第5讲组织结构与人员配置课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第五讲,组织结构与人员配置,世纪高教,一、组织结构常见的几种形式,二、人员配置的原则,三、管理人员内外部招聘的优缺点,本章重点内容,世纪高教,一、几种常见的组织形式,世纪高教,（,1,）突出特点：,企业的一切生产经营活动，均由企业的各级主管人员直接指挥和管理，不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。,1,、,直线制,（,2,）优点：,管理结构管理，管理费用低；,指挥命令关系明晰、统一；,决策迅速，责任明确，反应灵活；,纪律和秩序的维护较为容易,（,3,）缺点：,管理工作比较简单和粗放；,成员之间和组织之间横向联系差；,受原有胜任管理者的制约。,（,1,）特点：,采用专业分工的职能管理者，代替直线帛的全能管理者。,2,、职能制,世纪高教,2,、职能制,（,2,）优点：,每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的作用；,对下级工作指导比较具体；,职能结构作用发挥得当，可以弥补各级行政领导人员管理能力的不足。,（,3,）缺点：,容易造成多头领导，削弱统一指挥。,2,、职能制,世纪高教,大多数企业的组织形式。,1,）特点：,只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和下达命令的权力，职能结构只作为参谋发挥作用，对下级只起业务指导作用。,3,、,直线职能制（,U,型结构）,世纪高教,3,、,直线职能制（,U,型结构）,直线职能结构的优点：,1,、分工细密，任务明确；,2,、有较高的效率；,3,、稳定性较高。,直线职能结构的不足：,1,、各部缺乏全局观点；,2,、不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才；,3,、分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新的情况。,3,、,直线职能制（,U,型结构）,3,、,直线职能制（,U,型结构）,2,）优点：,既有利于保证集中统一的指挥，又可发挥各类专家的专业管理作用。,3,）缺点：,各职能单位自成体系，不重视横向沟通，狭窄的隧道视野和注重局部利益；,职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统；,按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟钝；,不利于培养综合型管理人才。,世纪高教,1,）特点：,在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设横向指挥链系统。,4,、矩阵制,2,）优点：,加强了横向联系；,资源利用率高，组织灵活性和应变能力强；,易于培养专业人员合作精神和全局观念；,3,）缺点：,成员工作位置不固定，容易产生临时观念；,二元命令系统，组织中存在双重职权关系，违背了统一指挥的原则。,4,、矩阵制,世纪高教,特点：,分权管理，总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属的生产单位是成本中心，实行”集中政策下的分散经营“。事业部在不违背公司总目标、总方式和总计划的前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产活动。,5,、事业部制（,M,型结构）,M,型结构中的事业部不具有法人地位：任何分公司、事业部，不管它拥有多大的经营自主权，都不具有自己独立的法人资格，不拥有自己独立的公司名称和资产负债表，只能以总公司的名义并在总公司的委托下开展业务经营活动。它可以实行独立核算的自计盈亏，但不能自负盈亏，而只能由总公司对其统负盈亏，其债务清偿的责任将毫无例外地扩展到整个公司资产的范围。同时，事业部也不是纳税主体，总公司合并纳税。,5,、事业部制（,M,型结构）,有利于高层集中经理战略思考；,多种经营的专业化管理和公司总部的集中统一领导相结合，总公司和事业部之间责、权、利划分比较明确。,事业部制以利润责任为核心，能够保证公司的稳定收益，有利于调动中层经营管理人员地积极性。,各事业部相对自主、独立地开展经营活动，利用培养综合型人才。,1,）主要优点,（,1,）总部与分部之间信息不对称的可能性增加，因为分部不仅有决策权，而且有独立的利益。分部为了自己的利益有可能向总部隐瞒某些真实情况，如隐瞒利润等，总部难以确知各分部的情况。在分部之间，由于利益的相对独立性，各自就有可能在一定程度上采取类拟于市场主体的机会主义行为，传出有利于自己的不真实信息。,（,2,）不利于事业部之间的横向联系。公司高层管理者如不注意协调，事业部容易产生本位主义，只顾眼前的局部利益。忽视长远的整体利益，影响各部门之间的协作。,2,）主要缺点,（,3,）由于允许各事业部之间开展竞争，公司如不注意统一领导，就会造成事业部之间人员调换困难，甚至影响先进生产技术与科学管理方法的交流，并对公司推进整体发展战略规划带来困难。,（,4,）与决策的两个层次相适应，公司总部和各分部的机构设置基本一致，即公司总部需要一整套服务于决策的职能机构，而各分部也几乎需要同样的一套职能机构，从而造成权力结构复杂化、机构重叠、中层管理人同膨胀、管理费用增加。,2,）主要缺点,1,）具备按经营人领域和地域独立划分事业部的条件，能确保各事业部的充分自主性，以便担负盈利责任。,2,）各事业部间应当相互依存，不能硬性拼凑。,3,）公司能有效保持和控制事业部之间适度竞争；,4,）公司要能利用内部和相关的经济机制来管理各事业部门，尽量避免单纯使用行政手段；,5,）公司经营面临较为有利和稳定的外部环境。,实行事业部制需具备的条件,6,、集团控股型组织结构（,H,型结构）,3,）母公司作为大股东，对持股单位进行产权管理的主要手段是：母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥作用来影响子公司的经营决策。,4,）控股公司的两种形式：,纯粹控股公司,和,混合控股公司。,投资公司的基本构成,6,、集团控股型组织结构（,H,型结构）,7,、网络型组织结构,1,、人员配备的任务、程序和原则,人员配备的任务,人员配备的主要内容和任务是：通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。,从组织需要角度看，必须保证组织机构的每个岗位都有合适的人选，注意组织后备干部队伍的建设，建立起员工对组织的忠诚感；,从成员个人角度看，应力求使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用，在工作中得到不断提高。,二、人员配备,工作内容和程序,1,）确定人员需要量：以设计出的职务数量和类型为依据,2,）选配人员：对组织内外候选人进行筛选，做出最恰当的选择；,3,）制定和实施人员培养计划；,4,）人员考评。,世纪高教,1,）因事择人原则：,根据岗位要求，选择具备相应知识和能力的人员到合适的岗位；,2,）因材使用原则：,根据人的不同特点安排工作，使人的潜能得到充分发挥；,3,）人事动态平衡原则：,以发展的眼光看待人与事的配合关系，根据变化的情况，进行适时调整。,人员配备的原则,世纪高教,1,）管理人员需要量的确定：,考虑组织现有的规模、机构和岗位设置情况，分析企业管理人员的相对稳定性和流动率。,2,）管理人员的来源：,外部选聘,优点：,有助于利用外来优势，平息和缓和内部竞争者的紧张关系，为组织带来新鲜空气。,缺点：,外聘干部不熟悉组织内部情况，缺乏人事基础；,组织对应聘者无法深入了解；,内部员工积极性受打击；,2,、管理人员的选聘,世纪高教,内部培养和得升,优点：,鼓舞士气，提高工作热情，调积极性；,对选聘对象有全面了解，保证选聘正确性；,有利于被聘者迅速开展工作；,缺点：,激化同事间矛盾；,造成“近亲繁殖”；,在企业急需短缺人才时难以及时满足需要。,3,）管理人员选聘标准：,具有强烈的管理欲望；,正直的品质；,冒险的精神；,作出正确决策的能力；,实现有效流通的技能；,4,）管理人员选聘的程序及办法：,公开招聘：公布信息；,粗选：据背景初步筛选；,对初选合格者进行知识与能力的考核；,民意测验：判断组织对其接受程度；,选定合格者。,世纪高教,3,、对管理人员培训的方法：,1,）工作轮换：,好处：,A,）,丰富技术知识和管理能力，掌握业务全貌；,B,）,培养协作精神和全局观念。,2,）设置助理职务：,好处：,A,）,减轻主要负责人的负担；,B,）,培训待提拔人员。,3,）临时职务经理,好处：,帮助受培训者体验高层工作，展示管理才能，弥补能力不足。,