【建筑企业】项目部内部目标责任的规定

【建筑企业】项目部内部目标责任的规定 第一章 项目管理目标责任承包办法1 项目管理目标责任确定的基本原则1.1基本原则是：目标控制、指标合理、集体承包、确保上缴、亏损自负、节约奖励。1.2 必须在工程开工之前签订项目管理目标责任承包书。1.3 项目经理与项目经理部成员共同对项目管理目标责任承包书负责。2 项目管理目标责任承包书的确定2.1 项目管理目标责任承包书订立和时效2.1.1当项目的建设工程施工合同签订后，工程管理部门负责拟定项目管理目标责任承包书，经有关职能部门会审通过，局（公司）或直营公司（分公司）法人代表（或委托法人）、总会计师和项目经理、项目财务负责人签字生效。2.1.2当承包书的内容不完整或有不妥之处时，可在实施过程中以承包书补充条款的形式予以完善和变更。2.1.3项目实施过程中，由工程管理部门负责主监控，其它相关部门协助对项目经理部进行指导、帮助、监督和控制。项目考核评价兑现完毕，项目经理部对项目管理的执行经验和问题进行总结分析并交工程管理部门归档保存，然后人员分流，则承包书终止。2.2项目管理目标责任承包书的备案 项目管理目标责任承包书按局（公司）规定的格式制定，承包书应送局（公司）经营、工程、技术、质安、财务、审计、法律事务等部门备案。 3项目责任承包的范围详见表1项目责任承包范围表 表1序号费用名称费用明细1直接费（1） 人工费（2） 材料费（3） 施工机械费2其它直接费（1） 冬雨季施工增加费（2） 夜间施工增加费（3） 材料二次搬运费（4） 生产工具用具使用费（5） 检验试验费（6） 工程定位复测点交场地清理费3现场经费现场管理费临时设施费4经营费用（工程前期）工程前期经营费用（含经营奖励）按局建七经2002121号文件规定执行4 项目管理目标责任承包书的主要目标责任指标及奖罚规定4.1 项目质量责任指标及奖罚规定4.1.1基本要求：项目经理部必须确保工程一次交验合格率100，项目质量评定达到合同要求等级。业主（或合同）对项目质量有特殊要求，也要一并在承包责任书中明确。4.1.2奖罚规定：工程质量指标按月度奖和工程完工兑现奖两部分进行控制。月度工程质量指标达不到优良（但必须合格），扣月度奖的10；工程竣工后，工程质量达不到优良等级，或达不到合同要求的质量等级，扣兑现奖的1030。 注1 同时执行局（公司）有关质量方面的奖罚文件。4.2项目安全目标责任指标及奖罚规定4.2.1基本要求：杜绝死亡、重伤事故，严格控制工伤频率，保证施工生产的正常秩序。4.2.2奖罚规定：工地上发生一起轻伤事故，扣主管生产的项目经理部和项目副经理当月奖金10；发生一起重伤事故，扣主管生产的项目经理和项目副经理当月奖金50，扣除项目最终兑现奖的510；发生死亡事故，扣项目经理部当月奖金，以及项目最终兑现奖的1030。 注1 同时执行局（公司）有关安全方面奖罚文件。4.3 项目工期目标责任指标及奖罚规定4.3.1基本要求：要确保局（公司）与业主在工程承包合同中约定的工期目标的实现，同时也要按照局（公司）的实际和工程的具体情况，合理安排工期，提高企业信誉，保障正常的生产秩序。4.3.2奖罚规定：项目工期指标按工程量和形象进度进行考核，月度进度达不到规定要求，应扣减当月奖金；工期最终工期达不到指标规定要求时，视损失情况，应酌情扣减兑现奖的10%左右。4.4 文明施工目标责任指标及奖罚规定4.4.1基本要求：项目经理部必须按有关的规定，实施CI战略，开展文明施工，创建文明标化工地。4.4.2奖罚规定：项目经理部达不到标化工地的，应相应扣减月度奖和兑现奖510。4.5 项目成本目标责任指标及奖罚规定4.5.1项目承包责任成本指标确定4.5.1.1土建工程局（公司）对项目经理部以工程直接费为承包基数，用降低指标系数（成本降低率）来计算项目承包责任成本。局通过对全国主要省（区）政府指导价直接费进行分析对比后确定了降低指标系数（即成本降低率）标准（详见表2），执行应注意以下问题：（1）：工程直接费降低的指标是按不同地区的指标范围，根据工程类别按插值法处理，并考虑合同的付款条件和项目所在地与局（公司）、区域性公司（分公司）基地距离情况，测算得出对项目的实际降低指标值（成本降低率）。（2）：以单价包干形式承接的项目：（1）对实行政府指导价的地区，则按当地政府指导价直接费标准，从单价包干中测算项目直接费（详见表3）；（2）对取消政府指导价的地区，则按本单位自行确定的指导价测算出项目直接费（详见表3）。（3）：局属各单位各单位对承包责任成本确定时不得随意低于表2中规定的降低指标，（成本降低率）标准。如果有单位要低于以上规定指标时，必须写出书面报告，经局（公司）主要领导批准后方可实施。否则将追究单位领导的责任。项目承包责任成本=工程直接费（承包基数）1工程直接费（承包基数）降低指标（成本降低率）项目工程直接费承包基数指标降低率测算表 表2地 区类 别降低指 标 率（初始值）a。%付款条件（修正系数K1）项目远离基地（修正系数K2）结构类型（修正系数K3）有 预付 款按月进度付款垫 资200km砖混框架(剪)一类（福建）681.101.151.000.80.90 1.000.901.001.151.25二类(北京、深圳)5.57.5三类(上海、江苏、山东、安徽、河南、陕西、重庆、东北)57四类(湖北、广东浙江、西北)46指标降低aa =a。K1K2K3备 注 根据工程类别按插值法计算得出指标降低率a。 a是局原则规定的项目工程直接费指标降低率。如局属各单位要降低需报局批准。4.5.1.2安装工程:请局安装公司起草方案后再定。4.5.1.3装饰工程(精装饰):请局建筑装饰公司起草方案后再定。4.5.1.4钢结构工程:（待定）。4.5.2项目成本责任指标的奖罚：项目成本责任指标是奖金发放的基本依据，承包基数没有降低额，不发兑现奖。 单价包干项目工程直接费测定表 表3项目名称项目所在地结构型式建筑面积合同造价付款条件费用名称费用说明直接费1人工费根据施工图预算出工程定额总工日，再根据政府指导价（或企业内部规定的人工日工费综合单价）计算出人工费支出。2材料费根据工程预算定额耗用量x政府指导价（或企业指定价）计算出材料费支出。3机械费定额机械台班x政府指导的机械台班价（或企业规定的机械租赁价）计算出机械费支出。其它直接费根据定额规定取费（或按实际支出）现场经费1现场管理费根据定额规定取费（或按实际投入方案计算费用，含CI创建费用）。2临时设施费项目承包基数工程直接费=+备 注4.6上交款目标责任指标及奖罚规定4.6.1基本要求：项目经理部按照局（公司）或直营公司(分公司)确定的承包基数完成工程施工的各项任务，承包基数以外的所有费用必须全部上交局（公司）或直营公司（分公司）。4.6.2计划上交款=合同总价项目承包责任成本（计划）4.6.3实际上交款=决算总价项目承包责任成本（实际）4.6.4为便于日常上交款的管理，采用按上交款比率来控制上交款。具体做法是：月度按上交款比率控制，项目完工结算后按实际上交款交局（公司）或直营公司（分公司）。注1 上交款比率=1项目承包责任成本/合同总价。注2 每月上交款=月工程款上交比率。注3 项目有工程预付款，其上交款也按其上交款比率上交，即预付上交款=工程预付款上交款比率。4.6.5奖罚规定：项目经理部没有完成上交款指标时，则不能计发兑现奖。4.7工程款回收目标责任指标及奖罚规定4.7.1 基本要求：项目经理部要加快工程款的回收，提高资金的利用率，合同已有明确收款办法的要按合同收款；合同没有特别明确的，要确保月度工程款的回收率达到80%以上。4.7.2项目经理部的月度收款达到合同要求或回收率达到90%以上时，其月度奖金可以如数申请；当月度工程款回收率达到在90%以下、70%以上时，按实际收款回收率的比率发放月度奖金；当月度工程款回收率在70%以下，其月度奖金不予发放。5有关费用分成比例的规定5.1除合同约定外，工程施工中由项目部自行努力争取到的费用，按下表所列比例分成。序号费用名称按局（公司）或直营公司（分公司项目部1赶工费372文明施工费283配合费374预算包干费465技术措施费375.2除合同约定外，工程施工中，由企业与项目部共同努力争取到的费用，按下表所列比例分成。序号费用名称按局（公司）或直营公司（分公司项目部1赶工费462文明施工费373配合费464预算包干费555技术措施费465.3合同约定给予的各类奖金按下列比例分成5.3.1工期奖：局（公司）：直营公司（分公司）：项目部按2：3：5分成。5.3.2质量奖：局（公司）：直营公司（分公司）：项目部按2：3：5分成。6项目承包的基本奖罚规定6.1项目月度奖6.1.1项目月度奖提成办法：月度奖金按当月承包降低额的1030%计提，同时考核其它责任目标的完成情况。(1)项目施工前期，当月没有成本降低额时，由项目经理部提出申请，经局(公司)、区域公司(分公司)领导批准后，方可预支月度奖金；（2）项目主体施工阶段，项目责任成本有较大降低额度时，月度奖金应先扣除预支月度奖金，计发当月奖金的同时要预留一部分月度奖金；（3）项目装饰施工和工程收尾期间，项目责任成本降低额度较小时，可从预留的月度奖中计发。6.1.2项目月度奖提奖程序： 项目经理部人员填写各种成本降低的表格。 预算人员和财务人员认真分析项目责任成本降低情况。 项目经理部申请月度奖提成报告。 局（公司）、区域公司（分公司）主要负责人审批，财务计发。6.2项目效益兑现奖：项目竣工后，项目经理应及时组织有关人员办理工程结算，工程款回收完毕（保修金除外）申请项目兑现奖，经局（公司）、直营公司（分公司）审计、财务、经营、工程、质安、材料设备等部门对项目目标责任指标进行考核、并对结论进行会签后，报局（公司）、直营公司（分公司）主要领导审批，方可按成本降低额的2030%的剩余部分进行效益兑现；若项目在确定的项目成本目标责任指标外，还有再降低时，则可从再降低的成本额中提取3050%用于兑现。7项目责任成本测算的风险承担原则7.1项目部不承担投标风险 无论投标中标升高和下浮多少（含一次性包干造价），项目承包以测算的项目责任承包价为基准。7.2项目部不承担市场风险 劳动力按当地综合计划价格测算；材料按当地市场价格（或企业规定价）进行测算；在项目施工过程中，无论甲方是否承认调整，直营公司（分公司）应根据地方公布的材料信息价或企业规定价）为依据进行调整。7.3项目部必须承担履约过程中的风险7.3.1因业主不按合约支付工程款，导致材料等成本加大。7.3.2项目部对市场预测不准，未能及时安排购料。7.3.3施工过程中技术措施不到位所造成的经济损失。7.3.4因停电、停水或设计错误等业主原因造成的现场停、窝工，未能及时得到签证。7.3.5与地方政府有关部门、工地周边关系协调不好，导致企业利益受损。8对项目经理部的有关要求8.1项目的管理层 局（公司）不实行个人承包，所有的项目实行以项目经理为首的集体承包。因此，在项目管理目标责任承包书中应明确以项目经理为首的承包集体。8.2项目的作业层在项目管理目标责任承包书中应明确，优先选用局（公司）自有的施工队伍和机械设备。9项目管理目标责任承包书制定的依据9.1项目的招标文件和投标报价资料。9.2局（公司）与甲方签订的建设工程施工合同及协议文本。9.3根据当地造价管理部门发布的材料价格及现行的综合费率定额规定编制的施工图预算书。9.4完整、准确的项目成本测算书。9.5相关部门颁发的有关文件和确定的其它责任条款。10特小型项目（300万元以下）一次性目标责任承包10.1对于特小型项目采用一次性承包（承包价包死），由局（公司）或直营公司（分公司）与项目经理部签订项目管理目标责任承包书。10.2必须按照上述规定，进行承包价的测算。10.3在项目管理目标责任承包书中必须明确质量、安全、工期、文明施工、工程款回收、上交款等责任指标的要求。10.4对项目实行月度的质量、成本、安全、文明施工的考核，考核结果作为项目完工兑现时的参考。10.5按项目完工后超成本降低额的5070%给予项目兑现。11合作项目管理的承包办法（另行文规定）。12项目管理目标责任承包书标准格式（附后）。第二章 项目部目标责任基数确定参照表（略）第三章 项目部目标责任基数测算表（略） 第四章 项目部施工工长的管理规定1 工长的资格和等级1.1 工长的资格-工长指能够直接负责组织实施施工现场分部分项工程的工程技术人员。-工长由通过考核的见习工长、助理工长担任。1.2 助理工长 -助理工长由实习工长升任。助理工长主要协助工长的工作，听从工长的安排。1.3 实习工长-实习工长由新毕业的学生担任。实习工长应参加班组劳动，也可安排做内业工作。实习工长的期限可以根据本人表现确定为13年。2 施工工长的基本素质要求2.1 具有中专以上学历；2.2 具有技术员以上专业技术职称；2.3 具有两年以上现场工作经验或具有一年以上实习工长的经历；2.4 熟练地掌握本专业的理论与基础操作技能。3 施工工长的基本能力要求3.1 具有较强的计划能力；3.2 具有较强的施工组织能力；3.3 具有较强的预算和施工工艺优化能力；3.4 具有较强的人际协调能力；3.5 具有较强的动手操作能力。4 施工工长的日常工作4.1 按照项目确定的月度施工计划，编制责任范围内的日进度计划，提出相应的劳动力、材料、机械等方面的资源需求计划；4.2 进行每天班前的技术交底、安全交底，以及工人的装备和精神状态的检查，布置当天的施工任务，指出施工的重点部位，进行合理的现场布置；4.3 跟班作业和监督，及时发现问题，确保所负责工作的顺利进行；4.4 参加项目组织的例会，报告负责区域的工作；4.5 接受质检、安全及其它方面的监督，对发现的问题及时整改；4.6 认真做好工作范围内工程技术资料的收集、整理和移交；4.7 准确、认真、全面地填写当天的施工日志；4.8 认真地准备第二天及今后几天的工作安排和预测，真正做到计划准确，防患于未然；4.9 善于钻研，能够深化施工图纸，具有预算能力，在负责的区域内不断优化施工工艺，降低成本，增加效益。5 工长的考核 5.1 施工工长、助理工长、见习工长的考核由局（公司）人力资料部门牵头，会同工程部门共同组织，每年一次；助理工长、见习工长参与考核应有项目技术负责人的推荐意见。5.2 对工长进行考核的主要内容5.2.1 对工程质量的现场考察。5.2.2 查核该工长负责的技术资料。5.2.3 对工长进行书面考试a常见质量通病的防治；b编制网络计划并进行优化；c优化施工工艺；d编制指定对象的施工预算。5.3 对工长的奖罚5.3.1 对未能通过考核的工长，取消其工长的资格，转任见习工长或助理工长。对通过考核的见习工长或助理工长可以转任工长。5.3.2 对业绩良好，技能熟练的工长，局（公司）、或区域公司（分公司）将给予适当的奖励。6 工长的目标责任6.1 基本原则在项目经理部，项目经理可以根据项目的情况和各工长承担的施工任务，在工长主管的区域内，实行责任目标。6.2 工长责任目标的形式由项目经理与工长签订目标责任，规定工长的责任范围以及双方的职责和相应的奖罚规定。6.3 承包内容对于责任目标范围内的工作，采用“施工指示书”的形式下达，以适应承包责任目标范围和承包内容的不断变化。6.4 工长在项目承包中承包的指标6.4.1 单项工程用工数：按照内部施工图预算、或钢筋翻样、或模板数量计算，包括定额用工、安全生产、文明施工及零星用工，具体要求在“施工指令书”中明确。若施工中因设计变更等引起工程量变化时，按实调整。6.4.2 单项工程材料用量：按照内部施工图预算、或钢筋翻样单、或模板量计算，具体以“施工指令书”为准，若施工中因设计变更等引起工程材料用量变化时，按实调整。6.4.3 单项工程质量：每道工序检查必须合格，分项工程达到优良，每月质量检查评分必须在85分以上。6.4.4 单项工程安全：杜绝死亡事故及重伤事故，每月安全检查评分必须在90分以上。6.4.5 文明施工：每月检查评分必须在85分以上。6.4.6 单项工程进度：以项目总进度计划为依据，具体的进度要求见“施工指令书”。因甲方及项目原因引起工期延长时，按实调整。6.4.7 资料管理：各类资料及时、准确、保存完好，各项评分须达到90分以上。6.5 项目经理及工长责任目标中的权利义务6.5.1 项目经理a及时协助工长做好单项工程开工前的准备工作。b施工过程中，积极为工长提供各种设备、材料等，协调工长与工长之间的关系及工长与分包队伍之间的关系，为工长组织施工创造良好的条件和环境。c加强对单项工程的质量及安全的监督与检查，发现问题及时提出并协助整改。d及时解决工长在施工中提出的意见和建议。e及时为工长办理内部签证。6.5.2 工长a严格执行局（公司）、区域公司（分公司）及项目有关质量、安全等管理制度，不得以包抗管。b自觉接受项目的监督与检查。c按照承包指标及承包范围，在施工中合理安排和组织，确保承包指标的完成。d主动自觉处理好与其它工长以及与分包队伍之间的关系。e作风正派，实事求是。6.6 月度考核与奖罚 项目经理以局（公司）、区域公司（分公司）审批的项目当月奖金为基数，按责任书对工长进行考核与奖罚。6.6.1 每月质量检查以85分为基数，每增多1分，则增加工长当月奖的1，低于85不得奖。6.6.2 每发生一起轻伤，扣减当月奖金50；每发生一起重伤事故，扣减当月奖金；当发生死亡事故除扣当月奖金外，还按有关规定处理。6.6.3 每月文明施工检查以85分为基数，每增1分，则增加工长当月提成奖金的1。6.6.4 严格遵守局（公司）、区域公司（分公司）的计划安排，工期每拖延一天扣当月奖的10。6.6.5 每月人工用工考核以实际完成工作量为依据，超过工日由工长自负，节约时，按节余额的510当月予以嘉奖。6.6.6 每月材料用量考核以实际完成工作量为依据，按节超量的36对等奖罚，若当月核算有困难时，暂不奖罚，最后兑现时再奖罚。6.6.7 如发生有令不行，有禁不止现象，每发生一次扣罚工长当月提成奖的5。6.6.8 在局（公司）、区域公司（分公司）内部质量体系审核中，发现不符合项时，按有关规定，在工长当月提成奖中扣罚(一般不符合项罚100元，严重不符合项罚500元)。6.6.9 如当月扣罚金额较大，在工长风险抵押金中扣除。6.7 工长的承包兑现与奖罚6.7.1 全面完成项目管理目标责任书中规定的承包指标，按人工用工及材料用量降低总额的816提奖。人工综合单价以局（公司）、区域公司（分公司）确定的当时价格为准，材料价格以采购价为准。6.7.2 每发生一起轻伤事故，减兑现奖的30，每发生一起重伤事故，减兑现奖的80如发生死亡事故，扣除全部兑现奖，并按有关规定处罚。6.7.3 未完成项目管理目标责任书中规定的质量标准，扣减兑现奖的30，并按局（公司）、区域公司（分公司）有关规定处罚。6.7.4 工程进度未达到要求时，每拖延一天减兑现奖的10。6.7.5 未按要求交齐技术资料或技术资料不符合要求，扣减兑现奖的10。6.7.6 文明施工综合评分未达到规定要求，扣减兑现奖的10。6.7.7 若承包的人工用工及材料用量超支时，超出部分在工长风险抵押金中扣除。6.7.8 如施工中发生贪污、受贿，按局（公司）、区域公司（分公司）及国家有关规定处理。6.7.9 工长的兑现奖由工长本人申请，项目经理、项目书记、项目劳资、内业预审查，根据以下情况决定发放的方式：a当项目资金严重拖欠时，待业主资金到位到90以上再发；b工长的兑现可与整个项目完工后的兑现一起进行。第五章 项目管理目标责任的考核1 对项目考核的基本原则1.1 对项目的考核分定期和不定期两种考核。1.2 考核主要是检查各项制度的执行情况和各项指标的完成情况。1.3 新组建的项目或新开辟的地区要做到每月考核；比较成熟的项目班子可适当减少考核的频次。1.4 加强信息沟通，降低管理费用，有效地行使对项目经理部的监督。2 考核的主要方式2.1 组成考评小组或检查组到施工现场进行检查。2.2 通过项目上报的资料进行综合分析以得出考评结论。2.3 通过会议听取汇报进行考核。2.4 针对掌握的情况，派遣专业人员到项目核实、检查情况，然后进行考评。3 考核的类型a月度考核；b年度考核；c完工后的考核； d特殊情况下，也可由局（公司）、区域公司（分公司）组织特别的考核。4 项目考核的组织对项目的考核一般由区域公司（分公司）工程部门牵头组织，会同质安、财务、经营、技术、办公室、党群等部门进行；局（公司）采取定期的专门会议的方式进行。考核要有目的，计划周密、任务明确、目标具体，考核后要有总结和信息反馈。5 考核的奖罚考核的对象是项目管理目标责任书指标的完成情况，考核的结果直接与项目当期的奖罚挂钩，考核奖罚按中的相应条款执行。6 双向监督对项目责任指标的考核还实行双向制，即局（公司）,或区域公司（分公司）有关职能部门必须承担直接相关指标的监督指导责任,职能部门必须发挥自身的功能，协助项目管理，对于项目管理中存在的问题要提出切实可行的方案,帮助项目及时解决;对于完全推卸责任的部门，项目上的失误亦即是相应的上级职能部门的失误，必须从严处罚。第六章 项目管理目标责任的兑现1 兑现的基本原则项目管理目标责任书的内容已全部完成，成本降低达到了规定的要求，项目的各项收尾工作包括工程款的回收、工程保修已完成，则可对项目班子进行兑现。2 兑现的基本条件2.1 已办理工程结算，除工程保修金外，工程款全部收回；2.2 成本降低率达到项目管理目标责任书的规定；2.3 工程创优目标已经实现，项目安全生产取得了预期的成效。3 兑现的基本标准a按工程成本降低额的20-30给予兑现。b如果项目有再降低成本额，则从再降低成本额中提取30，连同成本降低额中提取的兑现奖，一并奖给项目部。4 兑现的执行当项目满足兑现的条件后，由项目经理根据最终考核和项目的最终结果，提出兑现申请报告(包括分配方案)交区域公司（分公司）工程部门;由工程部门牵头组织考核、经审计认定后，由分公司经理批准兑现，报局（公司）工程部门备案。对于大型、特大型工程项目，一般先由区域公司（分公司）考核审计认定，提出意见报局（公司）工程部门批准，区域公司（分公司）经理根据批准结果兑现；也可由局（公司）考核审计后兑现。