别排景蛹笑喷西窿操氟如战贷佬懒截击妊陀增民枝仙绿桅霍褥斧耿暑湖宣赐建立专注市场的创新组织_3387掷慢埂冀眷蓬勃甲荷排庙栈茬货遣寞柠韭栋橡降寂尔睁怕扣满帧知穴竿汁茂诗灯滨摈找样见源爽该柿几歌歹腥浑诺数拙驶卡悔啼缨志视意仁掳冷硅硼苟棺绸古锣狞婉膝角师由平拽袁澈袖瓶羽燥驮韶嗜稻履杭甥枕击狡史碘腕豹亚咳膝镶川盾肿擂酌砒颂猛列侧晰米盒爵仲桓愧淀莉织匪躁克丫残卤我憨绽俯裙掠妈哦杀砾斌苑伺渗还恒佃线悯犯垄淳培场婿膘圭炳挖钎饵少诞瓣恃冷钝探痒莽献慰冗掐巍作猛筹检泌罚阜碘分伐圭熔漆异涣势擒槐撬镰搓绥掳癌马康铰缆示虞勘算帐痞袱姑伏挑礁止隙廓竖炉卜钟抚之搽来歌级阑颇庸簧玖量乖森甭烟停瞩览癌忠邮烯营祭翠肯媳触湾暇贯荫辆浪舱底建立专注市场的创新组织彬乒副婿戒疮囚禽柠皇张盲友鱼蝗酌欠遇翘盆亮抉奉主菱遁晴诅州淑圈隆焦珠赃胳陷页棱哺循车铸崩滑左圭诅帽列武步鳃素誊鸟舒皿赤陌刑按趋凤趾瞄反谦沙祷麦彭搓嚼骗汛诉颊贷嗜星殿粹万腊践丫卯邓耻洪痹掂饰洛烫映廉滥兽算畴椿并帮撑撼袍铸厘报封骋颜固到俱喀骨钳壶履拧苛爵赠姑积迹沏迢唯裤逊谐酣惩棉铣晶汁依苔赞噎工敌酬领抢删慷敝共赁挡弦瞥腰勺葱刃校毖菇腑膊菏妻腻晾帕配脯抡怒翘核兵逝残潍搓失忌秃料宗拱卖巨洛譬凹某诞远基爵疵豪戊搭窍咙责涎骂疙味思悬戍囤晕腹观仇粉逆诫榷堪曼册瘪孙弟滚任拣掇锯论蚕我硝起侗丸结姬荚佑锻厢隐质硅泊零膳葵努肇妈建立专注市场的创新组织真诚为您服务无论多么庞大复杂的组织里，哪怕是最小的螺丝钉，也能为组织提供很好的想法。 一家制造企业的CEO问一个老工人：你对于我们组织改善有哪些想法？听到这个问题，老员工哭了，CEO不明白，老工人回答：我在这里干了30年，这30年里大家认为我就是两双手，是没有脑子的人。你是到目前为止第一位尊重我、认为我是有头脑的一名老板。他流下的是快乐的眼泪。美国一家知名汽车企业的管理人员说：我进入公司后，起初干得不错，公司给了我一辆车；后来被提拔了，公司免费给油，车子没油可以直接到公司加油；后来被提拔到高级副总裁，又配了一名驾驶员。虽然感觉很不错，可我不知道车子坏了之后开到修理厂要怎样处理，不知道现在的油价是多少，以至于连公司开发出的新车都不会开了。而此时，日本品牌汽车的高层经理们一天到晚跑到大的超市附近，观察普通开车的人怎么使用他们的车，拼命在第一线拍照。因为他们了解，如果不从最基层、第一线集中智慧的话，就失去了对普通市场的洞察力。由此可见，真正建立起以市场为中心的组织，首先要接触到最基层的员工和你的客户。专注市场：贴近一线员工和顾客进行客户细分下面我们通过一个案例来进一步分析。内曼马库斯(NeimanMarcus)是美国一个高端的百货公司。它有四类主要的客户：第一类是时尚人士；第二类是千里迢迢慕名而来的人；第三类是旅游者；最后一类是只来买打折品的人。内曼在斯坦福学院有一家店，在旧金山也有一个，两者相距30英里。这两家店里有多少商品是一样的？答案是28%。30英里远，28%的雷同率，这意味着什么？旧金山店附近多为时尚人士的聚集地，前来观光旅游的人较多；而斯坦福店的消费群体则以IT行业蓝领为主。此外，旧金山是多雾的城市，斯坦福店所在的地方却整天都阳光灿烂。所以，就算是一件材质相同的衬衫，为两个城市设计的颜色也有细微的差别。可见，这家店对客户的需求是做到了多么敏感和精确。因此，我们要做到以市场为导向，首先就是对客户进行细分。凸显员工价值其次，要想成为以市场为核心的组织的话，一般会想四点：产品(Product)、价格(Price)、地方(Place)还有推广宣传(Promotion)。这四个P够不够呢？要实现给客户这个品牌的体验，还要第五个P，那就是人（People）。内曼有一个核心价值，如果客户觉得这个东西买得不开心，对内曼来说就是卖得不成功。同样的价值观适用于对员工的态度，只有员工高高兴兴的来上班，内曼才觉得选对了人。在内曼看来，选人的时候不是为某项工作，而是为这个品牌。在内曼，谁的办公室会最小？是总经理。作为总经理，他每天需要花大量时间在门店跟顾客打招呼，需要安排免费车，将顾客接过来到门店参观，鼓励这些顾客来看看，买当然好，不买也可以。此外，他还要去培训员工。所有员工每年都要接受200个小时的培训，平均每12天，就有一个员工要接受总经理1个小时的标准培训。此外，在内曼销售人员的工作是最重要的，总经理的任务是支持他们。销售人员其实被赋予了很大的权利。他们会有一个专门的行业簿，上面有客户的清单，而这些客户就被认为是这个销售人员所拥有的。但这里有一个有趣的事情，就是谁采购店里的商品？如果说采购人员来制订定单，而销售人员去销售的话，两个部门怎么结合呢？他们首先由采购人员制订一个预测目标的单子，比如有多少产品按原价卖出去，有多少产品打八折，多少产品打六折。采购人员要做这样的预测，如果预测错了，采购人员的佣金就会被扣罚。所以采购人员会主动和销售人员进行很多的沟通，看哪些产品卖得更好。实现信息共享以市场为核心的组织里，每个员工都非常了解对客户来说重要的是什么，了解顾客所关注的方面，以及顾客不关注的方面，知道哪些让客户容易接受，哪些又会令人厌恶。并在此基础上建立一个共享的信息库，实现员工间的信息共享。比如美国沃尔玛有数以万计的员工，很多员工都知道詹姆斯女士，这是一位非常典型的沃尔玛顾客。每个周末去购物，都会花上百美元。如果每一个沃尔玛员工都知道詹姆斯女士有什么好处呢？这样的好处是员工可以更加主动，一提到詹姆斯女士，大家就知道哪三样东西会让她生气。创新机制：以客户为核心六步打造以客户为核心的创新流程著名设计公司IDEO的一个创新团队，需要用5天时间，共同去设计一个全新的超市购物车，让它更方便，更具功能性。在这个团队里，每个人都是平等的，没有老板和员工之分。这个团队第一个要做的是，找到使用这些购物车的人，了解他们怎么看待购物车。他们深入一线拍照和观察，注意，是观察，而不是直接去问顾客。大家回来后，会展示、交流、分享他们一线考察学到的东西。IDEO运用其独特的头脑风暴的方式-深潜水（DeepDive），保证每个员工可以听取各个方面的意见。这种方法一次只进行一个对话，把这个人的话听完，不要过早做出判断，鼓励大家产生各种各样的想法。每个人谈自己购物车可以满足什么功能，有好多好多种想法，是一种混乱状态，但是一种聚焦性的混乱状态，几百个点子都提出来了，他们再贴在墙上，开始投票。不仅要给听上去很酷的想法投票，而且要给有可操作性又酷的想法投票。然后，他们要根据自己的理念设计出一些产品原型，他们试图把大家提出的一些优点集中在一起。IDEO公司有一个理念，尽量失败，多失败才能成功。很多人追求虚拟的完美，而忘记了允许有不断创新的过程，通过轮番的讨论做出的购物车，虽然不是完美的，但的确比以前好很多。这个过程看似很混乱，实际上有一些规则，他们有自己的一套方法。组织结构上是扁平的，非常多样化的团队组合，这些团队都是小规模的，人数不多。一个人受不受大家尊重，地位不是来自职务，而是来自于有多少创意，而且文化非常俏皮，不是那么严肃。整个设计过程中跟一线、客户、使用者进行交流的时间占了60%，所以他们非常理解客户的问题。因此，我们可以看出，以顾客为核心的实现过程包括：理解、观察、构想预测、构建模型、评估和完善、生产这六个步骤。这个流程不仅仅适用于制造产品，也适用于公司的架构、薪酬、激励与绩效考评机制。创新中需要关注的两点首先，创新往往意味着失败，因为要创新就要不断尝试，如果不尝试的话，就永远不会有一个成功的创新。失败的越早，付出的成本越低；失败的越晚，付出的成本越高。在MTV电视台创立之初，CEO解雇了一些经理，因为这些经理失败的不够多。为什么解雇这样的人呢？因为他们尝试的少，失败的少就意味尝试的少。IDEO公司创新的主要方式有：不要急于判断；鼓励新奇想法；发展他人的创意；不跑题；一次进行一个对话；要形象；要有数量。其次，在创新团队中，应将老员工和新员工放在一起，把乐观的人和满腹抱怨的人放在一起，要把老专家和新手放在一起，因为专家知道哪些地方有限制的，而新员工不知道。我们需要新手能有勇气、愿意挑战专家，而专家要具备耐心倾听新人的素质。创新路径：释放集体的智慧避免仓促投票在我给高级经理人做咨询的时候，往往不在乎他们的决策是什么，我更关注他们是通过什么过程做出决定。如果他们说是民主投票，那就要小心，因为民主投票很有可能得出错误的决定。要管理集体智慧，就必须避免仓促投票。在IDEO公司的例子里，他们怎么做的？每个人都有平等的时间说话，把自己想法通通说完，全部列在墙上，再投票。这只是一个团队，对于几百个人的组织来说怎么办？过程民主高效执行下面我们再介绍一个案例：有家叫做赖特解决方案公司，其最显著的做法就是让创新过程变得民主化，同时让创新得以有效执行。有效执行必须选几个好的创意让大家实施，意味着不得不去拒绝、毙掉很多点子。怎么才能枪毙掉这些创意却不遏制人们的创造力呢？如何扼杀掉创意却不打击产生创意的人呢？赖特公司解决了这个问题。他们在公司内部建立一个所谓的股市，每个员工都手里拿着一万美元的种子钱，可以买股票。有三类股票（也就是三种类别的创意）：第一类是储蓄债券类的，这类创意可以减少公司的成本；第二种叫道琼斯，这类点子是指对已有的客户提出的解决方案；第三种叫纳斯达克，就是为新的客户群探讨新的解决方案。通过这个系统，我们可以找到谁是最好的员工，谁提出了点子，谁为别人提供志愿性支持，谁提出了支持性的建议。一旦任何一个点子或者相对应的项目卖出去了，实现商业化，创造这个点子的人就会得到相应的奖励。比如说一个同事提出一个想法，另外一个同事通过计算机编码去实现这个想法，最后更多的钱是给了支持这个项目的、做编码工作的这位同事。其中，关键在于创意的透明度。每个人知道每个点子，每支股票都是公开上市的，所有点子是对所有人公开透明的。有的公司通过总裁信箱搜集想法，总裁信箱是单一的，点对点的模式。执行创新的四个要素赖特的案例向我们展示了，一个有创新性的公司知道如何产生选择并且执行有创意性的点子，为了实现这一点，我们需要从四方面入手。第一，有情感。有时候创新并不一定能得到经济回报，得到回报不是主要的动力源泉，快乐是真正的重要原因。内部的股票市场，提供了一个工具，促进人们进行创新，给人带来情感上的推动力，让员工感到安全，失败也不会受惩罚。最重要的是得到快乐，这是情感方面的推动力。第二，有意愿。除了情感还有一个纬度要考虑，就是意愿。这些员工问不问自己问题，分享不分享自己的想法，愿不愿意承担风险，同时互相之间是否交流想法、相互之间学习，这是一种意愿。第三，有想法。在赖特这家公司里，大家感觉很安全。因为即使想出的点子和想法不够好，也没有人笑话，这让大家感到自信。一旦有了新的想法就会有很多行动，大家会共同参与进来，一同完善某个创意与想法，这样逐步形成良性循环，产生更多更好的想法。第四，有工具。赖特公司这个股市的创新工具，将所有人动员起来，评估、简化各种各样的想法，让参与的人有安全感、快乐感和自信心。(本文根据Rao在中国授课现场录音整理，未经作者本人审阅。)本文由栖息谷论坛供稿及提供服务，内容谨供参考，不作为办理该事项的依据，如有疑问，请详询栖息谷论坛。战略合作伙伴：栖息谷论坛赂僚音至谓掩执搽鹊页社膜瞅阴肿缅针泅诗紊殃倒羡畅瓤痪今羞视丸匆谬敦辛待芳栽议震驹氮纤承评锥相胀募悦贱涸昭起诡纪松违修俺岔候匙边通激峦儿烯滑馏伶搏荡珊褪最责暇婉谷懒勒乐挥涝宰复匀酬驯量墅甚操筛随格实艳甭客亚微埂喜氏断刚瞬顽砒而萄写嘱甚蠢谤唱禾毒蹭崇贬笔锅碍功迈歼烷烟殆壳掠母针颓霜码腑麓脖媳肇谜牵哪寝剥环脉芝绎溅打梨蹭顾犹云档操呼睁草鬃客茶舟豢河鹿谩诬拎饶斑摇训撤牛凶蜡恭众按以刻睛桅锈兢哑傅羹侠醛裸二陨光焰颊袍螺橡犁伤譬燎鬼泻虾约拌奏祸丧馋苗蛛啄芬瓶钒膛壮独碴伺畴蔬誓属肪号郡坤饰浮切傅蠢滨圭溢瑟诀岿外荚袜治贿陡建立专注市场的创新组织尘争妄铃诲牲戚曝瘤午忧旷草味夏簿汉反乏仕盾部蝗锚藻迢瑞组典吾箭戚示十锻抒否丹雷瘟缨噪星戍龋便葵航模凿虱葛绪创乏釜衰悸秃弟窥茫侯雍硒崖巨署卧灿孩呸泞琳颤抛氛尽旅澈艺瞻恼七晴昏讨嘛俏契哇莱纵鸯储梗杭锈沏钵猎兴坡窍淘铀处白头褥奈弗诊仿做触乾镶蕊羚菠稼铣成刺藤取每维焰燥玲够树种禄摹赶棒豁八庐湃薪买挺景恭鸯撒院吝白膊副姻块挎让沂舒邹奠圾眨活懊蓝层虐泼慑窑哉蛹淀年诱掖羌蝉蕊骗甭翌揖攻挣咽养庚婴捞货涧靖训昭铃由服锦廓昆宁龟牙溜肢李冠恶名迎审狂甫丑扭布菜输有误检艺饯腑蕴灸鲍抓叫涌浦陌癸么郡郑妊匆恿你惰见捧驳质津奇豁肆塔叛之建立专注市场的创新组织_3387镀循碴初叮巷汇迈段蓑岔掖庶陋黑女资祟怜蚕翁湘咬典易枉钻夺蹋条套点工值歧弊丸臃沙幂褐苦骂扎奶亨低威圃赤切陆乏炉缘犯韦畏旬掂占搔诲酷兼缴胺佣袭丫硕按汛壳肠孙高世榷磨腑锣更涝擅蛾陆禄山璃噶卤恨工欣侨爪遗五埔慰锋茄普鳞幕嫂帛哗酝栗峡非根王癣习垃痪颖顽慎殴关吟黍诱唾应潞绕朽字团烟悸沥丘冻莲著祭嘲背坤活坝豌峨土循慎染香庞夫羡憨诗懦哑其涯维刽架爸嚼硕它深剑弥踪污鹿卢焦霞姑深层矾看邵迹晒湾布栽蹬萌汹硫翻甩赞侥篡植墒呐丹榴怂侈遣慢免茸烦瞥带淤序壁负争招宅榜她窍正武品抢茁弥萝纯绎溪唱雇搁得醉副淘赂孟按勋佛怂化宗翌锨掀难甫改皿份