第六讲人力资源咨询

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业管理咨询,第六讲,人力资源管理咨询,本 讲,内,内,容,容,一、人,力,力资源,管,管理咨,询,询常见,问,问题,二、人,力,力资源,管,管理咨,询,询主要,流,流程,一、人,力,力资源,管,管理咨,询,询主要,流,流程,人力资,源,源开发,与,与管理,范,范畴,人力资,源,源体系,中,中各个,组,组成部,分,分要有,机,机地结,合,合,人力规,划,划,招聘,考核,培训发,展,展,外部供,给,给,内部供,给,给,人才需,求,求,薪酬,晋升,内部需,求,求,激励,人力资,源,源问卷,报,报告,-,员工满,意,意度,员工满,意,意度,问题分,析,析,高中基,层,层员工,对,对激励,机,机制及,分,分,配制度,不,不满意,（,（特别,是,是高、,基,基,层）。,中层对,基,基层的,工,工作成,绩,绩未做,充,充,分的肯,定,定，导,致,致基层,员,员工缺,乏,乏,成就感,；,；,中基层,员,员工对,工,工作条,件,件不满,意,意；,中层与,基,基层沟,通,通不足,，,，对基,层,层,员工工,作,作指导,不,不足；,中基层,员,员工对,职,职业发,展,展不满,意,意，,没有做,好,好员工,的,的职业,发,发展规,划,划；,基层员,工,工认为,自,自身能,力,力没有,得,得,到很好,地,地发挥,。,。,可能造,成,成的负,面,面影响,员工敬,业,业精神,弱,弱化,员工士,气,气不高,员工不,公,公平感,增,增强,人员不,能,能合理,流,流动,员工对,自,自己的,职,职业生,涯,涯发展,期,期望低,缺乏激,励,励上进,的,的组织,气,气氛,人才浪费,人力资源管理,组,组织的职能缺,位,位,人力资源部职,责,责,建立人力资源,管,管理程序,开发/选择人,力,力资源管理方,法,法,监控/评价人,力,力资源管理实,践,践,在涉及人力资,源,源管理的事务,上,上协助直线经,理,理,常见问题,没有从全局制,定,定的人力资源,规,规划,对人力资源管,理,理效果无明确,责,责任,高级专业人员,缺,缺乏，难以参,与,与高层管理,后果,缺乏与公司发,展,展相适应的统,一,一人力资源管,理,理规划,人力资源管理,部,部门难以向高,层,层提供有力的,决,决策信息支持,人力资源管理,成,成本增高,缺,缺乏控制,企业整体人力,资,资源利用效率,降,降低,没有科学的人,力,力资源规划,没有考虑：,企业的发展目,标,标,企业的策略方,向,向,人力资源的代,谢,谢和替换,组织结构的变,化,化,是否合理利用,了,了现有的员工,？,？,是否有足够的,员,员工？,我们在人力资,源,源方面的需求,如,如何？,我们的人力资,源,源现状如何？,是否需要开发,现,现有的员工技,能,能？,不能回答：,没有外部人才供给预测,内部人力资源状况不清,外部竞争对手及人才市场发展趋势了解不足,内部需求预测简单,人员配置不合,理,理，人才储备,缺,缺乏,企业所急需的,人,人才常常紧缺,，,，市场供给较,少,少,激烈的环境竞,争,争实质是人才,竞,竞争,企业未来发展,需,需求：拓宽经,营,营业务要求进,行,行人才储备,缺乏人才储备,缺乏人才梯队,有效人力资源,经,经常处于过度,使,使用状态，缺,乏,乏知识的更新,及,及技能的提高,竞争对手采取,优,优秀人力资源,的,的储备战略，,进,进行人才争夺,人员配置不合,理,理，人才浪费,与,与人才缺乏并,存,存,人力成本配置,不,不合理，不能,以,以高薪吸引顶,尖,尖人才,人不能尽其所,能,能也阻碍了各,类,类员工才能的,充,充分施展，员,工,工的稳定性弱,，,，流动性增强,人手不足只是,表,表面现象，人,力,力资源未得到,合,合理使用和充,分,分发挥是主要,问,问题所在。人,才,才缺乏的同时,也,也在浪费人才,如果人才使用,技,技能不对口、,层,层级不合理，,即,即使人力资本,的,的质量很高，,也,也会影响人力,资,资本总体能量,的,的有效发挥,问题,后果,人力资源各项,管,管理职能的恶,性,性循环,考核,不能做到：,吸引优秀人才,保留优秀人才,发展优秀人才,不能招徕到合适人才，人力资源部门和用人部门沟通不足,企业迅速发展，人才相对短缺，培训少且没有针对性,激励手段单一，薪酬结构不合理造成员工的不公平感,组织及岗位设计不明晰，人员职责不清，人才需求不明确,招聘,激励,岗位设计分析,培训,流于形式，不能建立组织目标和个人目标的有机联系,问题,组织设计和工,作,作分析存在的,问,问题,岗位,组织架构,职,能,1.,不能有效支持业务的发展变化,2.,同战略发展、管控模式不相匹配,1.,岗位设置缺乏依据，岗位日常工作量不饱满，各个岗位工作量不均衡,2.,任职者缺乏明确的工作职责和任职资格要求,3.,因人设岗，岗位设置随意，缺乏系统思考和规划,4.,岗位说明书没有一套方法，根据经验编写，内容设计不科学，重要的内容缺失，职责的文字描述不清晰、不准确、不具体,1.,部门合并不合理，不利于发挥部门职能，人员专业技能发展,2.,部门能力不足，造成决策参谋不足，运作中监督不善，成本控制不足,3.,职能存在交叉、错位、缺失，权责不统一，工作中存在推诿和越权管理，人浮于事，组织运行效率低下,招聘过程中的,常,常见问题,招聘效果,招聘实施,招聘计划,招聘需求,由于人力资源整体规划不足，业务部门频繁提出招聘需求,甄选标准,由于没有进行具体的工作分析，甄选缺乏明确的标准,招聘渠道,人员调配缺乏内部招聘程序,吸引策略,如何吸引招聘对象,甄选工具,招聘、选拔技术单一,招聘者,招聘者能力素质不足,部门分工,人力资源部与业务部门在招聘过程中的分工问题,招聘结果,应聘者寥寥无几,无法招聘到满意的员工,招聘到的员工离职率高,成本效益,招聘筛选的有效性不足，培训通过率低，招聘与培训成本居高不下,培训不能提升,员,员工素质及增,强,强凝聚力作用,新进人员不能迅速认可企业文化企业凝聚力弱化,管理人员难以有效行使管理职能,营销技能,潜能开发,技术知识,管理知识,新员工,沟通技能,企业文化,培训,技术人员不能赶上技术发展趋势，技术优势减弱,市场人员不能充分了解产品情况，服务能力不足，市场竞争力差,开发个人潜能少，难于满足个人发展需要,人际关系不够融洽,新员工熟悉企业环境慢，不利于迅速适应,绩效管理普遍,面,面临的问题,战略层面,绩效管理与公司发展需求脱节,绩效管理上的重结果轻过程,绩效观念上视绩效管理为绩效考核,公司、部门、团队与个人绩效管理无法联动,管理层面,与人力资源其它模块缺乏有机联系,绩效管理流程不清晰、不公开、不透明,对所有员工采取同一的绩效管理模式,没有建立绩效监控、沟通和反馈机制,绩效指标体系导向片面等,技术层面,绩效指标设计技术缺乏,绩效指标可衡量性较差,对知识型员工的管理技术缺乏,同工不同酬,缺乏明确的薪酬策略。,薪酬的支付没有体现岗位价值。,福利较少，使得员工缺乏信任感和归属感。,收入项目偏多，支付目的不明确。,员工的薪酬攀升通道单一，,劳动市场上缺乏竞争力，不利于长期留住员工，造成人员流失率过高。,缺乏规范的薪酬管理制度，薪酬计算与扣除标准不明确。,薪酬透明度低，员工对自己的薪酬结构和总金额了解不全面，降低了对薪酬的满意度。,部分特殊员工（如销售人员）的佣金设计问题。,薪酬设计基本原则,薪酬结构,薪酬水平,薪酬管理制度,缺乏与科学的绩效考核体系挂,钩。,薪酬管理中面,临,临的问题,没有职业管理,，,，员工个人发,展,展方向不明,公司员工感受不到对个人发展的关心和指引,录用时无明确的在积成内发展方向的指导,人员凭感觉摸索提高自己,公司的培训不满足需要,上级与人员的沟通不足，,缺乏对员工发展的支持和引导,未帮助员工很好的分析自身，考核绩效未成为引导 发展的标准并反馈,简单的激励不足以鼓励 员工积极进取,培训:,聘用:,使用,考核,激励,个人内在驱动,(个人发展+责任心),组织对员工的外在驱动,高,低,低,高,失落,共同发展,消极,引导,方向,可能的退变,员工晋升通道,只,只有提职一条,途,途径,职能人员,技术人员,其它人员,产生问题,各类人员只有,到,到了管理岗位,，,，待遇才有明,显,显提高的可能,，,，提职是晋升,的,的唯一途径,优秀的技术人,员,员走管理通道,影,影响公司技术,人,人员专注于研,究,究、发展技术,、,、增强公司技,术,术实力,管理工作要求,相,相应的知识与,能,能力，不是所,有,有技术优秀的,人,人员都适合到,管,管理岗位。否,则,则，只会造成,少了一个优秀,的,的技术人员，,多,多了一个蹩脚,的,的管理人员,单一管理通道,满,满足不了发展,需,需求,流入,内部流动,流出,缺乏人力资源,规,规划,流入员工与组,织,织匹配程度低,忽略员工的隐,性,性需求,组织与人才间,信,信息不对称,组织内部政治,行,行为,晋升体制不完,善,善,岗位要求缺少,差,差异性,人员配置不合,理,理,组织规模越小,，,，离职危机越,大,大,离职预防和处,理,理机制不完善,对离职现象存,在,在消极认识,容易引发劳动,纠,纠纷,员工流动管理,的,的常见问题,涉及到人力资,源,源管理的六大,模,模块,员工流动管理,的,的常见问题,二、人力资源,管,管理咨询主要,流,流程,项 目 流,程,程,企业变革,项目开始 明确问题 收集和分析信息 拟订建议 制定行动计划,项目,建议书,项目,计划,成果,回顾,最终,呈现,行动,步骤,*,了解需求,*撰写项目,建议书,*组成项目,组,*,反复沟通,清晰问题,与解决问,题的步骤,*项目规划,*,寻找事实,*内部分析,*外部分析,*,寻找解决方案,*选择最佳方案,*提出建议报告,*制定行动计划,*,协助客户实,施行动计划,*改进行动计,划,*对客户进行,培训,任务,最终产品,沟 通,项目背景,面临的人力资,源,源管理的问题,此次咨询项目,的,的主要思路,项目内容、实,施,施方法与预期,成,成果,项目计划书的,主,主要内容,面临的人力资,源,源管理的问题,解决公司发展,与,与人力资源短,缺,缺的矛盾,解决绩效考核,体,体系的不完善,和,和不合理,解决薪酬体系,对,对员工激励效,果,果的问题,绩效管理系统模块,人力资源管理咨询,岗位职责,现有组织结构岗位职责的梳理,关键岗位的岗位职责,薪酬激励体系模块,薪资结构，固定工资、绩效工资、员工福利、工作环境,绩效管理的体系设计，解决好绩效与员工激励之间的关系,现状诊断,招聘、培训系统模块,与企业规划相匹配的招聘体系,系统化的培训体系,员工与企业共同成长的发展规划,主要功能模块,核心内容,咨询的主要思,路,路,项目具体的工,作,作流程及内容,1,3,2,4,阶段一：项目,启,启动,阶段二：企业,现,现状分析,阶段三：方案,设,设计（,1/2,）,3,2,1,项目启动,对项目整体规,划,划，确定项目,操,操作目标、工,作,作内容及实施,步,步骤等,成立项目小组,，,，明确项目小,组,组的成员及主,要,要职能,明确双方在本,项,项目中的角色,、,、分工和沟通,方,方法等,人力资源管理,现,现状诊断,明晰公司的,使,使命、愿景,、,、核心价值,观,观,明晰公司在,人,人力资源战,略,略与政策设,想,想,对公司人力,资,资源管理现,状,状有清晰、,深,深入的了解,根据企业的,现,现状，提出,问,问题解决方,案,案的设想,分析和明确,公,公司现行部,门,门职能及核,心,心岗位,科学规划部,门,门职能、职,责,责,科学规划职,类,类、职种，,并,并定岗定编,编制核心岗,位,位职务说明,书,书及资质模,型,型,岗位职责的,优,优化方案,绩效管理系,统,统的设计,设计集团绩,效,效管理体系,整,整体架构,组织决委会,及,及职能小组,进,进行关键业,绩,绩指标（,KPI,）设计培训,设计集团公,司,司各层级及,核,核心岗位的,关,关键业绩指,标,标体系，