优秀的管理者应该必备什么素质

优秀的管理者应该必备什么素养优秀的管理者应该必备什么素养 执行力。 坚决执行，不折不扣的执行，是每一个有职业素养的人必需具备的潜力，这不只体现了一个人的基础知识及技能，而且还必需具备优良的自我管理能力以及面对压力时的各种职业素养。 协调力。 能够很好的团结部门职员，能够进行跨部门的沟通，能够确保团队协作间的顺畅及最大效率。 承当力。 能够很好的理解责任问题，敢于担当，敢于面对困难。具备承当力，能够让你赢得信任，赢得尊重。 突破力。 敢打敢拼，敢啃硬骨头，从不退缩和妥协，想法设法完成任务，不达目的不罢休。 想象力。 在常规思维外要具备异想天开的能力，能够找出革新的思路和方法，能够以更理想的状态和途径解决问题。 激活力。 能够激活团队士气，能够点燃伙伴的激情的斗志，该张扬时张扬，该沉稳时沉稳，一张一弛，给人以斗志。能够包容革新思维和不同的看法。 掌控力。 无论职员状态，或是工作环节，能够全面了解和掌握。能够驾轻就熟，很好地驾驭工作节奏。能够处理突发问题。能够掌控自己的情绪。 复制力。 将自己的经验毫无保留的分享给其他职员，推动他人的成功，不断培养接班人。明白，成就他人才干成就自我。 一、优秀管理者应具备的六大能力 1)沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者必需要具备优良的沟通能力，其中又以“善于倾听最为重要。惟有如此，才不致于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与必需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。 2)协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩展后，才急于着手处理与排解。此外，管理者关于情节严重的冲突，或者可能会扩展对立面的矛盾事件，更要果断地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采用降温、冷却的手段，并且在了解状况后，立即以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。 3)决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍常常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。 4)规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必需深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到将来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。 5)统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。依据这种说法，当一个管 理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才干进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。 6)培训能力。管理者必定渴求拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。 中层管理者在企业里起着承上启下的作用，是企业管理的中坚力量，是企业员工的直接管理者，在企业里既是领导又是下属的角色。中层干部都有一定的专业技能，都具备责任心和主人翁精神，然而，很多中层干部的管理水平较弱，导致整个公司管理水平低下，特别表现在以下几个方面： 一是向下错位，忙于具体事务，成为一个大办事员。有些中层干部不懂得如何激励与授权，事无巨细，大包大揽，干了员工应做的工作，整天忙得焦头烂额、疲于应付，工作很被动；不仅易造成下属有依赖感，使下属不能充分发挥积极性与创造性，同时员工也得不到锻炼， 技能难以提升；有时还使员工无所事事，没有进取心，只会机械地操作。中层干部单打独斗，团队整体执行能力就偏弱，使整个团队的工作质量和工作效率不高。中层干部忙于具体事务，本该中层做的规划、计划、总结等就交给了分管领导，分管领导就不得不成为部门经理，导致整个公司角色错位。二是规划能力偏弱，公司经营决策和领导意图不能有效地得到落实执行。有些中层领导计划能力不够，走一步看一步，做到哪里算哪里，工作重点不明确；总结能力不够，不能针对实际状况，及时修正整体工作方向。三是思想僵化，没有革新意识。有些中层干部的“自我绩效和“自我保护意识较为严重，认为自己只是打工的，企业的效益、单位的形象、公司发展与我无关。很多问题视而不见，不能发现问题，更不能解决问题。问起来，过去一直是这么做的，现在还是这么做好像没什么不对，最后，习惯成自然。四是固步自封，没有学习意识。有的中层干部不能正确自我认知，认为在这个岗位上我专业技能最强，好像这个位置就非我莫属；有的干部学习意识淡泊，不知道外面的世界已发生的变化，不知道外面的技术水平已经提升、技术标准已经更新，例如粗铜分析的国家标准早就有1995年版本，而我们还在使用1985年版本，整整落后了十年；有的干部自认为还不错，自我感觉优良，不知道过去曾经是徒弟的竞争对手，如今无论是规模上，还是在管理水平、操作水平上，都已经远远超过了我们。不愿学习，羞于请教，得过且过的思想比较严重。五是有些中层干部做老好人，不能保持原则，不敢得罪人，有问题当面不讲背后嘀咕。中层管理干部不同于一般员工，我们素养的凹凸会在很 大程度上影响一般员工的职业行为，甚至关系到企业发展的程度。因此，我们要养成优良的工作习惯。如：遵规守纪、关注细节、讲究原则、以身作则，言出必行、主动革新、全力以赴，具有务实并且积极的态度。中层管理人员是组织机构里的中坚力量，兼有下属和领导者的双重身份。作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作；另一方面，作为管理者，在带领下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领导。管理者不是天生的，我们可能因为学历高、资格老而升迁，也可能因为优越的技术水准、优良的人际关系而升迁，更可能因为某次功劳、某人提拔而升迁。然而，中层管理人员不再是技术顾问，也不容靠自己的能力和条件独善其身，而必需扮演领导者的角色，担负起团队绩效的责任。也就是说担任中层领导的起因并不能确保胜任中层领导的职务与工作。这就是为什么大多数的优秀员工在升任中层后，不能适应角色及任务的原因。管理学上有一个著名的彼得原理告诉我们：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。那么，怎么才干成为一个真正称职的中层管理人员呢？应做到以下几点：第一，做好角色定位对高层而言，中层管理者要做到：一是服从者。作为高层管理者的下属，中层首先要做到的是服从。而服从意味着对企业价值观的认同和对高层的信任。二是执行者。中层的一个重要使命就是把高层的决策化为执行力。将决策层的思想不折不扣地传递下去，把决策层的决定不折不扣地执行下去，是中层义不容辞的责任。三是协助者。企业中无论高层、中层还是基层，都是为了一个共同的目标而努力，因此，中层对高层而言，也是重要的协助者。对下属而言，中层管理者要做到：一是计划者。将高层的要求化为切实可行的工作计划。二是指挥者。指挥下属各负其责，对计划进行实施。三是监督者。在计划实施过程中进行必要的监督，确保计划正确实施。四是激励者。通过对下属的培训与激励，使其在工作中成长并感受到快乐。作为一个部门的主管，必需清楚地意识到培养下属成长是管理人员的天职，培养下属有利于提升绩效。第二，提升管理技能中层管理者要做好自己的角色定位，履行好自己的使命，必需以一定的能力为基础。这些能力大致可以分为三类：一是业务技能。每一个岗位都有它所要求的基本业务知识、技能，要做好管理者，就必需对此深入了解。二是概括技能。关于工作不断出现的各种问题，管理者必需有理性的思索、分析、推断和决策能力。三是人力资源管理能力。如何把合适的人放在合适的岗位上，通过对员工进行激励和培训，调动员工的积极性，使其能愉快地做事，是管理者必需具备的重要技能。四是革新能力。当今世界，唯一不变的就是“变，市场、客户、员工，整个环境都在不断地变化，我们只有依据当前实际状况，顺势应变，否则就会被淘汰。因此我们必需具备革新能力，才干依据环境的不断变化，创造性地展开工作。第三，学习是提升的惟一途径每个人的能力不是与生俱来的，而是在不断地学习和总结中得来的。公司的发展为我们提出了更高的要求，给了我们一个优良的战略机遇。在企业快速发展的关键时期，我们面临机遇，如何才干适应公司的发展，不被高速前进的列车所抛弃呢？我想，提升自身素养是我们的必 然选择，而学习是提升的惟一途径。因此，我们中层管理者不能满足于过去的知识、经验，必需强化自身学习，优化知识结构，提升综合素养，及时更新和掌握变革转型所必必需的业务知识，掌握各种专业知识和技能，努力提升自身的职业能力和素养。要充分熟悉自己肩负的使命，严于律己，模范带头，与企业同心，与班子同步，落实落实公司领导的意图，以开拓革新的精神抓好本部门、本单位的工作，为企业的进一步发展作出自己的贡献。连载之二 本文转载自心得心灵如何做一个合格的中层管理者之三做一个合格的中层管理者应具备以下几点：第一、作为中层管理干部，我们必需清楚地知道自己应该做什么，不应该做什么。中层管理干部的主要工作是管理，而不是具体业务和事务。管理就是管人，通过他人完成具体工作。管理者的使命主要体现在计划、组织、领导、控制。管理的首要职能是计划，中层管理干部既要按部就班严格执行领导的决策，又要灵活机动地调整局部战术，依据部门的目标，结合部门实际状况制定能实现目标的相应计划，并组织实施。既要上传下达，还要不遗余力地做好宣扬、落实组织计划、激励员工执行。同时，还要主动寻求其他部门的配合支持，来确保部门目标的实现。不仅如些，还有责任提出部门的发展方向和项目发展建议，只有我们做到了主动、积极、向上，我们的企业才会蓬勃发展。第二、中层管理干部最重要的是发挥团队的作用。充分利用人力资源，合理分派员工工作，只有激发全体员工的潜能才干更好地完成工作，而不是靠自己一个人单打独斗。中层管理干部还要承当培训员工的责任，要向汽车教练那样， 第一次上路时给予激励。利用各种工作时机，进行训练指导，帮助有潜能的员工充分发挥自己的工作能力；当发生问题、工作受到影响时，给予员工好的建议、支持和激励、进行双向讨论，甚至于把员工工作上严重的失误公布出来，让大家一起来解决问题，改正错误，也能起到培训其他员工的作用；我们应培养员工的自主能力，才干让员工独立作业。 第三、我们要正确进行自我认知。培养优良心态、提升自身素养、更新思想观念，杜绝那种见到好处时，积极踊跃，争先恐后；发现问题时，或视而不见、装聋作哑，或归罪于上级下属、同僚、环境，或归罪于变化、速度、政策、收益等等外在因素的现象。要深入地思索问题，积极地解决问题，彻底排除那些归罪于外的十分有害的消极思想。第四、我们要有开放的心态，学习的心态。只有切实排除心理杂念，放下架子，放下成见，虚心学习，坦诚待人，做个开放的管理者，与企业同在，才干彻底走出企业与个人的发展误区。第五，做好监控，中层管理干部要在保持公司的行为守则、流程和标准的基础上，不断“深入、优化、细化、序化各项工作，对员工进行规范化管理，执行“细节管理。只有规范化管理，才干对下属进行合理的监控并做到随时“纠偏，只有下属违反规则的行为进行及时改正，才干让员工养成优良的工作习惯。第六、作为管理者必需要做好表率。管理不善很多人认为是企业战略不正确、制度不健全、流程制定不科学的原因，其实关键的问题出在我们能不能做到上行下效，高效执行。我们的言行举止都会对他人产生庞大的影响，因此，我们必需保持原则，以身作 则，说到做到，只有这样才干上行下效，我们的团队才是一支具有执行力的团队，否则“上梁不正下梁歪，并会在整个团队当中制造消极悲观的气氛，带来我们不想见到的结果。要勇于替下属承当责任，要严格要求自己，事事为先，做到“已所不欲，勿施于人，我们要通过表率的行为在员工中树立起威望，这样，就能上下同心，大大提升团队的整体战斗力。如何做一个称职的中层管理者之四本文转载自心得心灵如何做一个称职的中层管理者之四中层管理者必备的5个能力 1、监督力做为一个中层管理者不仅要安排工作，还要检查监督完成 的如何？如没有认真负责去检查监督，下属就不可能很好地完成任务；监督的过程中发现关键点，即找出问题的根本原因，并加以分析、处理、解决。2、指导力要想成为基层的表率，中层必需具备基本的指 导能力。3、凝集力具有团队精神，并能营造团队的积极向上、和谐 共进的氛围。让下属人员愿意跟你干。4、亲和力要严而不苛，威而 不严。有管理者自身独有的谦逊、平和的态度，并具备亲和感染力。 5、创造力多动脑筋，勇于发现能改善效率，促进生产力的方法，敢 于在原有基础上革新，而不是墨守成规。 如何做一个称职的中层管理者之五本文转载自心得心灵如何做一个称职的中层管理者之五做为一个中层管理者，一定要做到以下几点：一、主动性主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前估计到事情发生的可能性，并有计划地采用行动提升工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。 不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面，才干够出色地冲向岸边。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。走在时代前列必需要真正的努力与积极性。二、用行动去昭示下属语言的巨人、行动的矮子现象在现实生活中比比皆是，此种做法乃企业领导之大忌。正如日本东芝总裁士光敏夫所言：部下学习的是上级的行动。对企业领导来说，当你希望下属做什么时，请拿出你自己的示范行为来。作为领导，当然不可能不“说，却更忌讳不“做。“说与“做简单的组合有五种，其示范作用各有不同：说了，不做，负作用最大；不说，不做，负作用次之；不说，做了，有积极作用；边说，边做，有很好的示范作用；做了，再说，示范作用次之。这五种基本状态中，我提倡第种的“边说，边做，其积极作用最大。做的过程对领导者来说是一个了解真实状况的过程，对被领导者来说是一个被感召的过程，在这一过程中的“说更有目的性，更具指导性。著名教育家卡耐基曾说过这么一句话：我年纪越大，就越不重视别人说些什么，我只看他们做了什么。中国谚语也有“一个行动抵一万句口号的说法，这些朴素的真理值得中层领导铭记。 三、影响力一个拥有充分的影响力的中层领导者, 可以在领导岗位上指挥自如、得心应手, 带领队伍取得优良的成绩；相反, 一个影响力很弱的领导者, 过多地依靠命令和权力的领导者, 是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。影响方式是一种“肯定的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为本，承认个性都会有意识地追求自身价值。作为领导者，其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格魅力去感召他们，启发他们，让下属产生自我感知，迸发工作的原动力，从而产生庞大的行动能量。持这种观点的企业领导秉持“影响别人最好的方法就是放弃控制他们的观点，其下属工作的主动性是相当特别的。张瑞敏曾被入选大陆唯一的“最具影响力的商界领袖，他的影响在于让员工形成不断变革的意识。海尔集团的员工都有这样一种感觉，刚跑完100 米，一口气没歇又要持续往前跑，永远不会有“日出而作，日落而息的安逸感觉。四、培养他人的能力优秀的中层管理者更多的关注员工的潜能的开发，激励和帮助下属取得成功。安排各种经历以提升他的能力，帮助他成长。松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思索、亲自制定计划策略并付诸执行。只有独立自主，才干独当一面。对中层管理者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。从知识角度来看，现代科学技术的发展导致知识快速更新，一个刚进入企业的大同学，5年以后，其大学时所学的知识将有一半以上被淘汰。因此，企业的各种培训，关于企业的长远发展起着至关重要的作用。较之知识的培训，更重要 的是工作能力的培养。这就必需要从组织高层领导一直到基层干部都要有一种信念，一种行为。某公司的中层经理说：“我常常将一些非常 重要的会议交给我的高级助理去主持，这样在我到会或者不到会的时候，会议都可以正常地进行，其他部门地经理都能将他们地问题反映给我的助理，他也能够基本按照我的意思现场处理某些急必需决策的事务，我认为这关于我的助理来说就是最好地培训。五、带领团队的能力管理从来不是一个人的事情，富有发展潜质的中层管理者表现出团队取向的工作风格，他们乐于协同作战，在实际管理工作中，他们是“领头雁，是足球场上的“灵魂人物；他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围；他们坚信1+l不等于2，善于运用头脑风暴放 大集体的智慧；他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法；他们彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。六、要注意授权以后的信任授权以后不信任下属的特别表现是授权以后 再横加干涉，下属觉得无所适从，只好静坐观望，领导反过来又认为下属无主动性，要推动，因而愈加有干涉的理由，下属愈发感到寸步难行，由此形成恶性循环。企业领导者如果能够熟悉到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处，同时对领导者自身也利多弊少的话，他就会积极主动地去充分放权。授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会，给了其受尊重的感觉，让其有一个广阔的施展抱负的空间。授权以后的充分信任关于领导者自身也有莫大的好处：把事 情简单化，有充裕的时间去思索重大决策问题。正如赫茨伯格所说：1、工作富有挑战性并且有意义；2、有发展和使用他们的技能到最大限度的机会；3、让他们介入对自己的运作和工作目标有影响的决策。不要怀疑他们是否能干，事实上是你对别人的信任在某种程度上决定了他们对自己的信任。由此可知，人的感情因素是领导者万万不可忽略的，只有信任他人者才会被信任，企业领导者如果能够设身处地想想，得出的结论将是：己所不欲，勿施于人。 七、要注意“公正第一的威力公正生“威。一般来说，大家会尊敬态度强硬但公正的领导人，而强硬只有与公正相伴，下属才可能接受。不少企业中领导者的“公正意识是相当缺乏的。公正意味着秩序上的公正。如对员工的奖惩要特别强调有据可依，不搞无中生有的奖罚就是一个特别的例子。公正意味着制度面前人人平等。公正的立足点是制度管人，而不是人管人。公正强调让事实说话，让数字说话，注意准确、有效。公正是对企业领导人品行的一种考验。它首先要求领导人品行的端正。八、实施人性化管理人性化管理或管理的人性化是现代企业管理的发展态势，这已经成了一个不争的事实。但是如何搞好人性化管理，如何充分发掘现代企业管理中的人性化意蕴，却必需要人们进行深层的文化思索。所谓人性化管理，就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。至于其具体内容，可以包涵很多要素，如对人的尊重，充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略，制订员工的生涯规划等等。 1、做为一个中层管理者应具备的哪些基本心态？中层应该具备基本的八大心态：目标清楚、意愿激烈、主动积极、完全负责、关爱欣赏、信任支持、辅助教导、共赢成长等问：中层应具备的哪些基本技能？中层应具备的基本的六大技能：目标计划、组织管理、有效授权、沟通协调、培养激励、执行控制等 2、中层管理者应该掌握的六大原则是什么？组织管理原则、人性的原则、沟通的原则、培育下属的原则、计划的原则、自律的原则 3、一般员工向中层管理者过渡的五大转变是什么？