全过程成本控制与精细化管理ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,全过程成本控制与精细化管理,内容要点,一、树立统一的成本管理理念,二、成本目标管理详解,三、建立多层次的成本管理体系,制定,规范化的管理制度,构筑完整的成本管理业务平台,四、成本管理中的困惑与解决,一、成本管理理念,房地产成本管理行业与角色特,征,六大要素：,5W1H,房地产成本管理认识过程,当前指导思想,成本管理的基本内容,-,合理确定成本与有效控制成本,房地产成本管理的行业特征,-,单件性、复杂性与多次性,房地产行业,中不同角色的成本管理特征：,1,、,施工企业的确定与控制,现场与花费，管理上的问题,2,、,造价咨询公司的确定与控制,图纸与定额，技术上的问题,3、房地产开发企业的确定与控制,产品与市场，经营上的问题,；就是要知道哪些该花哪些不该花（无效成本），每部分花多少合适（匹配），合理配置成本（均衡）。成本的产品导向，,成本管理是为了配合产品开发， 做出更好的产品。,目的不同，导致关注对象、工作内容及方法等方面的差异,内容要点：,5WIH,1、成本管理的目的,（,WHY),提升价值,2、,房地产项目的成本构成,（WHAT),全成本,3、房地产项目成本管理的出发点,（WHERE),确定与控制,4、成本管理的阶段,（WHEN),全过程,5、成本管理的责任人,（WHO),全员,6、成本管理的方法,（,HOW ）,目标管理,成本管理理念,1、,房地产公司是企业，,利润是企业用永恒目标,2、,利润与成本的关系,收入一定的情况下，成本越低，利润越大,3、,成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益,提升价值,成本控制不等于省钱, 花得多会浪费，花得少也会有浪费，花多花少不是重点，花的有效才是关键；避免价值不平和造成的浪费,4、,成本管理的目的与企业的目标是一致的,机构,/,团队的目标,成本管理的目的（,WHY）,1,、成本的概念：,一,些基本概念的区别与联系，成本、造价、投资、费用,2,、成本构成,建造成本,=,前期费,用+ 建安工程费+ 室外及配套费,开发成本,=,土地,费用,+,建造成本,+,开发间接费,全成本（即项目发展成本）,= 开发成本+ 期间费,（营销和管理）,-,注意区分全成本与全寿命期成本,3,、时间与空间上的分布,时间：建设全过程都在发生,空间：公司,+,现场；实体,+,费用,房地产项目成本的构成,（WHAT）,全成本的概念,1,、,合理确定,确定是控制的前提和基础，根据市场定价原则，没有准确只有合理；,成本的决定因素:,外部,-,市场；内部-产品定位（理论上：供求关系，价值与价格）,成本的影响因素:,诸多经营、技术、管理方面（如：资金、进度、协调与沟通）,（,总之：所有造成无效成本的原因）,成本管理的立足点（WHERE）,两大基本内容-确定与控制,成本确定的方法：决不是靠定额算出来的，而是取决于对市场和产品的把握，市场包括销售市场和原材料。,成本与产品的结合：菜单式,成本实现关键环节：招标（发包），使产品与市场结合、使成本测算得到市场检验（体现资源整合的根本内容）；,成本确定的过程：行业特点决定成本的特点，单件性、复杂性、多次性；从虚到实。,成本管理的立足点（WHERE）,两大基本内容-确定与控制,2、有效控制,动态监控，做到随时心中有数,控制的概念：控制是解决问题的手段之一，目的为达到某些既定目标；控制可理解为一系统对外界影响的调节功能；此项调节功能可使系统的结果或产出不偏离既定目标。,控制的要素：目标、偏差测定、修正,有效控制的前提：目标要合理实在；实际结果要及时反馈,能动的控制：不等同于限制，时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后果，进而做出相应的调整方案；保持心中有数就可以说在控制之中,成本管理的立足点（WHERE）,两大基本内容-确定与控制,所有成本管理工作都围绕确定与控制进行,算来算去，其数据不是用于控制目标就会是控制结果,确定与控制始终遵循技术与经济、产品与市场相结合的原则。,成本管理的立足点（WHERE）,两大基本内容-确定与控制,1、阶段,立项策划设计,发包施工竣工维护,2、对应成本实现过程-由虚到实,虚拟：估、概、预算,现实：合同价、付款、结算价,-从虚到实的转折点就是发包;,成本管理的阶段（WHEN）,全过程,立项阶段,成本测算，项目经济性评价,策划阶段,选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划,设计阶段（卖什么、设计什么、施工什么）,-,方案：最经济合理方案，符合项目定位,-,初步：材料设备的合理选型,-,施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证,发包阶段,通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴双赢的关系）,施工阶段,变更和签证的管理，付款审核,竣工阶段,结算、索赔办理，项目后评估,各阶段成本管理重点内容,要点：所有与产品制造相关的部门，都有成本管理的责任，都要具有成本意识,成本意识：只要考虑了性价比问题，就是有成本意识,控制主体：从,“,谁花钱控制谁,”,到,“,谁花钱谁控制,”,成本管理的责任主体（WHO）,全员,全面、全过程成本管理，而非单纯编制预结算工作,算得准与画得好一样是基本功，图画的好并不等于设计得好；算得准不等于成本控制得好,作为甲方整合社会资源的目标就是让其符合我们的产品定位；甲方的工作就是协调，不论是设计、工程还是成本人员；专业人员是专家型的管理者（不是大厨是美食家）,了解产品、掌握市场，制定目标，全程监控；,成本管理专业人员的职责,1、目标管理的内容-目标的确定与控制两方面,2、目标确定的依据,经验数据库、市场调研、产品把握,3、实现目标动态监控的手段,信息化,4、目标管理的过程,PDCA 循环,成本管理的基本方法（HOW）,目标管理,三个阶段,造价计算（概、预、结）,-,定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算量准，定额熟、套价正确；,成本控制,强调不能突破目标值,提升价值,强调企业,/,团队的共同目标：面向向公司利益，讲求性价比，提升产品和市场价值，创造效益,成本管理的认识与发展过程,结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以技术管理为保障，以产品价值的实现为目标开展成本管理工作,当前指导思想,三个阶段,技术层面：从产品质量成本的角度出发，实现价值管理,管理层面：通过提高整体专业水平和成本意识，提高组织运营效率；,经营层面：结合财务与金融，满足现金流、税务、财务指标的需要；,战略层面：以成本管理优势培育核心竞争力。,成本管理发展方向,二、成本目标管理详解,目标管理原则,目标制定的过程,目标分解的方法,目标实现的方式,1、目标的内涵：,不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标,2、目标的作用：,目标不是上限而是基准，目标的作用在于心中有数;,“,算了再做,”,而不是,“,做了再算,”,3、目标的范围：,成本目标是整个项目团队的目标，靠团队实现；目标范围覆盖全成本,成本目标管理原则,目标制定的时间：几个阶段,目标制定的方法：正向与反向,目标制定的要求：成本产品,成本目标的制定过程,目标的雏形从立项时开始形成，成本水平是考虑是否立项的要素之一；区分控制目标与经济测算数据，要求不同，考虑风险因素；,策划、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期测算要有对应，比较变化原因，原则上前期目标控制后期目标；,（相互印证与关联）,实施方案,（二分法）,确定后，形成正式项目发展成本目标,施工图完成后，可根据预算对目标做调整（通常是在偏差较大的情况下），形成内控目标,成本目标制定的时间,正向测算：,测算依据成本与首先是由产品的定位与档次决定的，因此成本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前的阶段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有：项目发展报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准；,测算方式根据所掌握的经验数据和项目的特征，不一定是固定方式；,团队工作前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定。（工作重心前移）,成本目标制定的方法,反向倒逼：,确定销售价格水平；,确定利润要求；,反推计算成本水平,目标需经过各方的讨论和审批（可能需集团审批），正式发布,成本目标制定的方法,水平恰当：,支持定位，提升价值；既有可行性，又具挑战,性；适当考虑风险；,依据充分：,产品定位支撑目标数据；合理确定的前提条件：了解市场、结合产品，有充分的数据支持通过市场调研和数据库；,内容具体明确：,成本内容明确（比如同样是高档，各人心目中可能不同）；考虑全面，不要漏项；,量化计算：,尽可能有量化的计算，量价分离，而不是笼统的总数，便于今后的对比分析；,推行标准化：,结合公司产品特点，制定公司通用的标准和表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减少误解；,强调考核作用：,尽可能作为绩效考核指标；所有公司都会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，没有用目标对控制结果进行考核,成本目标制定的要求,方式之一，按合同计划分解,方式之二，按项目实体分解,方式之三，按考核责任分解,三种方式各有侧重但又相互关联,成本目标的分解,方式之一,：按合同计划分解,目的：及时掌握实发生成本，动态监控各合同分解目标也是招标的评判依据之一,分解依据：,甲方的分判与采购计划,分解内容：,总目标分解为每个合同项目标,分解时间,：,发展计划完成后确定分解项及初步总目标，设计阶段完成各目标值的确定，招标签约过程中调整（范围调整）,成本目标的分解,方式之二,：按工程实体分解,目的：成本数据合理性判定,分解依据：,项目建设内容（设计图纸及说明）,分解内容：,总目标分解为分部分项工程目标；包括功能组件的划分（专业与分项工程的划分），可细到分栋分层分构件；,分解时间：,概算或预算完成后分解，招标签约后及结算后对比分析,成本目标的分解,方式之三,：按考核责任分解,目的：落实成本责任考核,分解依据：,部门或岗位成本管理职责及考核,办法,分解内容：,总目标分解为每个部门或岗位的成本管理指标, 以及辅助管理的工作要求,分解时间：,发展计划完成后即可确定责任，具体数据在预算调整后固定,成本目标的分解,混淆几种分解目的，导致几种分解方式的混淆,混淆合同分类与成本分解,分解深度不统一,实际比计划多出很多分判内容,（经验、看图、沟通、合约、设计变更与完善、营销等方面问题）,容易产生的问题,体现设计限额标准：,也可以认为是目标的落实，实际上在目标制定时就已经考虑到了设计限额,分摊问题：,作为成本控制目标以已发生为准，但在经济测算时要分摊，建安费之外的费用分配到单体上；公建配套根据服务范围在各期之间分摊；,分解深度问题,：,明确分解目的，依成本对比分析与动态监控需要的采用不同分解方式，并非越细越好,成本目标的分解-,注意问题,控制产品标准，落实到设计、选型与合约中：,在设计和合约中体现甲方的意图，保证设计和施工的成果不会出现定位和档次上的偏差；产品的实现导致目标的落实，使预测成本分块、分步变为实际成本；,技术经济相结合的手段保证目标实现：,充分掌握技术与市场，保证经济适用性；,加强过程控制：,既要有完整的流程，更要强调项目操作团队的成本意识与沟通，对产品和技术的控制与对成本的控制同步实现；这里所谓成本意识就是要考虑性价比；,成本目标的实现,实行动态监控，预测可能变化：,动态监控的环节（招标、变更、结算）与手段（软件与报表）；,偏差调整与内部平衡：,调整也是一种落实，关键是要心中有数，调整的原因、内容、幅度、产生的影响等；调整的对象包括成本目标、实施方案和利润预期；调整提出原则：谁主张，谁举证；,过程与结果的全面考核：,考核的对象、要求、指标；,成本目标的实现,1、月报表：,2、每月变更汇总：,3、调整所需文件：,4、价值分析报告：,5、后评估报告,成本目标的实现-,工作标准,房地产竞争与市场日趋成熟带来地产企业成本精细化管理的需求,房地产企业的成本管理是对全成本、全过程、全方位的管理，需要全员参与,责任成本管理是有效的管理手段全成本管理是一个系统工程，需要各体系的支持,成本管理是企业未来的生命线,本课程的回顾总结,1、成本管理理念,5W1H?,2、成本目标管理的关键环节？,事前有目标：项目总成本目标及分解,事中有监控：月报表,事后有分析：后评估报告,目标管理两阶段：招标前产品控制为主，招标后以动态监控为主；,3、如何着手开展目标管理？,建立科目，结合合同策划；,制定目标：方案、扩初、施工图阶段,每月专人负责统计成本变更（针对每个合同）,出成本月报，数据及分析、建议,对数据的及时性进行考核要求,问 题,谢谢大家！,