如何搞好企业培训管理

如何搞好企业培训管理前言：亚当*斯密说：“一个工人技能提高，如同一部机器或一种工具的改进一样，可以节省劳动力，提高效率。”当今的企业竞争，尤其是企业人力资源的竞争，越来越激烈，更多的企业愿意也必需为员工提供更多的培训，来不断提供员工的工作技能，但是往往花了钱，却没有达到应有的效果。究竟应该为员工提供什么培训？如何调动员工对培训的积极性？如何建立一套有效的培训管理制度？本课程将解决这些困扰着人力资源和培训管理人员的问题，使企业建立起有效的培训体系，充分调动员工的积极性，提高和改善员工的绩效，让企业在竞争与发展中奠定良好的基础。目录第一讲 培训、教育与学习一、 培训、教育、学习的关系二、 教育的特征与方法三、 培训的特征与方法四、 学习的特征与方法第二讲 企业培训内容与影响因素一、 企业培训的内容二、 影响因素第三讲 企业培训体系与培训需求一、 培训体系介绍二、 企业培训的方法三、 培训需求分析第四讲 培训课程体系一、 概述二、 总裁级培训课程三、 经理级培训课程四、 员工级培训课程第五讲 培训课程开发与效果评估一、 培训课程的开发与实施二、 培训效果的评估与推动课前总自检请回答下面的几个问题，认为正确的请在“是”选项上划“”；认为错误的，请在“否”选项划“”。1、实践证明，对公司员工或管理人员培训采取教育这种师生不平等模式是行不能的。2、团队合作培训属于拓展性培训，团队合作能为员工个人带业知识和成功感。3、培训集体变为学习型组织，学员的积极性也会被最大程度地调动。4、公司培训采用了教育的某些特征，其优势是督促员工对专业知识强制记忆；但也有不足之处：讲授的知识越多，员工的学习氛围就越沉默，课堂气氛越枯燥。5、让员工做好岗位工作有两种方法：其一是培训，其二是解雇原有技术不熟练的员工，重新招聘。6、所谓人力资源工作就是对岗位进行职位分析和说明，并做好岗位要求的描述。7、一般面试成功之后就是培训阶段，培训是为了使新上岗的员工熟悉业务，了解公司产品和规章制度、工作流程、企业文化等。8、在中国，通过与员工面谈的办法了解其态度情况是否可行，取决于员工的自身态度。9、未来管理者的职能趋势是把所有经理全都培训成培训。10、管理者做好培训的前提是高层领导的了解和支持。11、工作观察法就是经现通过与员工共同工作一希时间来观察其不足，共同工作时间越长越能准确发现问题。另外，工作观察法的时间应以月为单位。12、高级经理在不同的公司的含义界定很模糊，高经以理的工作包括岗位描述、战略决策和规划、团队管理。13、任何领导都应该具备团队管理能力，团队管理是基于团队所处的不同阶段，确定管理的风格、阶段、侧重解决的问题等。14、培训方法和互动比例是判断和甄选培训课程的重要标准。15、事实上做任何事都是水到渠成的过程，尤其是培训至少需要三年才能看到效果。在上述15个问题中：如果你选择“是”的数目11个，则说明你熟悉企业培训的问题，知道了解决相关问题的方法，并能进行具体的操作。如果你选择“是”的数目为811个，则说明你虽然基本上解企业培训的问题，但是仍然有一些问题需要进一步加以解决。如果你选择“是”的数目8个，则说明你需要赶紧学习本课程。 第一讲 培训、教育与学习任何人在工作过程中，总会遇到自己无法解决的问题，因此培训就成为员工和管理者职业生涯发展的重要手段之一。培训不仅教导员工和管理者该怎样做，还为其解释他们为什么不会做，所以培训是公司管理者非常重要的一种管理手段。一、 培训、教育、学习的关系教育的内容侧重于知识，而培训的内容侧重于技巧；教育活动的主角是教师（培训者）；而培训讲究培训者和学员的互动，其重点角色既是培训者又是学员；从过程来说，教育的过程主要是演示，而培训除了演示之外还有教习和指导。二、 教育的特征与方法三、 培训的特征与方法1、 培训的定义A、 当员工被招聘、提升、调动时，为达到新岗位对技能的要求而对员工实施的在职学习的过程。B、 为保证公司未来的业务发展而对人力资源的开发和培养。C、 为了培养公司学习的氛围，提高员工学习的能力而进行的一切活动。2、 培训的特征培训有技能性、有针对性、形式多样性、互动性的特征。3、 培训的方式A、 考试。公司组织产品知识的培训，最好的手段是考试及考试不及格的惩罚；产品知识培训的重点在于培训后的考核跟进。B、 互动。商务礼仪的培训重点是互动，让员工亲自去练习所讲述的商务礼仪行为，比如握手、落座、微笑、交换名片等，商务礼仪的培训互动比例应该达到70%，角色演练是核心内容。C、 团队合作。团队合作培训属于拓展性的培训，团队合作能为员工个人带来知识和成功感。团队合作培训的目的在于让部门员工使用得更好，所以使用需要的正是信任。4、 培训的发展趋势A、 互动比例增加，员工参与培训活动的比例称为互动比例，某些员工不愿参与课堂互动，不是因为没有想法，而是因为没有技巧和勇气把想法讲出来。B、 向学习型组织转型四、 学习的特征与方法1、 学习的特征A、 抽象性B、 随意性2、 学习的方法学习是自发的、主动做的事，学习不一定要有老师，学员时间占的比例是百分之百。第二讲 企业培训内容与影响因素一、 业培训的内容1、培训的时机让员工做好岗位工作有两种方法：其一是培训；其二是解雇原有技术不熟练的员工重新招聘。管理者应权衡投入产出比，哪一种方法效果更好就用哪种方法。员工不胜任某一岗位的原因可能是不愿做或者不会做，培训的主要功能就是解决员工不会做的问题，它属于公司人力资源管理的范畴。2、培训的种类A、传统意义的培训传统意义的培训是绩效考核后的培训，是对未达到岗位要求的员工进行培训，是让员工做好本职工作的一种方法。现实中企业发的阶段不同，培训的员工也不同，现在的企业往往都是对优秀的员工进行培训。B、特殊意义的培训培训是为了保证未来公司发展对人力资源的培养，也就为了优秀员工能力的提升和职们的晋升而进行的专业培训。员工积极地接受培训才是真正的培训，把培训与员的发展联系起来，可以极大地调动其培训的积极性。这样，员工才能端正学习态度，是作为学员而不是评论员去参加培训。一、 影响因素（一）绩效的因素1、态度A、概念，所谓态度也就是员工工作意愿如何的问题。工作意愿即是否甘愿吃苦耐劳，是否能够承受巨大的工作压力，是否愿意长期出差等等。B、愿产生的原因很多，比如个人兴趣、薪资福利、公司的企业文化、员工之间相互关系等等。别，情境领导管理学是一个里程碑式新理论，即一个员工做好工作，需要工作的意愿、工作能力，而工作意愿产生的原因可以不予讨论，此问题的关键是员工个人的选择，不是管理者的说教能够决定的。国内管理者往往把精力大量投入在调动工作意愿的说教上，效果并不理想。而国外的管理者侧重于行为、技巧，培训如何微笑、如何握手等，把技术作为培训核心。中国培训重点是思想培训，这方面培训的难度很大，员工的思想会对工作产生巨大的影响，但员工思想倾向是管理者没有能力决定的。管理者应该关心自己权力和能力范围之内的事情，而不是一味抱怨诸如“培训费用太少”、“公司领导不重视”等问题。很多成熟的经理注意力集中在能做好的事，比如教室的桌椅板凳的摆放是否符合培训的要求，“细微之处见精神”，这种细微工作的质量往往会影响到学员的学习兴趣和培训的质量。案例：DHR培训的时候，很多香港台湾的培训管理者在培训的前一天，就用两个小时检查教室，摆放桌椅板凳，在每一个椅子上都亲自坐一遍，调整桌椅位置以保证舒适。然后布置教室宣传画，摆放学员学习用具等。作为一个培训管理者，这些做得到的事应该首先做到。2、知识员工做好工作的第二个要求是知识，专业知识是保证员工做好本职工作的基本条件。正常市场环境中的企业不存在员工缺乏专业知识的问题，这是因为公司人力资源管理的职能之一就是可以避免该问题的发生，即招聘。在招聘的过程中，知识的问题就已经得到了解决，招聘面试可以准确判断应聘者是否具有岗位需要的知识。3、技巧 A、技巧也就是员工工作行为方面所有的技巧，包括销售技巧、客户服务技巧、演讲技巧等都属于工作行为的技巧。 B、起源，培训行为在中国的教育和培训体系里历来不被重视。西方培训行为源自机械和电力工业的发展，流水线的产生使工厂需要的工人大量增加，而且要求零部件标准化。基于这些要求，把原来在该岗位上工作的员工聘用为培训师，使其享受经理待遇，教导新来的工人从事流水线的工作，比如拧螺丝。最初国际培训的来源就是教会新员工如何拧螺丝。传授行为要领：拧螺丝之前，抓住扳手的三分之二处，水平靠向螺母，然后向下拧九十度，再水平靠近螺母，向下拧九十度，重复六次，拧完螺丝。C、意义德国的产品质量非常可靠，原因在于所有的操作工人的行为，都是统一和标准规范的。没有规范，就会导致工作效率降低，质量不能达到标准。所以培训行为，就是任何职业人士都要具备规范的行为。比如目前世界上最流行的微笑，就是看到客户以后，露出八颗牙齿的微笑。技巧态度知识图解：影响一个员工工作业绩的因素包括三个方面：态度、知识和技巧。人力资源管理实质上就是管理人的态度、知识和技巧，培训是达到人力资源管理最佳效果的一种方法。图中三个圈重合的部分就是态度、知识和技巧三个方面都呈现最佳状态的区域，此时工作业绩也同事达到最佳。（二）影响员工意愿的因素影响员工意愿的因素，包括薪资福利、职业生涯发展等。一个职的人事经理看到员工工作意愿减弱，往往想到用增加员工薪金的办法调动其积极性。A、薪金工资增长对员工意愿的影响是有限的，达到一定限度如果仍不能使员工工作意愿高涨，就只能采取解雇的办法，另外招聘新的员工。B、职业生涯发展员工职业生涯发展也能影响员工的工作意愿，也就是公司发展的前景为员工带来的个人发展的机遇。下面列举三种提升员工意愿的方法供参考：a.物质刺激比如百度的上市，使员工一夜之间成为百万富翁。但是职业生涯发展，难度非常大，员工往往不相信上级的承诺。b.追忆辉煌，描绘蓝图职业生涯管理方面，有的企业做得非常好，其办法是尽可能让员工相信企业过去发展的历史如何辉煌，而未来若干年也能保持公司业绩的稳定，以此稳定人心，所以职业生涯就可以确认。c.看得见的民主和自由职业生涯发展中，第三个比较简单的办法是让员工做其喜欢做的事。可以每年年底给予员工一个问卷，问卷的内容只有一个问题，即“公司职位中，你认为更适合自己的职位是什么？”此问题包括几个方面的填写要求：第一，员工衡量自己的能力足以胜任此项工作；第二，员工考虑公司该岗位缺人而不是代替别人；每三，该工作必须是自己确实喜欢做的工作。这项制度为员工提供了一个体现意愿的途径。第三讲 企业培训体系与培训需求一、 培训体系介绍1、 训体系的建立培训体系建立包括11个项目：11、培训评估体系10、各部门自行开设的培训课程1、培训组织9、内部培训师管理2、培训需求分析企业培训体系8、培训费用管理3、培训课程体系7、外部培训申请4、年度培训计划6、培训课程体系5、独立培训服务商的甄选 A、培训组织包括培训部经理、培训师、秘书、助理等。一个企业人力资源员工和全体员工的比例是1/60或1/80，人力资源部一般人员较少，可能包括人力资源经理，薪资福利的负责人一名、员工招聘负责人一名，通常人力资源部有四个人以上才会设置培训部。B、培训需求分析就公司培训需求分析应该进行的步骤以及依据评估的结果培训对象，对课程必要性进行分析，决定培训内容的取舍。目前对于培训需求分析和效果评估的问题有两个不同的观点：a.一种观点认为培训一定要分析需求，不能盲目开展，可以通过采用问卷、访谈或管理测评进行培训需求分析。b.另一种观点认为：培训不需要做需求分析和效果评估，因为不分析与分析的结果是相同的。B、培训课程体系就是公司把员工用培训的角度分成哪些阶层，每一个层次都学哪些课程，层次一旦确定就会具有相对稳定性。C、年度计划年度计划是公司决策的重点和难点，一般来讲，制定计划之前需要具备资源，然后根据资源制定计划，但是培训体系中则恰恰相反，制定计划的目的是为了申请资源，资历源申请成功意味着制定新计划的开始。D、独立培训服务商a.一方面指公司选择培训公司和培训师的流程问题。比如DHR公司做培训提前四十五天发通知，提前一个月预定酒店，提前七天印刷教材，提前三天签合同等；b.另一方面指选择外部培训供应商的流程，按流程选择培训供应商能够保证培训质量的稳定可靠。E、培训课程的实施也就是要组织一门课程需要做的辅助工作，比如台湾的培训师往往提前一天来到教室给自己一个小时的时间来适应讲课环境。而培训管理者需要做的是事先将教室布置好，将培训需要的用具准备好。F、外部培训申请公司员工如果希望到公司以外参加培训，就应该事先向公司有关部站提出申请的流程问题G、培训费用管理就是公司培训费用的数量、用途及培训之后签合同的问题。H、内部培训师体系的建I、开课条件审核成熟公司的培训，必定要经过培训部门的审核，目的是避免培训和公司的文化产生冲突。J、培训评估体系这些工作职能不一定在某一公司中全部具备，公司的培训体系应当与公司规模相关，其用途是使培训条理化和制度化，而不仅仅是为了存在而制定。在中国，通过与员工面谈的办法了解其态度情况是否可行，取决于员工自身的态度。2、培训阶段专业培训就是狭义的培训，其核心是改变行为，关键是互动。改变行为包括四个步骤：第一个阶段是无意识习惯行为，第二个阶段是有意识不习惯行为，第三个阶段是有意识习惯行为，最后一个阶段是无意识习惯行为。自检31为什么说行为培训的关键在于互动和角色演练？A、改正无意识习惯行为“改正无意识习惯行为”就是使员工有意识地关注和改正自己在工作中的不良习惯行为。比如中国人的无意识习惯之一是对不认识的人保持严肃，面无表情。而西方人的习惯行为是看到不认识的人要报以微笑。B、有意识不习惯行为“有意识不习惯行为”也就是让员工有意识地做一些行为。比如有意识地对客户微笑、握手，有意识地完善整个行为程序。有意识的行为经过反复练习和实践，就会变得自然而成为习惯。如果员工经过行为培训之后，在实际工作中并不运用所学习的知识，那么其接受的培训就不会产生良好的效果。所以管理者应该在员工参加培训之后，有意识地推动该员工把所学行为要领在实际工作中反复演练至少五十次，并及时提醒督促其将培训学到的知识付诸行动，将不习惯的行为转达化为习惯行为。C、有意识习惯行为培训部经理角色的转变是从指挥、控制、命令员工转变为培训、辅导员工/惠普公司的专职培训师很少，所有的经理都是培训师和教练，能够及时督促员工把知识用到实际工作。未来管理者的职能趋势是把所有经理全都培训成培训师。当一个员工在工作中没有教研室到业绩，作为经理不是批评员工而是提醒员工运用所学的相关知识，帮助员工找出问题所在，只有这样，部门经理才能推动培训效果的应用。D、无意识习惯行为这个很好理解，简言之就是不按意识支配，自动自发的就能做出某种行为。二、 企业培训的方法1、 培训成功的四种决策管理者做好培训的前提：高层领导的了解和支持。高层领导对培训的重视程度决定学员对培训的重视程度。学员如果重视培训，全身心的投入到培训中，培训就会成功；如果学员不重视，抱着试试看的态度，培训必定会失败。案例：一位中国培训师为一个日本公司做培训，这家公司的总经理和若干副总经理无一缺席，这些日本经理每人旁边都坐着翻译。即使只能听懂一半，但是一直都坚持认真听。公司员工普遍反映培训效果很好，原因在于总经理以身作则。所以，企业培训应尽量获得总经理的了解和支持，培训管理者应让总经理了解各种培训内容、方法及必要性等。优秀公司的员工往往能够从培训中真正学到知识，始终如一，坚持学习，因在于优秀的企业对培训自下而上地重视。获得培训成功有四个不可缺少的决策：A、员工培训证书都由总经理发放和签字，能够对员工的积极性起到极大鼓动作用。B、让总经理了解培训课的情况，可以采取拍摄和张贴培训照片的办法体现高层管理者对培训的重视继而起到轰动效果，并请总经理做培训课的开场白和结束语。总经理了解培训情况之后就会更多地支持培训，比如在公司开会的时候，有意或无意地提到公司的培训。总经理提到培训的次数越多，到培训现场的次数越多就意味着重视程度越高。培训成功中一个很重要的环节是中层经理的积极参与。员工培训效果的好环，更大程度地取决于其顶头上司，因为顶头上司能否在工作中对其进行监督和推动；另一方面指亲自参加了该培训，以此作为推动员工前提。所以作为培训管理者一定要动员中级经理参加培训。案例：诺基亚培训做的很好，原因在于诺基亚的中级经理都会承担培训师的角色。诺基亚一个部门经理在一次培训课之前，对培训师说：“请务必告诉我的员工，在见到客户的时候一定要看着客户的眼睛说话。”这证明该经理在平时工作中就不断培训和提醒员工，不断推动员工，把规范化的行为转化为习惯行为。培训的课程体系、组织体系与公司的业务紧密相连。就是培训的内容一定要与员工的工作更紧密地联系在一起，而不能脱离员工工作的实际。案例：摩托罗拉培训课前，培训部经理都要亲自核查培训师的讲稿，对每一个知识点都仔细衡量，并根据员工已有知识系统确定哪些该作为重点来讲授，哪些知识可以略讲或不讲。斟酌每一个案例是否典型，应该放在哪个知识点下作为论据。培训部经理和培训师沟通，利于培训师的授课内容和员工的工作紧密相连，使培训课的效果更佳，这已成为很多公司目前培训的重要导向。培训管理者的个人魅力。培训部门在公司中属于消费部门，对培训资金的争取很大程度上要借助于培训管理者的个人魅力，个人魅力就是和其他各级经理维持良好使用关系，保持亲和力和感召力的能力。培训需求分析的方法之一叫做“工作观察法”。也就是培训经理和一线员工在一起，观察其培训是否运用到工作中的情况，并及时予以指导。这是培训未来发展的方向之一。2、 做好培训的七个条件做好培训需要做好如下七件事：调动员工学习的意愿、营造良好的培训环境、学习绩效评估、角色演练、解决现实问题（充分利用现实案例）、建立非正式环境、应用不同方法。A、调动员工学习意愿调动员工学习意愿就是改变员工的意愿，其手段包括：其手段包括：薪资福利、职业生涯规划和企业文化。B、良好培训环境建立轻松、舒适、优越的培训环境，是员工愿意培训的条件之一。很多公司都宁愿提高成本在高级酒店里进行培训，因为培训本身非常重要，比如两天培训用三万元，但是如果为了节省三千元的会议室场地费，那么培训效果就会随培训场所档次的降低而降低百分之三十，等于浪费了公司一万元，也就等于更大的浪费。此外教室内部格局、礼品摆放、温度都是营造良好培训环境需要考虑的问题。学习绩效评估学习绩效评估，就是把绩效评估和培训、把职业生涯与培训联系起来推动员工学习，调动其意愿。培训效果的坏，不在于培训师，而在于员工的投入程度。角色演练角色演练指在行为培训中请学员反复演练所学的各种行为技巧。解决现实问题培训课所学知识用来解决实际问题的，任何知识只有用于指导工作才能体现其价值。所以员工培训完成后要对该员工进行培训观察。培训的目的是为了解决现实问题，在培训过程中应列举员工工作中的实例，讲员工工作中的话，这样才能使员工接受起来更加容易。所以作为培训经理要收集足够多的案例并将其利用到培训中去。培训经理不是为了考核培训师而检核教案，而是为了帮助培训师。建立非正式环境培训的非正式环境，是与正式环境相对而言的。非正式环境是指讲究桌椅板凳的摆放、茶点设置、注意出度情况等。应用不同方法培训可以应用不同的方法，培训师可以利用的方法有：演讲、演示、提问、小组讨论、游戏、角色演练、案例分析等。在培训过程中，培训管理者不是做培训，而是对培训进行引导和甄选，在此过程中，一个值得注意的总是就是培训的方法要求多样化。三、 培训需求分析了解培训需求可分以下两个步骤：1、分析业绩分析员工的业绩是否达到要求，并找出原因，如果是工作态度不良造成的，就以人力资源的其他解决方式（薪资福利、职业生涯、企业文化）加以解决或者解雇；如果是由于缺少专业的知识和技巧，就为其安排知识培训。员工表时意愿的态度有两种情况：不承认意愿问题 一般情况下，员工在激烈竞争下通过层层面试获得某一职位，所以必然不愿承认自己工作和态度方面存在问题。承认意愿问题独立的员工在打算换工作时往往愿意向上级透露目前的工作意愿或者培训意愿。大部分员工都有很多换工作的经历，人力资源管理者十年前认为，正常的员工换工作频率是每三年换一次工作，否则就证明该员工能力没有提升。但是本公司第三年可能没有提升机会，所以出现跳槽现象。随着世界科技文化发展速度的加快，可实上员工换工作的频率可能比三年更短。人力资源市场上衡量一个人的竞争力比较现实的标准就是看找到与当下类似的工作的时间长短。找到与当下类似工作用时较短的员工称作独立的员工，独立的员工往往对自己充满信心，认为工作是凭自己能力竞争获得的，与上级和公司之间是一个平等合作关系。 案例： 某公司培训经理，被公司安排做人力资源总监的培训，该经理不同意公司为自己进行的职业生涯规划，于是与公司平等协商准备辞职。该经理属于独立员工，针对该经理的培训需求直接取决于其自身意愿。2、通过各种方法分析培训内容 培训需求分析第二步是通过问卷法、访谈法、管理测评法、工作观察法等确定员工所需要培训的技巧。 A、问卷法 问卷法是最常用的方法，其应用前提是员工具备一定的专业能力，了解自己的不足。该方法的弊端是员工对自己的意愿及不足未必十分了解，这样就会导致问卷结果的随意性。案例：某公司进行名为“创新思维解决问题”的培训，其间没有讲授沟通技巧，没有介绍团队建设，事实上既没能创新，又没有很好的解决问题。所谓“创新思维”仅仅是标榜潮流，培训课的目的在于解决问题，创新思维是无法培训的。自检32通过员工问卷调查来了解培训需求是否可行？为什么？B、座谈法座谈法是公司通过与员工直属经理座谈决定该员工的不足之进而确定培训需求的办法。C、访谈法访谈法即培训经理通过与学员逐个访谈来判断其不足之处的培训需求。D、管理素质测评法管理素质测评法，是国外人力资源管理发展的方向。管理素质测评法指专门对行为进行测试的方法，是一种利用心理学原理解释某种行为现象的方法。通过测评问卷得出各种能力状况：技巧、实践管理、团队合作、沟通水平、行为标准化程度等。E、工作观察法工作观察法就是经理通过与员工一起工作一段时间来观察其不足之处，一般工作时间越长就越能准确发现问题。工作观察法的时间应以月为单位。第四讲、 培训课程体系一、 概述培训课程体系指将员工所培训的课程制定成完整的体系和计划，然后依层次按部就班地接受培训。培训课程体系决定了培训角度的员工层级，也决定了每类学员上课的内容。从培训角度对公司人员进行层级分类之后，所有的员工都可以对号入座，这有利于员工的培训和发展。一般把培训课程分为以下几类：高级经理、经理、主管、员工。任何公司都有一个特殊职能部门即市场销售。市场销售的特殊性在于培训对销售业绩的影响非常大，市场和销售的培训往往单独分离出来，很多公司的惟一全职培训员就是销售培训员。案例：摩托罗拉、西门子、诺基亚等大企业的培训部称为“学院”，包括院长及其下设的五名经理；经理之下有员工若干。比如市场销售负责市场和销售的培训、领导力的培训、新员工的培训、中级经理的培训、项目管理培训等。二、 总裁级培训课程高级经理在不同的公司含义界定很模糊，高级经理的工作包括岗位描述、战略决策和规划、团队的管理。团队的管理，通常是一个总裁管理五个副总裁，一个副总裁管理五个总监，高级经理培训重要内容之一是岗位描述。1、 岗位描述岗位描述有三方面内容：岗位名称、岗位工作、工作需要的能力。目前岗位描述存在的严重问题是：岗位描述和培训之间的脱节，或者岗位描述不够专业，例如：“在相关公司工作过三年以上者优先聘用”这实质上是诱人跳槽。跳槽者优先的现象产生根源在于招聘方并没有明确该岗位真正需要的是什么技能。比如培训经理在提出培训需求时要求培训管理技能、培训员工素质、培训执行力等，事实上该培训经理并没有真正理解这些概念。案例：IBM岗位描述非常细致，明确规定某一职位该做什么不该做什么，比如销售员的岗位职责是：第一定期拜访客户，第二应收款的回收，第三对库存信息的了解等等。严格规定员工把该做的事情做好，做完成了就把做好的事情做得更好。2、战略决策和规划战略决策五个步骤：第一步：了解自己第二步：自己将去向何方第三步：确定最终目标第四步：确定策略第五步：确定行动计划行动计划即5W1H战略规划思维不仅可以用于公司发展，而且也可以用于员工个未来职业生涯发展。3、领导力领导力就是对部下的号召力，领导力的提高需要五种技能：（1）以身作则公司规章制度能否有效执行，取决于领导者是否严格遵循。案例：联想集团领导人柳传志颠覆了开会迟到这项中国最经典时代文化，并不是所制定的制度具有能量，而是柳传志以身作则树立的信念很重要。他发布了一个制度：如果开会的时候谁迟到，就要在门口站一分钟，所有的会议停下来，其他的人瞻仰他一分钟，这制度看起来很简单，但问题是这个制度执行下去就不那么容易。第一次迟到的是他的老领导，这对柳先生来讲就是一个挑战，第一次老领导在那站了一分钟。但第二次柳传志自己迟到了，尽管是客观原因，是客户不肯走导致迟到了。这个时候就很关键了，对制度来讲是一个挑战，柳传志说没有理由为自己辩护，迟到了就是要罚站一分钟，所以柳传志也执行。从此以后联想开会迟到的文化得到了巨大改变。（2）不走寻常路不走寻常路即尝试走新的方向，保持思维活跃。尝试新的方向也就是创新能力和意识。（3）鼓舞人心鼓舞人心是领导力表现出来的最重要的技巧，鼓舞人心的工具是嘴。所以高级经理应当每个月固定发表一次演讲，振臂高呼，鼓舞士气。（4）团队管理任何领导都应该具备团队管理的能力。团队管理是基于团队所处的不同阶段，确定管理的风格、阶段、侧重解决的问题等。高经经理团队管理在不同阶段任务包括：A、成立期成立期需要建立团队成员的相互信任，可能通过自我介绍（效果不好）或组织旅游来实现成员互信。B、动荡期动荡期也就是公司内部争权夺利的时期，应该让每位员工明确自己的分工和角色。C、成熟期和稳定期成熟期、稳定期应考虑用沟通提高效率。所以团队领导者首先要明确团队所处的阶段、此阶段出现的问题以及如何解决。（5）变革管理A、概念变革管理是新兴概念，目前其定义还比较模糊，它指处理变革中出现的问题。变革管理的方法是变革管理之前首先造舆论，然后稳定核心成员。B、步骤解决变革问题分为六个步骤：a确定遇到的问题b明确问题产生原因c分析主要原因d列出所有的解决方案e选择解决方案f风险预估C、目标确定步骤高级经理管理技能有确定目标和计划，包括以下几个步骤：a制定并描述目标b描述目标带来的好处，并确定目标的正确性c预测可能遇到的问题及解决方法d明确需要的资源和需要的合作人员e确定完成时间三、 经理级培训课程中经经理需要的课程有：目标计划、团队建设、时间管理、有效授权、有效激励、有效沟通等。每项技能首先是一项独立的技能，很多培训经理不是的把某一技能独立讲授，而是把多项技能放在一两天之内急功近利地进行培训，造成培训对学员最大伤害：只懂理论而不会应用。事实上学习一项技能需要的时间至少应以天为单位计算，并进行有效沟通、互动和实践而绝不是短时间能够掌握的。中经经理的培训工作相对容易，原因是中级经理的管理技能更侧重于经验的积累，而且具有相对稳定，多年来变化不大的特点。中级经理的培训中比较灵活的就是培训技巧和技巧的教练。一个管理者首先要学会沟通，沟通技巧和技巧训练成为行为习惯不是几个小时就能学会的，往往要以月甚至年为单位进行计算。四、 员工级培训课程1、入职培训企业的全员能力发展项目包括：新员工入职培训、客户服务意识、高效沟通技巧、演讲技巧、时间管理技巧、基本商务礼仪、高级团队的建设。员工的入职培训很重要，入职培训是全员培训的项目之一，原则上要求员工上班第一天就接受入职培训。但是目前入职培训受到的重视程度越来越小，有的员工没有来得及入职培训就离职了，传统管理学认为，可能的原因有两个：第一、员工离职的频率很高，要凑够入职培训需要的学员数量至少要半年时间。第二、公司规模较小，招聘员工数量很少，不能达到做入职培训的规模。事实上员工入职培训不一定要求员工数量达到某一标准，即使只有一个员工，也是值得做的。新员工数量多与少的入职培训区别只在于内容的多与少，而不在于做与不做。入职培训的好处在于：在员工深入了解公司之前对其进行思想和观念的引导。A、客户服务技巧培训目前企业培训排名首位的项目是客户服务技巧培训，它已经从客户服务部门扩展到销售部，进而普及到所有员工。因为任何人的工作都是为别人服务：为最终用户服务或者为最终用户服务的人服务，即使经理也是为员工顺利开展工作提供服务的，经理的含义正在从权力支配者转向制度保障者，所以客户服务技巧是全员要做的事。沟通技巧又叫做演讲技巧，是一般员工需要掌握的基本技能。B、时间管理技能培训时间管理的技能，就是把重要的事情放在前面来做，时间管理有两个前提条件：a确定哪些事情是重要的首先需要确定目标，根据目标把所有事情排列主次顺序。这样便于提高工作效率，使工作变得轻松愉快。也会在一定程度上打破现有的工作制度，比如上下班不打卡，完成当天任务即可下班。自检41分析团队建设与团队管理的区别b.加强时间管理现代职业人士的时间管理不仅能够指引工作，也能够指引人生。全世界的趋势是所有的劳动者减少劳动时间，增加娱乐时间。悠闲工作是现代人追求的状态。巨大工作压力影响心态，而改变心态的方法就是分出时间回归自然。c.礼仪等行为技术培训基本商务礼仪在中国这样的“礼仪之邦”却没有能够改变行为习惯是非常遗憾的。比如商务礼仪的礼貌、文明都仅停留在脑子里和口头上，没有形成行为习惯，比如过马路闯红灯的很多，上车抢座位的很多，就是因为没能够从行为的角度去改变不良行为，而改变行为的方法就是要找一个领袖来号召大家养成习惯。开展工作。比如麦当劳的分店经理每天都在对员工进行入职培训，因为每天都有人离职，每天都有新人上岗。对一名员工做的培训叫做上岗引导，上岗引导有两个作用： 欢迎作用公司在新员工的头脑中留下温馨的印象。一个员工在新公司最大的快乐和最大的不快乐都来自于上班第一天。如果第一天到公司受到冷遇，会对该员工以后的工作情绪产生极坏的影响。介绍作用是介绍公司的规章制度、企业文化等各方面的情况，使新员工对公司初步了解。上岗引导的步骤如下：介绍公司的规章制度，比如上下班需要打卡；安排行政，比如午餐的费用、洗手间的位置、领文具的地点等。国外企业为了表示对人尊重，见面的第一件事就是指明洗手间、茶水间的位置。诸如此类看似简单的事情，对员工的影响却很大。上岗引导一般用一个小时至两个小时的时间。2、市场与销售企业经常开设的培训课程还有市场与销售方面，包括：市场营销管理、专业销售技巧、销售管理、销售目标管理、大客户销售等。3、其它企业常设课程还有人力资源、项目管理、生产、质量、维修、采购与物流、信息管理部的新技术培训等方面。第五讲、培训课程开发与效果评估（一）培训课程的开发一个培训课程的开发，大致需要如下过程：1、确认培训目标A、确认员工存在的问题第一步骤确认员工的态度、知识、技巧等哪些方面存在问题，如果是技巧问题，可以提交报告、建议开展培训。如果是知识问题，可以建议自学考试。如果是态度有问题，可以采取竞争裁员以促使员工珍惜现有的工作。案例：生存的压力可以改变工作的态度。麦当劳的营业员大部分是下岗女工，她们动作麻利，麦当劳不会给予她们太多培训，她们的知识和技巧没有变，但是工作效果却发生了翻天覆地的变化，原因就在于在麦当劳里工作随时都有被辞退的可能，所以要努力把工作做到最好。B、确认员工缺乏的技巧第二个步骤是确认员工缺乏的技巧，比如沟通技巧、服务技巧、团队合作技巧等。案例：某公司为电脑部的员工做了一次沟通技巧的培训，结果发现培训并没有对实际工作起到改进效果，因为该部门员工普遍缺乏的不仅仅是沟通技巧，还缺乏团队合作和服务技巧。他们都具有很扎实的专业功底，并且随叫随到，但是并不能与其他部门同事融洽相处，原因在于他们所提供的服务缺乏人情味，是十分生硬和机械的服务。2、收集内容收集就是把所有与课程相关内容收集起来。收集来的方式有读书自学、上网、参加相关内容的培训三次等等。收集内容完成后，要做的第一件事是编写培训大纲，章下分节，使之有条有理。3、常用培训方法介绍常见的培训方法有讲解、演示、提问、小组讨论、录像、案例学习、角色演练、做游戏等。案例：某公司对新员工进行军训，取得了非常好的效果。新员工组织性、纪律性较差，经过军训，新员工散漫的形象被彻底改变，变得举止稳重。军训的方法事实上就是角色演练，反复联系规范化的动作和行为。军人经过几年这样的角色演练就具有了军人特有的风范，坐立行走的规范已成为无意识习惯行为。（二）培训课程的实施培训方法和互动比例是判断和甄选培训课重要的标准，不同培训师讲同样的内容产生的效果却有质的不同，就是因为培训方法和互动比例来自于最初培训课程的工发和设计。1、互动比例首先应确定学员能够接受的互动比例，因为培训是以学员为中心，如果学员对角色演练接受起来比较困难，经培训小组讨论可以适当减少游戏和演练的比例。互动比例是选择培训课程的核心标准。爱立信目前员工可以接受的互动比例是50%，爱立信培训课通过游戏和小组讨论让学员理解“沟通”的含义；通过撕纸游戏说明沟通双向性。2、培训方法培训方法是人力资源管理者甄选课程的第二标准，常见的培训方法包括提问、小组讨论、案例学习、角色演练、游戏等。培训方法与培训内容之间应该一一对应，要选择与每项培训内容相匹配的培训方法。大多数培训课大纲后面都附加了培训方法、培训课用时等，这是判断培训好环的重要手段。成熟公司的培训经理会把内容和方法与培训师逐一确认和讨论，协商改正不合适的方法，调整不合理的时间。自检51优秀培训师的标准是什么？二、培训效果的评估与推动事实上任何事都是水到渠成的过程，尤其是培训至少需要三年才能看到效果。培训费用多少由高级决策者决定，所以每个公司做多少培训差别很大，全世界所有公司认为培训费用的标准是天文数字：营业额的1%到1.5%,优秀的培训课目标是用占营业额1%的培训费用做出10%的盈利。培训效果的评估层次如下：1、一级评估第一个问题：“你是否参与了课堂互动？”第二个问题：“这个培训你感兴趣吗？”第三个问题：“你是否观察到老师运用了多种肢体语言？”2、二级评估二级评估的内容是记在头脑里的知识。如果培训师讲课注意突出重点，那么培训之后，该记住的学员自然会记住，但是信往往笑话记得很清楚，知识没有在头脑中留下印象，本末倒置。当然产生这种现象的原因也不能排除学员听讲的注意力不集中。可以通过课后第五问卷调查的方法来考查员工的知识掌握情况，心理学家研究发现，人记住一件事物，在第五天以后，会突然忘掉一大半，如果第五天还记得，就意味着该员工已经掌握所学知识。五天问卷法虽然在实际操作中存在着种种困扰和麻烦，但是其效果非常好。 3、三级评估三级评估就是评估员工所学习的知识是否转化为无意识习惯行为，不用思考就可以下意识地规范达到某项技巧的标准。管理测评软件方法是国外的咨询公司试图寻找行为量化的衡量标准而创造的行为测评方法。在国外采取“三百六十度测评”的方法，就是在培训之后六个月时，请上级、下级、两个同事分别给予书面的工作评价。因为不同人与一个人利益关系不同，对这个人的认识会产生一定的偏差，多角度测评，可以避免偏见。4、四级评估四级评估即商业利益评估，指投入与产出比例。投入产出比是公司高级管理者最关心的问题，而恰恰是目前培训无法解决的。案例：国外一些公司愿意花费大量时间和财力，做跟踪测量、观察和报告。福特汽车公司曾选择一个政治稳定、市场稳定、竞争对手稳定、民众生活稳定的瑞士小镇做如下实验：把若干名员工分成两组，一组参加培训，另一组不参加任何培训，在工作中观察五年，（该地区员工的平均服务年限是三年），得出结论是每投入培训组一美元，就会赢得六美元利润，所以福特汽车公司非常重视培训。IBM做过类似的实验得出结论是产出相当于投入的25倍，当然，这与其员工平均服务年限较长也有很大关系。综上所述，从操作的角度来看，一级评估有操作的可能性，但是评估内容是培训师的培训技巧，对于学员意义不大；二级评估有操作可能性，但是难度比较大；三级评估和四级评估操作的可能性不大。参考答案：答案12答：人力资源培训管理者，需要解决的首要问题是调查公司现有的培训的比例，并明确来年预期达到的比例。答案21答：促进交流可以采取做游戏的办法，有利于学员之间的合作；团队合作的核心内容是让学员自己创造相互交交流的机会，小级讨论也可以促进交流；组织旅游也可创造员工之间的交流、默契。答案31答：因为改变行为必须从行为中改变。比如学习客户服务的微笑行为，与学习游泳、写字等道理相同，练习的时间长短决定了学习的效果优劣。同理，在培训中，角色演练的时间就决定了学习行为或改变行为的效果。培训质量衡量的标准就是互动比例的多少，即员工参加角色演练的比例。答案32答：对员工关于培训需求的问卷调查往往不能真实把映培训需求的状况，因为：第一，员工的培训兴趣点几乎是众所周知的，无须调查，排名第一的必然是英语，其次是计算机或MBA；第二，问卷显示的不一定是真实的信息。答案41答：团队建设解决把团队从低级阶段发展的问题；团队管理是解决如何更好的管理团队的问题；团队处在不同阶段，管理的风格可能不同，侧重解决的问题也不同，比如团队成长分五个阶段，成立期、动荡期、稳定期、高产期、成熟期，比如团队成立时要鼓舞士气、建立信任。答案51答：第一，优秀的培训师对所讲课题相当熟悉，可以随时按照课程安排某个时间要讲的知识点。第二、优秀培训师重视课堂互动比例和课程甄选，力求用员工真实的例子说明问题，把传授知识与学员的实际工作联系起来。第三、讲课重点突出，能够调动学员轻松愉快地学习。拓展培训中团队合作之领导力发展1、 分层管理、明确领导极其重要。每个人的岗位职责确定之后，各司其职，有利于明确责任，发挥个体的主观能动性，使其既知道自己应该做什么，又思考怎样做好。在做集体拓展项目时，每个人开始尚能听着队长安排，仅说些意见，时间稍长，便按耐不住，跳将出来，指挥一下，影响了其他同志才智的发挥，也造成了局面的混乱。2、做事要先做计划，再开展行动。这就是“磨刀不误砍柴工”的道理，做超级过山车项目时，不要急于搭建过山车轨道，要先和各个队计划好机关的链接处，然后一举完成整个过山车。3、应学会遇到问题换位思考。在工作中，不要为表面的现象所困扰，有些印象其实是主观的臆想，需要你的耐心和智慧，通过分析、判断，充分了解它的本质，通过组织、协调达到目标，通过沟通交流，才能建立多赢的局面。4、从失败中我们也得到教训和启示：在工作中，各单位之间需要沟通和信息的共享，需要相互配合和协调，形成力量的整合才能完成共同的任务。就拿诠释拓展的项目超级过山车来说，一个看是不能完成的任务却都能让客户通过大家的共同努力完成的非常的好。5、作为领导，要看到差异，容纳差异，协调差异，利用差异，在差异中取长补短，在差异中塑造一个完美的集体、完美的团队。6、知识和技能还只是有形的资本，意志和精神则是无形的力量。拓展培训就是开发出那些一直潜伏在身上，而自己却从未真正运用的力量。拓展培训的过程中，我得到的收获超出了以往阅读书籍获取的间接经验和总结。它改变了我这些年来的思维模式，超越了自我，认识了团队的巨大力量，也领悟了创新的重要意义。也努力在以后的工作中，把团队合作的精神发挥得更加淋漓尽致。