立白集团销售渠道划分梳理方案

销售总公司文件 致总裁、销售总公司总经理行文编号 由营运部渠道管理组 孙维革保密等级普通 机密主 题 关于销售渠道划分梳理方案的申请紧急程度一般 紧急抄 送总裁、蒋总、薛总、陈展生副总、销售总公司各业务执行部门、总经办时 间2008年3月3日关于立白集团销售渠道划分梳理方案的申请【背景】1、 当前日化洗涤行业市场竞争、渠道竞争激烈；2、 立白原有销售渠道划分标准及渠道策略未发挥出较好的指引作用；3、 为有效贯彻集团走“大日化战略”布局、多品牌多品类共同发展的道路；4、 尽快实现并突破销售百亿元目标。【目的】1、 指导省区销售分公司及经销商清晰、科学的对辖区销售渠道进行定位和分类；2、 指导省区销售分公司及经销商运用渠道策略有针对性的开展渠道活动；3、 实施渠道编码，有效掌控渠道动态和零售终端信息，建立终端资料数据库。【适应范围】1、 销售总公司各业务执行部门; 2各省区销售分公司； 3、市场中心；【内容】立白销售渠道划分梳理方案主要由三个部分构成，分别是：渠道细分、渠道策略及渠道编码实施方案，旨在通过该方案的落实，对渠道定位和渠道策略重新细分和制定，实施渠道编码，建立零售终端数据库，为立白销售渠道的优化和发展做好铺垫。【时间计划】2008年4月30日前完成；【相关附件】1、关于立白集团销售渠道划分梳理方案； 2、附件一、渠道类型特点解析；3、附件二、渠道编码-全国行政省编号表； 4、附件三、渠道编码-省内城市编号表；5、附件四、渠道编码-片区汇总表； 6、附件五、渠道编码-省区汇总表；7、附件六、渠道编码-执行进度表； 8、附件七、渠道编码-操作流程指引；【审批】【销售营运部总监】：【销售营运部分管副总】：【销售总公司副总经理】：【销售总公司总经理】：【总 裁】：关于立白集团销售渠道划分梳理方案【前言】为了尽快实现立白集团提出的百亿销售目标，打赢一场具有重大意义的国际化的现代营销第二战役，有效贯彻集团走“大日化战略”布局、多品牌多品类共同发展的道路，同时也为了应对日趋激烈的市场竞争、渠道竞争，保障立白集团销售渠道与立白产品发展一体化、同步化进程，销售渠道的重要作用在当前而言显得尤为突出，针对销售渠道的划分梳理势在必行。根据立白集团销售总公司会议研究决定，正式启动立白集团销售渠道划分梳理方案。旨在通过该方案的实施，对立白现有销售渠道进行重新划分梳理，建立立白零售终端数据库，真正意义上做到掌控销售渠道，掌控零售终端，为集团公司今后渠道战略的实施打下基础。【构成】本方案内容主要由三个部分构成，分别是：渠道细分、渠道策略及渠道编码实施方案。【目的】 要求通过本方案的有效落实，达到以下几个目的：渠道细分：指导省区销售分公司和经销商清晰、科学的进行渠道划分、归类；渠道策略：指导省区销售分公司和经销商策划和开展渠道活动更有针对性；渠道编码：指导省区销售分公司和经销商进行渠道编码，建立零售终端数据库；【第一部分：渠道细分】u 营销渠道的定义：营销渠道（marketing channels）是指产品或服务转移所经过的路径，由参与产品或服务转移活动以使产品或服务便于使用或消费的所有组织构成。营销渠道也被称为“销售通路”、“流通渠道”、“分销渠道”等。u 销售渠道分类原则销售渠道分类主要遵循以下六个原则：业态类型：主要考虑该零售终端的业态类型，如大卖场、超级市场、便利店、杂货店等；是否连锁：主要考虑该零售终端是否连锁以及连锁的广度，如国际连锁、全国连锁；采购模式：主要考虑该零售终端采购权限设置，是总部采购还是门店采购；地理位置：主要考虑该零售终端位于什么地理位置；影响力：主要考虑该零售终端的影响力和门店分布广度；营业面积：主要考虑该零售终端门店的营业面积大小。u 立白销售渠道分类列表：立白营销渠道分类是根据AC尼尔森渠道分类和商务部零售业态分类标准，并结合立白营销现状需要所制定的，总体分为ABCDEF六大主渠道和33个次渠道，如下图所示：主编码主渠道营销渠道定义及标准次编码次渠道渠道类别A超级终端 营业面积1000以上 属于国际性或者全国性采购A1国际连锁大卖场MTA2国内连锁大卖场MTA3国际连锁超级市场MTA4国内连锁超级市场MTB大型终端 营业面积1000以上 属于区域性或者门店采购B1区域连锁大卖场MTB2区域连锁超级市场MTB3独立超级市场MTB4仓储式超市MTB5百货商店MTC中小型超市 营业面积3001000之间C1中小型连锁超市MTC2商业区超市MTC3社区超市MTC4学校超市MTD便利店 营业面积300以下 具有pos机 具有价格签 开架售货D1连锁便利店MTD2商业区便利店MTD3社区便利店MTD4学校便利店MTD5交通类便利店MTE传统小店 营业面积100以下E1传统食杂店TCE2学校食杂店TCE3窗口食杂店TCE4售货厅、摊TCE5日杂店TCE6万村千乡店TCF其它渠道 其它非常规性的销售渠道F1个人护理专业店MTF2五金店TCF3批零兼营店TCF4供销社TCF5批发市场TCF6菜市场SPF7团购SPF8封闭式渠道SPF9其它销售渠道SP备注： 1. 零售渠道共分为6个主渠道，33个次渠道； 2MT：现代渠道，TC：传统渠道，SP：特殊渠道； 3、100-300的传统零售小店，原则上划入便利店渠道。u 各零售渠道类型特点阐述关于各类型零售终端特点详细的阐述参照附件一、渠道类型特点解析【第二部分：渠道策略】u 渠道理念：伴随左右，无所不在u 渠道策略：在适合的区域，适合的渠道，用适合的产品组合和促销手段引导消费者购买我们的产品。u 渠道策略的重要性：关系到销售渠道的存在和发展，关系到产品销售是否可以得到提升，具有重要的作用。u 立白渠道策略制定的目的： 帮助省区销售分公司参照如下渠道策略结合本省实际情况制定有针对性的渠道策略； 有效的指引各省区销售分公司和经销商开展渠道拓展活动； 分渠道锁定目标消费群体，提升市场占有率；u 立白渠道策略渠道策略的正确与否关系到渠道的长久发展和销售量的提升，在此针对立白ABCDEF六大渠道的渠道策略简要进行阐述，寄希望于各省区销售分公司能够将渠道策略加以利用，转化到实际销售当中，最大化创造效益。A类超级终端渠道策略建立战略性合作伙伴关系a) 双方根据各自战略发展，建立战略性的合作伙伴关系；b) 对达成的战略目标制定相关的计划并实施跟进；c) 作为公司直营KA直接覆盖。设置专门的管理团队进行重点客户管理a) 组建高素质的专业系统生意对接小组；b) 进行全年贸易谈判，合同签定，产品、促销的卖入；c) 建立良好的定期沟通机制；d) 各门店跟进、执行及时并派驻促销员。高层与高层会谈沟通a) 建立双方高层之间的互访及沟通机制；b) 设置会谈记要备忘录制定联合生意发展计划a) 共同制定联合生意发展计划；b) 定期进行生意回顾，商讨生意机会；c) 进行客户品类生意发展基金的实施；d) 利用信息调节供需，满足不同区域、层次的消费需求。建立良好的品类管理机制a) 实现相关品类信息的资源共享；b) 建立以顾客需求为平台，以数据为基础，双方协调和决策的工作机制；c) 双方共同达成品类管理的流程和机制，规范并实施；d) 通过双方有效协作，提升双方的投入产出比，提高运营效率。逐步实现高层直接参与合同的谈判a) 在必要的情况下，由企业高层直接参与合同的谈判b) 高层谈判实现双赢局面B类大型终端渠道策略总部统一规划，销售分公司指导经销售商KA业务团队开展工作a) 总部选择部分作为直营KA直接覆盖，其余由经销商作为当地KA进行覆盖；b) 总部进行统一规划，由销售分公司重点客户部指导经销商KA团队进行合同谈判和卖入；c) 销售分公司加强当地KA的控制和管理作为当地KA重点覆盖、服务a) 经销商组建专门的KA业务团队对其重点覆盖、服务；b) 加强KA生意满足，提高定单满足率、发票准确率、送货到达率、送货准确率等；c) 建立良好的陈列表现，进行门店业绩提升；d) 有选择的派驻促销员开展销售。提升店内占有率a) 确保进店SKU数，匹配的产品分销组合b) 提升店内的陈列面积和陈列表现；c) 加强店内的助销率及生动化建设；d) 有效、准确的消费者促销活动的执行。新品卖入、促销合作和定期生意回顾 a) 新品推广作为重要覆盖途径，进行宣传和销售；b) 建立长期的促销计划并实施；c) 进行客户品类生意发展基金的实施；d) 定期进行生意回顾，寻找生意机会。逐步实现公司直营a) 注重当地KA的发展动态及趋势；b) 根据当地KA发展情况有选择性的逐步实现公司直营。逐步实现高层直接参与合同的谈判a) 重大谈判，必须由省区销售总公司总经理直接参与合同的谈判；b) 争取更多优惠的合同条款。C类中小型超市渠道策略选择部分零售终端作为当地KA重点覆盖a) 主要指标：总体生意量、该终端影响力及发展趋势、门店数量及分布、采购模式；b) 选择部分符合标准的中小城市重点覆盖服务；c) 选为当地KA的零售系统，由KA团队重点覆盖，其余作为深度分销客户进行覆盖。提高数值铺货率和加权铺货率a) 提高中小型超市的数值铺货率；b) 提高中小型超市的加权铺货率。提升店内占有率a) 确保进店SKU数，匹配的产品分销组合；b) 提升店内的陈列面积和陈列表现；c) 加强店内的助销率及生动化建设；d) 有效、准确的消费者促销活动的执行。依据销量、地理位置、人流量、影响力、合作意愿等标准选择部分终端进行标准店/形象店建设a) 销量b) 地理位置c) 人流量d) 影响力e) 合作意愿加强销售代表的过程管理和结果控制a) 对销售代表进行拜访线路管理；b) 提高有效拜访率；c) 对拜访率、成功拜访率、销量、收款等指标进行抽查、监督；d) 贯彻及执行五统一和终端三个表现第一。 D类E 类便利店和传统小店渠道策略提高铺货率及加权铺货率a) 提高对便利店和传统小店的数值铺货率；（数值铺货率=已铺货小店数/所有小店数）b) 提高对便利店和传统小店的加权铺货率；（加权铺货率=已铺货小店销售额/所有小店同类产品销售额）提升店内占有率a) 确保进店SKU数，匹配的产品分销组合；b) 提升店内的陈列面积和陈列表现；c) 加强店内的助销率及生动化建设；依据销量、地理位置、人流量、影响力、合作意愿等标准选择部分终端进行标准店/形象店建设a) 销量b) 地理位置c) 人流量d) 影响力e) 合作意愿加强销售代表的过程管理和结果控制a) 对销售代表进行拜访线路管理；b) 提高有效拜访率；c) 对拜访率、成功拜访率、销量、收款等指标进行抽查、监督；d) 贯彻及执行五统一和终端三个表现第一。对经销商覆盖半径以外区域设置分支机构或开发二级分销商进行覆盖a) 对于经销商覆盖半径以外的区域，覆盖成本较低的区域设置分支机构进行覆盖；b) 对于经销商覆盖半径以外的区域，覆盖成本较高的区域开发分销商进行覆盖；c) 派驻专门队伍进行分销商指导和管理；d) 向其输出立白经销商管理模式；e) 对分销商销售代表进行拜访路线管理f) 进行分销商投资汇报率的分析和回顾。F类其他渠道（封闭渠道）进行试点尝试，寻找机会点a) 逐步涉入其他渠道等特殊渠道的拓展和销售，采取试点模式进行；b) 积极公关，采取关键营销。【第三部分：渠道编码】u 渠道编码的定义：指通过对已掌控的零售终端按照销售渠道的划分标准以特定的编码方式和编码程序进行序号编制、分类、备档。u 渠道编码的作用1） 使渠道定位、零售终端分类更加科学化、清晰化；2） 有利于渠道战略和渠道活动有针对性的研究和实施；3） 增强了销售分公司和经销商对销售渠道的掌控，有利于生意量的提升；4） 有利于渠道动态和渠道信息的及时反馈；u 渠道编码设置标准渠道编码；次编码+行政省+市（地级市）+县级市（县）+千位序列编码内容含义：l 次编码：如A1、B3、C4l 行政省：将我国所有行政省统一编号；详见附件二、渠道编码-全国行政省编号表l 市（地级市）：以省为单位将所有区域按照市地级市进行编号；l 县级市（县）：以地级市为单位将所有区域按照县级市（县）进行编号；l 千位序列：表示开发成为公司客户的先后顺序。举例：编码：A1-23-01-0002（假设23为云南省编号，01是昆明的编码）。编码含义：该零售终端是属于云南省昆明市的第二家合作国际连锁大卖场。u 渠道编码的阶段性目标设定任务目标：2008年4月30日前各省区销售分公司完成渠道编码;第一阶段： 以省区为单位组织片区经理学习、研讨，并拿出本地化执行方案； 以省为单位将所有区域按照市地级市进行编号，详见附件三、渠道编码-省内城市编号表第二阶段： 片区经理对客户培训并制定渠道编码时间推进表； 经销商安排专人负责完成零售终端渠道编码； 片区经理对经销商完成的附件四、渠道编码-片区汇总表进行审核。第三阶段： 省区销售分公司对全省渠道编码数据进行复审； 执行过程中定期提报附件六、渠道编码-执行进度表 在规定时间内提报附件五、渠道编码-省区汇总表第四阶段： 渠道管理组负责对渠道编码数据进行终审及汇总； 做出该方案执行情况全国省区销售分公司排名和评估，将结果反馈给销售总公司总经理；渠道编码人员架构图渠道管理组销售分公司总经理终端经理市场推广经理片区经理A市客户B市客户C县客户输出标准、方式培训、管控审核、汇总复审、汇总备注：举例：A市为地级市、B市为县级市、C为县；1）成立渠道编码执行小组：要求各省区销售分公司成立渠道编码执行小组，由各省区销售分公司总经理担任组长，终端经理和市场推广经理担任副组长，各片区经理为小组执行成员，全面保障渠道编码顺利执行。2）人员职责人员实施小组职位职责奖惩措施省区销售分公司总经理组长1、是方案在该省区执行的第一负责人； 2、对方案执行过程和结果负直接责任； 3、以省区为单位组织培训并进行工作布置； 4、对整个过程进行跟进、核查；根据执行结果报销售总公司进行相关处罚；终端经理副组长1、负责方案本地化分解，制定本省可行性渠道编码流程指引； 2、及时以省为单位将所有区域按照市地级市进行编号； 3、对过程进行督促、管控和结果核查； 4、形成全省的渠道编码汇总表； 市场推广经理副组长1、提出本地化操作建议，协助省区和终端经理制定本地化操作指引； 2、负责对渠道编码数据进行核查；片区经理执行成员1、负责辖区内渠道编码的执行、跟进、管控； 2、负责对经销商进行方案讲解、培训、督促； 3、负责对经销商上报数据进行核查、汇总；3）说明：渠道编码是08年立白集团销售渠道的一个重大项目，具有长远的渠道战略意义，故要求各省区销售分公司及相关部门在执行过程中必须全力以赴，坚决不允许对渠道编码应付了事甚至是弄虚作假，一经查实，将提报给销售总公司进行严厉处罚。特别强调：各省区销售分公司总经理对渠道编码过程和结果直接向销售总公司总经理负责。4）渠道编码进度表阶段人员项目时间备注第一阶段省区销售分公司总经理召开会议进行方案学习培训2008年3月10日前终端经理/市场推广经理本地化渠道编码流程的制定2008年3月13日前终端经理/市场推广经理的制定第二阶段片区经理对经销商及业务团队进行方案培训，制定时间推进表2008年3月20日前经销商业务团队安排专人完成渠道编码工作2008年4月15日前片区经理初审汇总上传2008年4月20日前第三阶段省区销售分公司总经理/终端经理/市场推广经理复审汇总上传2008年4月30日前第四阶段渠道管理组终审评估分析2008年5月10日前5） 过程管控自方案下发之日起，按照下述时间要求，省区销售分公司将附件五、附件六发至渠道管理组job-nick,对各省区渠道编码执行进度进行评估。1、3月30日、4月10日、4月20日下班前提报过程执行数据；2、4月30日前提报最终汇总数据。u 渠道编码操作流程指引有关于渠道编码的操作步骤，参照附件七、渠道编码-操作流程指引u 渠道编码方案评估方案执行完毕后对该方案的实施进程及结果做出综合评估报告。以上，请各省区销售分公司遵照销售渠道划分梳理方案的要求严格执行和落实，准时完成2008年立白集团销售渠道的划分梳理。渠道管理组2008年3月3日- 13 -