基层管理人员角色认知

,1,基层管理人员角色认知,冯 帅,管理者的角色定位,第一章,管理者应具备的素质,第,二,章,现场管理要点,第三章,管理故事分享,第四章,管理者的角色定位,第一,章,管理的五项职能,什么是管理者？,管理,是为组织提供指导，领导权并决定,如何,利用组织资源去完成目标的,活动。,管理大师,Peter Drucker,管理者的,角色定位,计 划,组 织,人事管理,领 导,控 制,选择和确定组织总体或每个分单位的未来行动过程,计划,确定达到目标的行为,，在,工作团队间分配,人力资源,，给每个团队,委任一,名负责执行这些,行为的,管理者,组织,招聘、选拔、培训和发展，提拔、付酬和奖励，,解雇和解聘员工,人事,管理,指导、引导和督导下属完成他们的任务和职责,领导,比较实际绩效与计划的绩效，如果必要采取矫正措施来保证目标得以实现,控制,管理者的,角色定位,管理能力与业务能力,业 务 能 力,管 理 能 力,技术,型,堕落型,精英型,官僚型,？,？,给自己一个正确定位，是成功者的不二法门。,管理者的定位,管理者的,角色定位,不同管理层的三项权重比例,岗位,决策,人际,信息,高层管理,47,35,18,中层管理,31,42,27,基层管理,18,35,47,高,层,中层,基层,决,策,管理,执行,指挥,汇报,管理者应具备的素质,第二章,管理者应,具备素质,老管理人员常见问题,1,、工作缺乏热情，墨守成规，创新能力不足，得过且过，无功无过。,2,、对下属的知道、纠正、严格要求不够，过于人情化。,3,、爱摆老资格，经验主义。,4,、表率作用差。,1,、试图立即使用他们的权威，试图自己控制一切，试图改变部门的每一件事。,2,、敢于管理，强加于人，粗暴简单。,3,、不习惯培训和授权，与其花时间教员工或教不会，不如自己做。,4,、密切注视上级要求，忽略部门员工的需求，忘记管理职责。,新管理人员常见问题,管理者常见问题,管理的方式,有情的领导,无情的管理,绝情的制度,管理者常见的错误,1,、拒绝承担责任,2,、要求员工的自己做不到,3,、未能启发培养下属,4,、满足现状不思进取,5,、没有很好的监督,6,、不能一视同仁的管理,7,、工作没有轻重缓急,管理者应,具备素质,应该做到：,命令下达与执行追踪,士气地激励,团队的塑造,部属的培育,惩戒的应用,管理工具,现场管理：,5S,、班前会,员工管理：日常关键事件考评,培训管理：技能,/,业务培训,绩效管理：目标管理,心态管理：日常沟通,基础管理者必须的领导才能,管理者应,具备素质,管理者应,具备素质,管理人员修为,应有的四个要项,对工作,积极认同,不找借口,注重结果,追求效率,永无抱怨,对公司,尊重、体谅,努力协助,向上管理,对员工,公平,防止任何错误发生,以身作则,提拔、培育、协助,有主见、果断,不制造派系,对自己,形象的塑造,稳定的情绪、成熟的个性,自我成长，乐观进取,以诚善待人，勇于认错,守时,感恩,让,别人完成自己想要完成的事叫管理,把,不合理变为合理,管理,始于教育终于教育,一分钟,的计划等于十倍的收益,主管,不忙下属也,不忙,收摊,主管,忙下属,不忙,危险,主管,不忙下属,忙,OK,小贴士,管理者应,具备素质,现场管理要点,第三章,优势,Strength,劣势,Weakness,机会,Opportunity,威胁,Threat,个人工作能力中的强项,个人工作能力中的弱项,个人在工作环境中可以掌握的机会点,个人在工作环境中所面临的威胁点,演练,个人能力的,SWOT,分析,管理者应,具备素质,现状,盲目,执行,型,大撒把,型,劳动模范,型,哥们义气,型,会做不会教，不敢管,会管不会做，不敢教,会教不会管，不敢做,基层管理人员目前管理水平,现场管理,要点,基层管理的重要性,02,02,01,02,03,公司经营活动的基本单元,是,企业管理的基础,工作,的好坏直接,关系着企业,经营的成败,基层管理者,兵头将尾,(,芝麻,官吏,),最,基层组织负责人,(,细胞核,),即,是“领导”又是,“员工”,(,双重身份,),“别,拿村长不当,干部。”,汽车之父,蒸汽机车发明家,哈萨克总统,现场管理,要点,基层管理人员的自我角色认知,三大角色,人际关系类,信息类,决策类,四个立场,对下,对上,对平级,对用户,五匠素质,铁匠的身板,木匠的尺度,瓦匠的慧眼,篾匠的巧手,缝纫匠的精神,1,),亲临,现场,2),了解,状,况,3),维持,现状,4),发觉,真正问题所在并将其排除,5),标准化,，以防止再次发生错误,金科玉律,现场管理,要点,沟通,1),客观,、准确、简明扼要的陈述事实,2),针对,原目标和计划,3),从,上司的角度看问题,4),尊重,上司的评价，不要争论,5),补充,事实,向上汇报,汇报时应注意的要点,现场管理,要点,障碍,产生的原因,觉得自己最重要,失去了权利的强制性,人性的弱点,利益的,冲突,障碍,的解决办法,积极沟通方式的,特征,坚持自己权利和职责的同时，,又能够尊重别人的权利和职责,退缩方式,侵略方式,积极沟通方式,沟通,水平沟通,现场管理,要点,1,2,3,4,坚持,原则,开诚,布公,承认他人,的观点,主动,良好沟通的要点,精细化,管理、亲情,化,管理、走动,式管理,讲耐心、忌粗暴,讲道理、给方法,沟通,向下,沟通,现场管理,要点,员工对上级的期望,现场管理,要点,1,）员工的利益永远是第一,2,）正人先正已,3,）说到就要做到,4,）为员工承担责任（这是我的错）,5,）真正的尊重员工,6,）及时指导,7,）办事公道,(,以德服人,:,力服,/,才服,/,德,服,),8,）关心部下,(,企业是家庭,/,做事先做人,),9,）目标明确,(,好与不好的标准,),10,）需要荣誉,(,正激励,),上班前：,应提前,15,至,30,分钟,早会，查看当日现场交接状况,点名，,确认有无临时缺勤人员,有否有新人，,工作指导,上班,中：,关注后台或工具是否正常,运转,出现人力,不平衡时有无及时处理或请求上级支援,查看组员,的工作有无,依照,KPI,标准,有,无人员工作情绪不稳定，给予协助,有无突发事件，及时处理或上报,下班前：,上级指示及下属反应的问题应当日处理,次日工作预先做准备,应保留思考时间（人员任用、工作指导、推动事项、改善工作）,查看当日工作,目标达成状况,基层管理人员理想的一天,现场管理,要点,CHANGE,管理故事分享,第四章,美洲银行,加州,Concord,客服热线中心,新经理,狄克,狄克,发现,上班第一天,中心,400,人,在忙碌,但绩效,低下,问题,1,狄克,所在客服中心,各中心关键业绩指标（,KPI,）,68%,71%,50%,问题,1,认为他们处在一个无法讲出真心话的环境中。,55%,的员工,问题,2,50%,的员工,相信即便他们有所作为也无力改变现状。,问题,3,管理层不断在变,问题,4,工作重点也不断在变,问题,5,找借口冠军团队,每个人都觉得无能为力，且好多借口。,如果你是狄克，,你会怎么做呢？,思考一下吧！,狄克，,是怎么做呢？,狄克拿出了整整,3,天的时间与员工们谈话。他从面谈和其他渠道收集了尽可能多的数据。,措施,1,他把中心的管理高层和其他员工叫到了一间大会议室里，讲述了他的发现。然后他发了一沓纸，让大家写下,5,个形容词来描述中心的现状。,消极的,反复无常的,不正确的,失败的,无组织的,令人沮丧的,没有足够指导的,措施,2,极好的结果,世界一流的,独特的工作地方,对客户认热情,具有学习和成长机会,合作伙伴,别人学习的榜样,狄克请他们再做一次，这次是要他们描述他们愿意在未来把中心变成什么样子。,措施,2,愿景,使命,理念,接下来，狄克和管理层开始草拟,措施,3,在接下来的,6,周时间，狄克与中心每个小组召开了,22,次,45,分钟的会议。在这些会议上，狄克挑战每个人，让他们想办法把这个新愿景变成现实。狄克让大家明白，改变客服热线中心是每个人的事。你必须成为其中的一部分，你想成为一个伙伴的话，就要在这个过程中负点儿责任。,这是我们的愿景,是我们要为之献身的目标,措施,3,为了维持工作干劲，狄克每个月召开会议。每次会议上，狄克都要重申他们的使命、献身目标和愿景。每次会议的结尾都是表彰英雄。要公开表扬那些对客服中心有,重大贡献的人员。认可员工,的贡献，表彰他们，这对狄,克来说是件大事。,措施,4,模范中心,不久，中心变成了模范中心。,对以上案例进行反思,一个卓越的领导者,必须具备,5,种习惯行为,以身作则,与其喊破嗓子,不如做出样子,1,共启愿景,梦想,如果你想造一艘船，先不要雇人去搜集木头，也不要去分配任务，而是要先去激发他们对海洋的渴望。,2,问题,挑战现状,世上没有绝望的处境,只有对处境绝望的人,积极进取尝试新方法,3,使众人行,A,B,C,通过强调共同目标和建立信任来促进相互间合作,没有完美的个人只有完美的团队,4,很感谢你为团队做出的贡献,激励人心,士为知己者死,女为悦己者容,5,最后提,个醒,主管对,你的期望,:,1,、能够准确领会上级的指示和意图,并向班组员工布置与传达,;,2,、能够带领本班组成员保质、保量、安全、准时完成各项检修任务；,3,、能够及时准确地为上级提供基层信息,。,员工,对你的期望：,1,、让每个人清楚要干什么，标准是什么；,2,、办事公道，一碗水端平。这不是平均主义，是说要是非分明，奖罚公正；,3,、关心班组员工对工作的感受，关心班组员工的生活；,4,、员工工作中遇到困难时，能及时给予指导和帮助不是奚落和批评；,5,、当班组员工很好地完成工作任务时，能及时给予表扬和奖励,。,其他组长,对你的期望,：,1,、失误时，请多多谅解；,2,、需要时，请多多配合。,预祝成功！,Thanks,荷说,