意门-青岛啤酒-平衡计分卡项目咨询报告

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,/27,平衡计分卡协会（BSCol）/上海博意门咨询有限公司,版权所有，翻印必究,如需要更多信息联系：孙永玲/谢朝晖/陈剑波/谢少华,Tel:02152989552、52989553,E-mail:,Simon,青岛啤酒股份平衡计分卡工程公司层面战略图说明材料,版权所有，翻印必究 平安等级：“保密,QDB01-I-WSD-v01-050116-CN-MapDescription,青岛啤酒股份,下载更多免费咨询报告，尽在,内容提要,青啤股份的SWOT分析,企业开展规划的框架结构,平衡计分卡的四个角度与战略图,青啤股份战略图及要素描述,下载更多免费咨询报告，尽在,根据青啤股份SWOT分析，,内部整合、品牌整合、基地市场建设,是新一轮战略规划最重要的战略主题,1、台海局势紧张，对台湾市场产生威胁。,2、中国的食品安全信任危机，对出口带来不利影响。,3、外资品牌大举进入中国市场，加剧了市场的竞争。,4、中国啤酒行业产能过剩，加剧了市场竞争。,5、已经被竞争对手垄断的区域市场，发展难度加大。,6、越来越多的竞争对手欲进入青啤的基地市场。,7、原材料涨价，造成生产成本的增加。,8、分销商的讨价还价能力增强。,9、“打着健康牌”的饮料行业的发展。,1、产能利用率低。,2、单厂生产规模小，生产基地分散。,3、营业费用高，盈利水平低。,4、人力资源激励机制有待于进一步完善。,5、缺乏营销人才。,6、品牌、品种杂乱。,7、在新产品研发方面没有领先于主要竞争对手。,8、除西安和青岛，其它区域未形成基地市场垄断优势。,劣势,1、国民经济持续稳定增长，人均啤酒消费量不断提高。,2、利用对食品安全的关注，通过HACCP论证，提升对环保和食品安全的竞争力。,3、消费者感受的产品差异化程度逐步提高，品牌经营有利于打造差异化优势。,4、区域市场相对垄断。,5、行业利润率不断提高。,6、消费者更加注重健康和质量，消费者的需求趋于理性，更注重对品牌的消费。,7、消费者需求多样化。,1、与国内竞争对手相比，综合竞争力处于领先地位。,2、有品牌优势。,2、与同行相比，在产品质量方面处于领先地位。,3、有工厂管理的优势。,4、与AB公司的最佳实践交流，整体提高公司的技术和管理水平。,5、中、高档产品市场布局具有一定优势。,6、在总规模方面具有一定优势。,优势,外部,内部,机,会,威,胁,内容提要,青啤股份的SWOT分析,企业开展规划的框架结构,平衡计分卡的四个角度与战略图,青啤股份战略图及要素描述,成为拥有国际影响力品牌的国际化大公司,青啤股份企业开展规划框架,战略目标：通过整合完成青啤自身深度，成为国内啤酒行业的领导者。,愿景,开展战略在业务战略和职能战略上推广和转化,公司战略要点,战略指导思想,生产导向市场导向,根本开展观,品牌观,根本竞争观,人才观,未来35年战略重点,无形资源为主的竞争,竞合共赢,货币资本与人力资本相结合,创新型人才,基地市场建设,整合,经营产品经营品牌,生产规模扩大运营能力提高,品牌架构下的区域营销,战略核心,市场总体布署的战略性调整,降低本钱,提高资产利用率,面向市场的企业文化,优化本钱结构,协同效应,生产基地合理配置,市场资源整合,最正确实践交流,高效的信息管理系统,完善的HR管理机制,基地市场建设,市场资源整合,应用新技术,增加客户价值,增加收入,建立战略管理环状自动运行机制,区域管理下的产品销售,点线片定位层次化、立体化,市场基地布局,品牌架构下的区域营销,点线片定位平面化,生产基地布局,增加收入,财务,客户,内部流程,学习与成长,内容提要,青啤股份的SWOT分析,企业开展规划的框架结构,平衡计分卡的四个角度与战略图,青啤股份战略图及要素描述,战略图是将组织战略落实到实际运营的有效的管理工具。这是BSCol定义“战略中心型组织SFO五个原那么中的第一个原那么,将战略转化到四个角度财务，客户，内部流程与学习和成长,在财务与客户这两个角度中，还有其它补充内容能帮助形成公司战略,财务角度能够表达公司的远景目标，方面能表达最重要的目标，内部流程角度可以采用不同的战略主题,“为了达到我们的目的，我们组织必须如何学习和创新?”,学习角度,“为了满足客户和股东，我们必须在哪些内部运作流程方面非常出色?”,内部角度,“为了让股东满意，我们必须达到什么财务目标?”,财务角度,“为了获取财务目标，我们必须满足什么样的客户需求?”,客户角度,远景,远景目标是什么？,平衡计分卡的四个角度,财务角度,长期,股东价值,提高资产使用率,改善本钱结构,增加客户价值,扩大销售收入时机,提高生产力战略,销售额增长战略,客户角度,内部角度,价格,质量,方便程度,挑选,功能,效劳,合作关系,客户价值定位,品牌,产品/效劳,关系,形象,生产和交付产品和效劳的流程,业务管理流程,增加客户价值的流程,客户管理流程,创造新产品和效劳的流程,产品/效劳创新流程,促进社会开展和改善环境的流程,政策法规,和 社会事务管理流程,达成,统一,学习和成长,人力资产,信息资产,组织资产,+,+,技能,培训,知识,系统,数据库,网络,文化,领导力,整合,团队,准备,就绪,战略性岗位,企业变革议程,战略性信息技术,战略图模板:通过把流程和无形资产与战略整合来创造价值,领导者必须管理变革的流程,过渡阶段,1 启动,2 传达,3 协调一致,4 鼓励,5 监控,通过高层,发起变革发动,把战略传达并分解,为可操作的工程,使组织与战略,协调一致,使战略分解成为,每个员工的工作,使战略管理成为一个,持续的流程,突破性成果,启动阶段,设计和传达阶段,可持续执行阶段,投入36个月，使高层成为工程的推动力源泉,在六个月内，把组织战略首先传达给高层经理,在1224个月内，把战略融入到日常工作和组织文化中,“启动变革,“初步胜利,“势不可转,一个成功的平衡计分卡工程不是一个制定“衡量标准的工程,而是一个“变革的流程。,内容提要,青啤股份的SWOT分析,企业开展规划的框架结构,平衡计分卡的四个角度与战略图,青啤股份战略图及要素描述,青啤股份战略图开发说明,为有效促进青啤股份战略规划的实施，我们运用平衡计分卡的思路与方法，并借助战略图的形式来表达公司需要特别关注的战略要素，并用因果关系连线来表达个战略要素之间的因果关联，为公司的战略实施提供一个清晰的指南。,战略图的开发是基于公司的整体战略规划与青啤高层管理人员访谈信息的整合与分析，最终将战略规划的核心内容浓缩于一个企业开展规划框架中，并按平衡计分卡的方法论将此框架转化为公司层面的战略图，从财务、客户、内部流程和学习成长角度表达公司的战略体系，并反映各战略要素间的逻辑关系。,公司的开展需要关注众多的方方面面，但公司层面的战略图以非常直观的方式突出了公司的战略重点与重点间的因果关系，并借助后期开发的平衡计分卡衡量指标，对这些战略重点的执行情况进行有效的跟踪与评估，为公司战略的有效执行提供了一个理想的管理框架。,青啤股份战略图说明1,战略指导思想,战略目标：通过完成青啤自身深度整合，成为国内啤酒行业的领导者。,成为拥有国际影响力品牌的国际化大公司,愿景,根本开展观,品牌观,根本竞争观,人才观,未来35年战略重点,此三大转变从战略图以下方面表达出来：,生产导向向市场导向转变。这个战略图是围绕着客户角度来设计，表达出向市场导向的转变。另外，分别从客户角度的提高消费者满意度、培育双赢的经销商关系、提升品牌差异化、内部流程角度产品领先方面优化产品质量、高效营销方面开拓基地市场、优化品牌结构及学习与成长角度的信息资本方面延伸ERP实施、组织资本方面建立面向市场的企业文化中表达。,经营品牌分别从客户角度中提升品牌差异化形象、内部流程角度高效营销方面优化品牌结构中表达。,着力于运营能力提高从内部流程角度整合优化方面优化生产基地配置、整合组织资源/发挥协同效应、提高生产运营效率中表达。,品牌不仅仅是一种战略资源，它还应该成为战略的核心，要实现区域管理下的产品销售转变为品牌架构下的区域营销。,此要点从内部流程角度高效营销方面优化品牌结构、客户角度提升品牌差异化形象中表达。,竞合共赢表达在客户角度培育双赢的经销商关系、内部流程角度高效营销方面培育战略性经销商、优异运营方面采用战略性采购、学习与成长角度信息资本方面延伸ERP实施。,无形资源为主的竞争从学习与成长角度组织资本方面建立面向市场的企业文化中表达,并从客户角度提升品牌差异化形象。,此要点分别从学习与成长角度在人力资本方面提升战略能力中来表达,整合此要点分别从内部流程角度高效营销方面优化品牌结构、整合优化方面，产品领先方面优化产品质量、学习与成长角度人力资本方面提高劳动生产力中表达。,成功的关键因素-基地市场建设分别表达在内部流程角度的高效营销主题开拓基地市场建设、客户角度的提高目标市场的市场占有率、财务角度的增加目标市场的收入与提高区域性主导品牌的收入中表达。,青啤股份战略图说明2,市场总体布署的战略性调整,区域管理下,的产品销售,点线片定位,层次化、立体化,市场基地布局,品牌架构下的,区域营销,点线片定位,平面化,生产基地布局,此要点已从内部流程角度高效营销方面,优化品牌结构中表达,此要点已从内部流程角度中优化生产基地配置、整合组织资源、开拓基地市场、中表达,此要点已从内部流程角度,开拓基地市场表达,青岛啤酒股份战略图,内部流程,财务角度,客户角度,(F1)股东价值最大化,(F2)增加目标市场的收入,(C2)提高消费者满意度,(F3)提高区域性主导品牌的收入,(F5)强化本钱竞争,(F4)提高资本利用率,(C3)培育双赢的经销商关系,(I5)优化产品质量,(C1)提高目标市场的市场占有率,快速响应,便利,高质量,口味一致性,新鲜度,(C4)提升品牌差异化形象,(,(I4)提供优质效劳,(I2)动态优化经销商结构,高效营销,(I6)应用新技术,(I1)开拓基地市场,(I3)优化品牌结构,增长战略,生产率战略,青啤股份愿景:成为拥有国际影响力品牌的国际化大公司,产品领先,整合优化,(I9)采用战略性采购,(I7)提高生产运营效率,(I10)整合组织资源,(I8)优化生产基地配置,学习与成长,人力资本,信息资本,(L2)提升核心人才胜任能力,(L1)提高劳动生产力,(L5)运用国际化最正确实践,组织资本,(L4)延伸ERP实施,供给链、CRM,(L3)建立战略管理决策系统,(L6)建立面向市场的企业文化,(L7)实施变革管理,青啤股份愿景:成为拥有国际影响力品牌的国际化大公司,财务角度1,在追求股东价值最大化，实现股东价值的持续增长的战略方向下，有四个战略目标，分别从增长和生产率的角度给予“实现股东价值的持续增长以支持。,股东价值最大化是公司的根本价值取向，也是每一个战略需追求的结果。,股东价值最大化要求青啤股份合理运用有限资产获取长期利润最大化。,我们将采用增长战略和生产率战略来驱动该目标的达成。,基地市场(目标市场)建设是公司获取目标市场的关键手段，也是未来35年的关键成功因素。,通过提高消费者满意度、建立双赢的经销商关系，从而提高目标市场占有率，到达销量的增长。,通过差异化品牌形象，主攻中高档市场，从而维持较高价格，获得较高收益。,主要通过主品牌青岛啤酒开发全国中高档市场。,同时通过崂山、汉斯、山水等第二品牌开发事业部区域中低档市场，并形成区域强势品牌,从而提高区域性目标市场的收入,。,(F1),股东价值最大化,(F2),增加目标市场的收入,(F3),提高区域性主导品牌的收入,财务角度,(F1)股东价值最大化,(F2)增加目标市场的收入,(F3)提高区域性主导品牌的收入,(F5)强化本钱竞争,(F4)提高资本利用率,增长战略,生产率战略,青啤股份愿景:成为拥有国际影响力品牌的国际化大公司,财务