供应链合作关系

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/7/19 Sunday,#,2024/11/29,供应链合作关系,达芙妮与 加盟商的冰火关系,案例：本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系,位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3 小时。,本田公司的供应商个数及提供零部件价值增长趋势,大多数供应商与它的总装厂距离不超过150 哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（1997 年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。,采购部门中40个全职工程师共同帮助改进供货商生产率和质量。质量控制部门有120个工程师处理购进零部件和供货商的质量问题。本田在部分领域为供货商提供技术支持，如：塑料技术、焊接、冲压和铝模具。,本田很少进行价格谈判，相反，公司只提出目标成本并与供货商一起努力实现。,供应商,本田,相互依赖,终身供应商,业绩标准,技术支持,在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：2名员工协助供应商改善员工管理；40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。,案例2：家乐福与其供应商的合作伙伴关系,与沃尔玛和供货商具备良好伙伴关系不同，家乐福与供,应商的关系似乎一直显得很紧张。,“,向上游供应商要利益,”,，已经成为讨价还价能力极强的家乐福的另一个杀手锏，不但收取相当高的,“,进场费,”,等各种名目的服务费用，还千方百计压低供货商的产品进价。据说某国内企业一年向家乐福交纳的各类费用已达到其在家乐福卖场实现营业额的36%左右。,在韩国，由于家乐福向供应商乱摊派乱收费，3年间遭到,韩国平贸易委员会先后3次罚款，共计100万美元；而在中,国，前几年的上海炒货协会停止供货事件也使家乐福一时间,成为众矢之的。,家乐福与供应商的谈判就是要,“,把对方逼到墙角，再给他一点甜头,”,，因为,“,假如没有谈判，没有逼到墙角，我们就不能进步,”,。,（贝鹤）,“,与家乐福合作总是夹杂着快乐与痛苦的感觉,”,“,家乐福就像是一个世界杯，我们如果能进去，就等于打入了世界杯的球场。但如果连这个门槛都进不去的话，你就永远进不了主流渠道。更不可能做一个世界性的品牌。,”,（供应商）,一、供应链合作关系演进,第一节 合作关系的发展,战略协作,传统企业关系,物流关系合作,合作伙伴关系,制造模式与研发创新,技术与管理创新,供应链企业合作度,1960-70 1970-80 1990-,竞争因素：成本 质量 品种、服务、时间、环保,信息共享：透明性,服务支持：协作性,并行工程：同步性,群体决策：集智性,品种多样：柔性化,快速反应：敏捷性,准时生产方式,全面质量管理,生产的均衡化,物流的同步化,简单物流关系合作,作业层与技术层合作,供不应求,以生产为中心,改进工艺技术增效,扩大规模降低成本,企业间很少合作,对变化响应的压力,8,第一节 合作关系的发展,二、供应链关系特征比较,从以产品/物品为核心转向以集成/合作为核心。,供需间交换不仅是物质交换，而且还包括一系列服务。,区别点,传统供应商关系,供应链合作关系,交换主体,物料,物料、服务,选择标准,强调价格,多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等）,关系稳定性,变化频繁,长期、稳定、紧密合作,合同性质,单一,长期合同具有开放性,供应批量,小,大,供应商数量,大量,少（少而精，长期紧密的合作）,供应商规模,小,大,信息交流,信息专有,信息共享（电子化连接、共享各种信息）,质量控制,输入检查控制,质量保证（供应商对产品质量负全部责任）,选择范围,当地投标评估,在国内和国外广泛评估可增值的供应商,9,合作伙伴关系思考分析,一、供应链合作分成几个层次？每层次的主要合作内容？,二、供应链合作类型，可按照什么指标进行划分？划分出的每个类型的特点？,三、供应链合作伙伴选择的主要指标有哪些？选择的方法怎么设计？,一、供应链合作的价值增值,合作增值性随合作程度提高而增大，合作程度的提高要求信息共享度增强。,第二节 供应链合作层次,合作关系程度,战略层：相互交换定性信息,宏观层：共同制定决策,战术层：正常处理交换的定量信息,作业层：网络互联正常收集定量信息,价,值,增,加,程,度,信,息,共,享,程,度,作业层面合作增值性,网络互联正常收集定量信息,战术层面合作增值性,实现信息高度共享与集成,战略层面合作增值性,相互交换目标市场调整、物流战略规划、,合作履约评估等定性信息,宏观层面合作增值性,核心企业与上游供应商共同协调、,共同预测、共同计划和共同决策,11,二、供应链合作决策关键,第二节 供应链合作层次,资源配置、委托机制、合作策略,整合流程、共享信息、技术支持,同步作业、即时供货、协作服务,战略层,互联信息网络,资源计划系统,战术层,作业层,联合预测、联合计划、联合开发,宏观层,合作关系,层次,合作目标与重点,信息交换要求,信,息,交,换,与,共,享,程,度,交货信息,订单信息,共同改进供应链,新产品开发与引进,共同制订运营计划,共同预测市场需求,合作履约评估,物流战略规划,目标市场调整,设备停机与维护信息,库存信息的可见性,销售数据的可见性,电子商务模式,作业层面合作决策,进行同步作业、即时供货、,协同服务等合作决策,战术层面合作决策,进行流程整合、共享信息、,技术支持等决策,战略层面合作决策,进行资源优化配置、企业合作策略,以及委托代理实现机制等决策,宏观层面合作决策,共同改进供应链的结构和合作协议，共,同制定供应链联盟体的经营决策,12,一、供应链合作伙伴的分类,1.基于合作的增值性和实力分类,与合作伙伴建立的合作关系不同，合作的增值各异，竞争力有高低之别。,第三节 供应链合作类型,有影响力的,合作伙伴,战略性合作,伙伴,普通伙伴,关系,竞争性/技术性,合作伙伴,增值率,竞争力,高,低,小,大,战略性合作伙伴,“,强-强,”,联合，属于,最理想的合作伙伴,交易性合作伙伴,“,弱-弱,”,联合，不属于理想性的,合作伙伴关系，称为普通伙伴关系。,有影响合作伙伴,“,强-弱,”,联合，也属于,理想性的合作伙伴,竞争性/技术性合作伙伴,“,弱-强,”,联合，可能是理想性的,合作伙伴，也可能将成为竞争对手。,13,一、供应链合作伙伴的分类,2.基于合作时间和合作层次分类,Cristina和Andrea根据合作关系涉及的时间和整合性质将合作伙伴关系分为四种类型。,第三节 供应链合作类型,长期合作,评价合作伙伴的技术,实力和改进潜力,短期合作,强调合作伙伴当前制造履行,物流整合,合作伙伴物流职能履行的规划,战略整合,除具有明显物流特征之外的规划，还,涉及合作伙伴的技术实力,物流整合,战略整合,短期合作,长期合作,短期物流整合型,短期战略整合型,长期物流整合型,长期战略整合型,短期物流整合,主要是物流职能层面的业务合作关系；,长期物流整合,关系主要存在长期性的稳定供货关系，,但合作层次不高。,14,二、供应链合作关系的目标,第三节 供应链合作类型,1.制造商（买主）的目标,库存水平低，采购与库存成本减少；,货源稳定，小批量供货，JIT物流；,改善时间管理，实现即时定制生产；,缩短交货提前期和提高交货可靠性；,实现数量折扣，获得稳定而优惠,的采购价格；,供方质量认证保障产品质量,可靠性较好；,联合产品设计和快速响应市场,需求变化；,强化数据信息获取和有效安排,采购计划。,3.合作关系双方共同目标,改善相互之间的沟通；,实现共同愿景和目标；,共担风险和共享利益；,共同参与产品的开发；,减少不确定性的风险；,降低投机而化解冲突；,生产与运输规模效益；,减少交易的管理成本；,提高资产的利用效率。,2.供应商（卖主）的目标,保证有稳定的市场需求量；,能更好地把握用户的需求；,提高生产运作系统的效率；,有效改进零部件生产质量；,降低生产成本和物流成本；,提高对买主交货期的柔性；,快速响应买主需求的变化；,比非合作的供应商获利高。,15,三、供应链合作的影响因素,第三节 供应链合作类型,16,一、选择供应链合作伙伴的必要性和原则,1.选择供应链合作伙伴的必要性,选择良好的合作伙伴，是建立供应链合作关系的重要条件；,所选企业能否与整个供应链的步调保持一致，增强整个供应链的竞争力是供应链上每个企业关注的焦点；,合作伙伴的业绩对企业影响越来越大。,第四节 供应链合作伙伴的选择,2.选择供应链合作伙伴的原则,以制造商对供应商的选择为例,Dickson 于1966 年调查研究了,273,位典型代理人和,管理人员后，系统地提出供应商选择和评价的,23,条准则。,Weber于1991 年总结了对供应商选择准则的研究进展，,在大量实证研究中，总结出,价格、质量、按时交货,这,3,个准,则是供应商选择中最重要的因素。,1997年华中科技大学管理学院CIMS-SCM课题组对我国供,应商选择标准进行的调研显示，目前我国企业选择供应商的,主要标准是,质量,，其次是,价格,提前期,和,批量柔性,Dickson的供应商选择准则,排序,准则,排序,准则,排序,准则,1,质量,8,财务状况,15,维修服务,2,交货,9,遵循报价程序,16,态度,3,历史效益,10,沟通系统,17,形象,4,保证,11,美誉度,18,包装能力,5,生产设施,12,业务预期,19,劳工关系记录,6,价格,13,管理与组织,20,地理位置,7,技术能力,14,操作控制,21,以往业务量,抽象的讲，供应商选择的标准有2条,合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力,拥有相同的价值观和战略思想,选择供应链伙伴可以从以下方面考察,工艺与技术的连贯性,企业的业绩和经营状况,有效的交流和信息共享,合作伙伴不要求过多，而在于少而精,二、供应链合作伙伴选择的方法和步骤,（一）供应链合作伙伴选择的方法,直观判断法,根据征询和调查所得资料并结合人的分析判断，对合作,伙伴进行分析和评价。,招标法,订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法。,协商选择法,由企业先选出供应条件较为有利的几个合作对象，同他,们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。,采购成本比较法,通过计算分析与各个合作伙伴合作的采购成本，选择采,购成本较低的作为合作伙伴。,层次分析法,一种定性与定量相结合方法，在许多领域已广泛应用。,神经网络算法,通过对给定的样本模式的学习和总结，获取评价专家的,知识、经验、主观及对目标重要性的倾向，并使其再现。,（二）供应链合作伙伴选择的步骤,简单归纳为四个阶段：,合作伙伴的粗筛选,合作伙伴的细筛选,合作伙伴的确认,合作伙伴的跟踪评价,三、建立供应链合作伙伴关系注意的问题,注意的问题,相互信任,信息共享,权责明确,方法和态度,供应商关系管理与客户关系管理,一、合作为客户创造价值,客户价值的涵义,第五节 客户关系管理,客户感知价值,客户对企业所提供的产品属性效能和,服务的价值的感知和评价。,对于同一企业所提供的同样的产品或,服务，不同客户所感知的价值是不一,样的。,客户资产价值,客户消费企业的产品和服务给企业,带来的收益和企业维系客户购买行为,所付出的成本之差。,客户资产计算为企业客户终生价值的,贴现之和。,顾客价值,26,一、合作为客户创造价值,供应链创造价值,供应