采购与供应关系定义及分类教材

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,1,章采采购购与与供供应应关关系系定定义义及及分分类类,对使使用用的的关关键键术术语语进进行行定定义义,解释释“关关系系谱谱”中中不不同同类类型型的的关关系系,定义义并并区区分分卖卖方方与与买买方方之之间间的的关关系系,使用用图图表表对对一一个个供供应应商商关关系系中中的的供供应应定定位位模模型型进进行行解解释释。,定义义,定义义：,商业业（,Commercial,）,供应应商商,供应应商商许许可可名名单单,关系系,采购购与与供供应应关关系系,卖方方与与买买方方关关系系谱谱,(,此图图表表摘摘自自麦麦克克佛佛格格的的工工作作用用书书,),远,近,关系系谱谱,卖方方与与买买方方关关系系谱谱,关系系谱谱,疏远远的的关关系系,靠近近的的关关系系,co-destiny,合作作关关系系,战术术联联合合,外包包,单一一供供应应商商搜搜寻寻,贴近近战战术术,交易易,公平平交交易易原原则则,敌对对,供应应定定位位分分析析,供应应定定位位定定位位,识别别采采购购货货物物与与服服务务战战略略与与战战术术工工具具，包包括括考考虑虑的的（considerationof）,风险险识识别别与与管管理理管管理理,股东东管管理理,关系系机机会会,采购购,制造造，购购买买与与外外包包,控制制价价格格与与成成本本,库存存管管理理,采购购过过程程与与测测量量,人员员分分配配与与技技能能,控制制战战略略,时间间分分配配,供应应定定位位模模型型的的使使用用,(,此图图表表摘摘自自麦麦克克佛佛格格的的工工作作用用书书,),风险险、弱弱点点、,产品品曝曝光光程程度度,exposure,）,组织织的的相相关关成成本本,x,x,x,x,x,x,供应应定定位位模模型型,(,此图图表表摘摘自自麦麦克克佛佛格格的的工工作作用用书书,),战略安全,战略批判,战略获取,战略收益,低,高,高,相关关成成本本,风险险、破破坏坏性性、风风险险发发生生可可能能性性,第,2,章,关系系与与过过程程利利益益相相关关者者,识别别采采购购过过程程中中的的股股东东,识别别外外部部客客户户股股东东和和内内部部客客户户股股东东（除除了了技技术术专专员员）的的典典型型需需求求。,识别别技技术术专专员员股股东东，内内部部供供应应商商股股东东和和外外部部供供应应商商股股东东的的典典型型需需求求。,股东,对采购过过程具有有持续兴兴趣或影影响的个个体或者者团体。,包括客户户和供应应商,采购过程程与股东东（制造造环境）,调查与发发展,采购小组组,财务,客户,质量,库存管理理,人力资源源,供应商,供应商,生产,仓储与配配送,信息技术术,维护,销售与市市场营销销,此表格中中的业务务功能的的等级顺顺序不是是按照重重要性排排名，仅仅仅是在在此环境境中股东东分组的的一种便便利方式式。,(,此图表摘摘自麦克克佛格的的工作用用书,),采购过程程与股东东 （英英国郡政政府）,内阁与领领导成员员的采购购支持（花费详详细审查查）,选举议员员,中心政府府例如（副首相相的办公公室）,外部审计计,支付家庭庭税者及及投票者者,Excellence的区域域中心,特殊兴趣趣群体,地方业务务,商会,团体服务务使用者者，比如如：,孩子和父父母,家庭成员员,高级居民民,图书馆使使用者,乘车人,运动休闲闲使用者者,区域发展展代理,政府商业业办公室室,采购工会会,其他地方方机构,欧盟,地方政府府办公人人员，比比如：IT，财财务和内内部审计计,外部供应应商,贸易联盟盟,采购小组组,内部供应应商,地方战略略合作伙伙伴，比比如：,健康,政策,商业利益益,志愿部门门,其他地方方合作伙伙伴：例例如,浪费,儿童与青青少年,此表格中中的业务务功能的的等级顺顺序不是是按照重重要性排排名，仅仅仅是在在此环境境中股东东分组的的一种便便利方式式。作者者在此感感谢leicestershire郡政府府的,菲奥纳郝郝伯恩恩以及ESPO的肯梅梅对此图图标的支支持。,外部客户户股东,从你,(,买方,),组织进行行货物或或者服务务采购的的外部客客户,分组考虑虑外部客客户股东东的潜在在需求是是什么,(,例如，按按时运送送,),举两个实实例说明明潜在需需求如何何影响采采购过程程,内部非技技术客户户股东,使用你,(,买方,),所采购的的或需要要咨询的的货物和和服务的的组织中中的人员员,典型股东东包括,:,最终用户户、业务务经理、职能小小组或者者部门（比如财财务或者者物流）,技术专员员,在你的组组织中，谁是技技术专员员,?,通常对质质量比较较关注，并有特特别的采采购需求求。,他们如何何传达采采购需求求，或参参与到组组织中的的采购活活动中。,内部供应应商股东东,将所有供供应货物物或者服服务的一一部分提提供给你你（买方方）组织织的客户户。,可能会与与主地点点相隔一一段距离离和时间间。,需要进行行关系管管理从而而达到有有效性选择并并支付模模型或组组合,外部供应应商股东东,你（买方方）组织织的供应应商,需要了解解所期望望的关系系、所供供应货物物和服务务的规格格、合同同条款和和条件等等。,关系随时时间发展展,第,3,章战战术关系系中的挑挑战，供供应商观观点和与与风险管管理,评估战术术关系中中卖方与与买方承承受的风风险,评估供应应商对其其客户持持有的不不同态度度，以及及客户改改变这种种态度的的能力。,使用图表表说明卖卖方与买买方不同同,legitimate,目标的动动态（,dynamics,）,比较不同同商业环环境中组组织面临临的不同同挑战，及他们们如何影影响战术术关系,制定用于于提高对对买方组组织不利利的指定定战术形形势的战战略和战战术,制定基本本风险管管理过程程,关系谱,关系谱,关系谱,关系谱,战术关系系,敌对,公平交易易原则,交易,贴近战术术,单一供应应商搜寻寻（,sourced,）,战术关系系,关系谱,供应商偏偏好模型型,发展,核心,烦感,可开发的,低,高,高,数量的相相关价值值,客户的吸吸引力,市场营销销管理矩矩阵,发展,发展,发展,发展,核心,核心,核心,核心,烦感,烦感,烦感,烦感,可开发的的,可开发的的,可开发的的,可开发的的,战略安全全,战略批判判,战术获取取,战略利润润,第,4,章,战略关系系管理,本章要点点：,识别供应应商在哪哪里进行行战略参参与对采采购组织织来说最最适宜,描述在使使用战略略方法时时采购组组织与卖卖方组织织之间典典型的相相互行为为,定义并评评估供应应关系中中透明（,transparent,）交流的的重要性性,评估供应应关系中中人员与与交流的的作用,战术关系系,发展,发展,核心,核心,烦感,烦感,可开发的的,可开发的的,战略安全全,战略批判判,战术利润润,战术获取取,战略关系系,外包,战略联合合,合作关系系,关系谱,关系谱,21世纪纪企业竞竞争环境境,1.市市场环境境的变化化 -区区域化、全球化化,2. 信息化化、网络化时时代的到来,3. 资源获获取的难度4. 消费费需求的变化化 -个个性化、及及时化,电子采购的优优势？,（1）提高了了通信速度。,（2）加强了了信息交流。,（3）降低了了成本。,（4）加强了了联系，提高高了服务质量。,（5）服务时间延长。,（6）增强了了企业竞争力。,电子采购,(,海伦 阿尔德德,),认识,接收,定购,委托,选择&请购,合同,规格,支付,报价邀请/招招标,谈判与评估,电子采购,电子供应商搜搜寻,商业案例,法律安全,电子采购工具具,在组织中你最最关注哪种电电子采购工具具或者能力？,实例：,EDI,（电子数据交交换）,电子目录,EFT(,电子资金转帐帐,),不利形势下电电子采购工具具的使用,政治联盟（,Cartel,）,垄断,供应商对待采采购组织如同同,nuisance,！,你关注的其他他实例,?,电子采购,从卖方的角度度说明电子采采购的益处,减少成本的机机会是什么？,电子采购的缺缺点是什么？,第6章采采购关系生命命周期及及冲冲突管理理,凯特灵关系周周期三阶段,初期 （,Initiation,）双方识别别对方的需求求和期望。,协议 与特特定的交易或或需求有关,运送 有需需求时运送货货物或服务,凯特灵关系周周期,(,此图表摘自麦麦克佛格的工工作用书,),运送细分步骤骤：,25 终点,24 潜在终终点,23 完成,22 延展,21 业务发发展,20 持续发发展,19 正在进进行运送,18 提炼（refine）,17 首次运运送,运送细分步骤骤：,1 卖方发展展供应,2 找到卖方方,3 买方有需需求,4 卖方产生生需求,5 买方指定定,6 卖方调节节,7 卖方销售售,8 买方搜索索,9 买方调节节,10 正式讨讨论,凯特灵关系周周期,运送细分步骤骤：,11 买方询询问,12 卖方报报价,13 谈判,14 起草协协议,15 补充协协议,16 应用,关系中的矛盾盾,有许多机会可可能产生矛盾盾，特别是在在对进入的关关系或协议本本质缺少了解解的地方,决定采取解决决方法，从而而双方寻求真真理并在关系系范围内选出出解决此形式式的方法。,终止关系,分为,:,1.,自然终止,(,如技术变革,),2.,关系终止也可可能因为例如如关系破裂等等原因，供应应商不能满足足供应商需求求或需求变化化。,从关系终止中中你获得了怎怎样的经验？结果如何？,第7章企企业社会责任任,案例导入,你担任一家中中型公司的采采购经理，被被要求参加下下次的董事会会议，解释组组织如何以道道德的方式进进行运作。你你的陈述应该该包括企业社社会责任的重重要性、合乎乎道德的供应应源搜寻和CIPS道德德规范提供的的帮助。,本章内容,1.“,企业社会责,任,任”的组成,部,部分,2.,企业社会责,任,任如何影响,采,采购与供应,关,关系,企业社会责任任,(CSR),广泛承认的概概念描述相相关事件的汇汇集，结合起起来描述组织织整体的风气气、个性、哲哲学和特点。,包括环境责任任与多样性、供应商多样样性、道德和和道德贸易及及其对社会的的影响,列举你组织中中的或你了解解的关于,CSR,对采购与供应应商关系影响响的实例。,企业社会责任任,(CSR),采购与供应关关系中提高企企业社会责任任的驱动力是是不断变化的的。它包括,:,客户和其他股股东,公众意见和媒媒体,雇员或贸易联联盟,第8章精精益和敏捷的的关系,本章内容,1.,区分传统制造造供应哲学与与精益和敏捷捷供应应哲学,2.,评估精益供应应哲学,3.,评估敏捷供应应哲学,复习: JIT采购的含含义,JIT采购又又称为准时采采购，是一种种先进的采购购模式，它的的基本思想是是：在恰当的的时间、恰当当的地点、以以恰当的数量量、恰当的质质量提供恰当当的物品。它它是从准时生生产发展而来来的，是为了了消除库存和和不必要的浪浪费而进行持持续性改进。要进行准时时化生产必须须有准时的供供应，因此准准时采购是准准时化生产管管理模式的必必然要求。它它与传统的采采购方法在质质量控制、供供需关系、供供应商的数目目、交货期的的管理等方面面有许多的不不同，其中关关于供应商的的选择、质量量控制是其核核心内容。,区分：制造哲哲学,传统,强调规模经济济，从而最大大化输出、控控制成本并一一些情况下,JIC(,而非,JIT),。,精益,当客户希望望生产的货货物达到需需要的标准准时，生产产会致力于于客户价值值和减少浪浪费。,敏捷,通过用户化化达到特定定客户需求求的半成品品较重视客客户变化的的需求。,精益理念,说明客户的的价值感知知,指出价值链链的步骤,产生精益供应链链并减少浪费费的行为,当客户需要要的时候为为客户制造造,产生持续发发展的文化化,供应链中的的浪费,过量生产,等待（,waiting,）,不必要的运运输,不合理的加加工方法（流程）,库存,(WIP,调节性库存存储备,),不必要的动动作,/,动机,缺陷产品,不安全行为为,Unsafe practices,敏捷供应,.,使用市场认认识和反应应性供应网网络来揭示示市场中的的利润机会会。,CIPSPosition onPractice,敏捷供应,缩短产品生生命周期和和改变客户户需求是驱驱动力,包括“推迟的（,late,）用户化”和和“延迟”,物料清单中中适当等级级的持有库库存,将协作性工工作和广泛泛（,extensive,）供应商网网络应用于于牢固的关关系中,第九章,供应商评估估,定义并区,分,分不同供,应,应商评估,中,中常用的,术,术语,解释供应,商,商评估的,目,目的,设计供应,商,商评估过,程,程,解释内部,供,供应商对,供,供应商选,择,择和评估,过,过程的影,响,响,供应商评估估,评估协作,工,工作的益,处,处,满足需求,的,的能力,满足需求,的,的成本,考虑关系,的,的发展,供应商评估估,评估,供应商期望望包括：,明确的评估估目标,准备探访的的时间,收集采购组组织信息的的机会,目标评估,评估过程的的参与,拥有开展关关系业务的的风险,运作好坏的的反馈,如果供应商商需要业务务，他们需需要展示出出以合适的的价格满足足需求的能能力。,分析供应,商,商评估对,于,于采购组,织,织的可行,性,性,考虑供应,商,商对供应,商,商评估的,看,看法,评估供应,商,商评估对,关,关系发展,的,的影响,第十章评评价供应应商评估的的有效性,供应商绩效效评估,价格,质量,运送,客户满意,度,度,第十一章,公共部门采采购的过程程约束,对比公共部部门的过程程步骤“必必须性”与与私有部门门的过程步步骤“必须须性”。,总结公共部部门组织的的可行路线线,讨论支持和和反对现有有立法的案案例,公共部门与与私有部门门,公共,包括政府部部门和当地地权威机构构,与欧盟采购购规定合法法捆绑，公公平考虑所所有欧盟供供应商,通过企业和和个人缴税税政府筹集集的基金,私有,包括股份上上市公司、合伙企业业、专营商商和慈善机机构。,没有与欧盟盟采购规定定合法捆绑绑，根据供供应商的意意愿自由捆捆绑或去除除,从财务股东东筹集的资资金,欧盟立法,当引发门槛槛金额(,financial Thresholds),，公共团体体必须：,说明欧洲供供应市场的的需求，并并给出合理理的反映时时间,(OJEU),明确概述标标准的选择择（,MEAT,）,说明他们公公平对待每每个供应商商,使用委托过过程（,mandatedprocesses,）,遵守立法或或风险损失失处罚，如如损害等。,欧盟采购,欧盟采购过过程,公开过程,注册过程,谈判过程,竞争对话过过程,框架协议,中心采购机机构,电子拍卖,动态采购系系统,第十二章对对等,贸易,定义互惠,贸,贸易的含,义,义,陈述互惠,贸,贸易影响,下,下的采购,过,过程,建议一个,互,互惠贸易,政,政策,互惠贸易,互惠贸易（柜台交易易）是组织织的客户给给组织的供供应商的一一种条件，通常不允允许的商业业行为。,在什么样的的情形下是是可以被接接受的？,你有过哪些些互惠的经经历？,第十三章,供应商变化化的风险与与成本,识别供应商商变化的可可能风险,举例描述变变化成本的的含义,陈述变化供供应商时减减少风险发发生可能性性的战略,供应商变化化的风险,“一波未,平,平一波又,起,起”,/“,每况愈下,”,” 新,供,供应商不,能,能满足价,格,格、质量,和,和运送等,的,的预算目,标,标。,不得不重,新,新采用原,供,供应商并,重,重新合同,谈,谈判,失去了长,期,期关系的,利,利益,战略批判,供,供应商通,常,常比战术,供,供应商承,担,担的风险,大,大,变化成本,选择新供,应,应商的时,间,间与资源,逐步采用,和,和逐步淘,汰,汰,交易及管,理,理,关系发展,学习曲,线,线,避免风险发发生可能性性,检查合同,条,条款和离,开,开的供应,商,商的条件,来,来确保没,有,有意外。,如果需要,理,理解结束,关,关系，检,查,查你组织,已,已经不再,需,需要了解,离,离开的供,应,应商。,转移一些,风,风险给供,应,应商，通,过,过在合同,中,中加入涵,盖,盖整个交,易,易过程的,条,条款。,确保意外,计,计划的制,定,定以防供,应,应商的变,化,化,第十四章外外包过程程,区分服务合合同，外包包和分保。,确定组织外外包的原因因及组织寻寻求的利益益,确定组织典典型外包什什么,考虑到采购购组织业务务的需要来来解释外包包过程。,解释现有英英国立法和和案例法如如何影响外外包过程,陈述组织“内包,”,的原因,定义,服务合同,与合同,合,合法绑定,，,，存在于,采,采购方和,供,供应商之,间,间。,分保（,Subcontracting,） 法律制约,下,下，将你,的,的一部分,责,责任委托,给,给其他人,或,或者公司,。,。许多合,同,同制约这,种,种行为。,外包,让,让外部专,家,家来做核,心,心或者非,核,核心业务,。,。,外包,需要有法,律,律约束力,的,的合同，,因,因为采购,组,组织有责,任,任为客户,提,提供服务,。,。,供应商而,不,不是雇员,提,提供服务,支付供应,商,商，而不,是,是雇员,合同通常,是,是长期的,；,；给予供,应,应商一套,自,自主管理,的,的权利多,于,于服务的,供,供给。,外包的驱动动力,质量提,高,高的质量,要,要求、缺,少,少经过培,训,训的员工,和,和调换（,transition,）,成本,帮,帮助控制,降,降低成本,和,和规模经,济,济。,财务,避,避免从核,心,心业务中,转,转移资金,。,。,核心业务,允许公司,致,致力于核,心,心业务,协作在,协,协作情况,下,下外包一,般,般行为来,避,避免冲突,。,。,外包步骤,现有位置的的战略分析析和核心业业务的识别别,外包目标领领域的识别别,明确设定的的规格,供应商选择择,应用及回顾顾,关系发展,相关案例法法,英国通过,TUPE,外包的情,况,况下，当,雇,雇员从一,个,个组织到,另,另外组织,的,的时候，,规,规章规定,他,他们的转,移,移必须至,少,少在相同,的,的条款和,雇,雇用条件,下,下。,在外包的,情,情况下，,双,双方都必,须,须清楚什,么,么转移什,么,么不转移,。,。,内包,如果外包,的,的期望优,势,势没有得,到,到，公司,与,与供应商,终,终止关系,，,，并给予,雇,雇员薪水,提,提供这种,服,服务。,一些组织,试,试图与供,应,应商重新,谈,谈判合同,，,，而不将,业,业务拿回,来,来自己生,产,产。,第十五章,管理和维持持外包关系系,评估内部,客,客户部门,与,与服务部,门,门的关系,、,、服务部,门,门外包之,前,前和之后,的,的内部客,户,户的区别,。,。,合同履行,期,期间，对,比,比采购组,织,织与外包,服,服务提供,方,方的目标,计算成本,的,的典型区,域,域和外包,的,的收益,制定绩效,测,测量，保,证,证履行许,诺,诺的利益,比较关系,谱,谱中“外,包,包”关系,与,与其他关,系,系,当服务外,包,包时，评,价,价人员发,送,送和接受,服,服务之间,的,的关系变,化,化,第,8,节,组织文化,对,对关系的,影,影响,内部职能外外包,当组织中,的,的一部分,职,职能外包,时,时，它将,会,会变成组,织,织的供应,方,方，那么,此,此职能的,管,管理和关,系,系也就随,之,之改变了,。,。,职能（作,为,为新的供,应,应商）将,会,会在采购,组,组织（原,雇,雇主）设,定,定的规格,下,下工作,作,作为一,名,名采购职,业,业者，它,将,将对这个,职,职能有哪,些,些影响？,典型实例,学校外,包,包小卖部,目标,考虑学校的的采购经理理以及小卖卖部经理在在合同周期期履行期内内的目标。每个阶段段有哪些不不同？,谈判判阶阶段段到到协协议议,转变变和和开开始始,Transitionandinitiation,Ongoing,绩效效,Approachingrenewal,移交交和和转转移移,外包包是是一一种种战战略略关关系系，各各方方通通常常努努力力工工作作从从而而提提高高好好的的协协作作工工作作方方式式从从而而取取得得双双赢赢。,第十十六六章章企企业业文文化化对对关关系系的的影影响响,识,别,别,不,不,同,同,文,文,化,化,及,及,其,其,对,对,供,供,应,应,链,链,中,中,的,的,关,关,系,系,影,影,响,响,评,价,价,不,不,同,同,文,文,化,化,并,并,选,选,出,出,文,文,化,化,互,互,补,补,或,或,者,者,互,互,相,相,冲,冲,突,突,的,的,环,环,境,境,。,。,组织织文文化化,根,深,深,蒂,蒂,固,固,且,且,很,很,难,难,改,改,变,变,定,义,义,“,“,做,做,事,事,情,情,的,的,方,方,式,式,”,”,以,传,传,统,统,、,、,共,共,享,享,价,价,值,值,和,和,信,信,仰,仰,为,为,基,基,础,础,包,括,括,礼,礼,节,节,、,、,程,程,序,序,和,和,固,固,定,定,行,行,为,为,规,规,范,范,通,过,过,机,机,关,关,机,机,构,构,、,、,管,管,理,理,控,控,制,制,和,和,监,监,督,督,保,保,持,持,组,组,织,织,文,文,化,化,组,织,织,中,中,的,的,案,案,例,例,即,即,是,是,文,文,化,化,指,指,数,数,文化化的的实实例例,家,长,长,式,式,可,可,能,能,是,是,家,家,族,族,企,企,业,业,官,僚,僚,的,的,注,注,重,重,等,等,级,级,和,和,程,程,序,序,好,斗,斗,的,的,趋,趋,向,向,于,于,对,对,抗,抗,，,，,可,可,能,能,缺,缺,少,少,信,信,任,任,所,所,具,具,有,有,的,的,特,特,点,点,。,。,进,取,取,的,的,趋,趋,向,向,于,于,思,思,考,考,第十十七七章章国国际际环环境境中中的的关关系系,评,估,估,与,与,世,世,界,界,不,不,同,同,区,区,域,域,的,的,供,供,应,应,商,商,保,保,持,持,关,关,系,系,的,的,区,区,别,别,评,估,估,保,保,护,护,组,组,织,织,在,在,国,国,际,际,上,上,买,买,卖,卖,的,的,位,位,置,置,的,的,步,步,骤,骤,评,价,价,跨,跨,国,国,组,组,织,织,如,如,何,何,使,使,用,用,自,自,己,己,的,的,权,权,利,利,评,价,价,跨,跨,国,国,供,供,应,应,商,商,带,带,给,给,跨,跨,国,国,客,客,户,户,的,的,好,好,处,处,潜在在文文化化壁壁垒垒,语,言,言,时,间,间,不同的价值,观,观和信仰,举止和礼节,管理和交流,方,方式,财务与法律,消除国内壁垒垒,信息技术提,高,高速度和信,息,息流的质量,许多国家认,可,可合作的好,处,处以及寻求,如,如何有效利,用,用并提高好,处,处,许多组织现,在,在管理不同,的,的劳动力,学生学习全,球,球管理,文化对管理的的影响,决策 丹,麦,麦和芬兰经,理,理比英国和,德,德国经理更,有,有可能允许,下,下属的参与,。,。,自主授权,同,同上述,冲突管理,英,英国和德,国,国经理比丹,麦,麦和芬兰经,理,理更重视冲,突,突管理行为,。,。,文化对管理的的影响,角色明确,英,英国经理及,较,较少一部分,德,德国人趋向,于,于制定明确,的,的角色指导,，,，但是日尔,曼,曼人很少这,样,样。,个人主义,英,英国和丹麦,经,经理比芬兰,、,、德国和瑞,典,典人更注重,个,个人需求和,个,个人愿望。,奖赏丹麦,经,经理更趋向,于,于对良好绩,效,效的奖赏。,第十八章权权力、依赖性性和多级关系系,画图表说明供供应基础如何何排列才能给给买方提供优优势,评估供应商等等级的好处,考虑等级供应应基础带来收收益的控制机机制,当从属关系在在供应关系中中很关键时对对环境进行分分析,自我保护,设置海外代,理,理商工作,托收票据,使用信用证,贸易术语,(,国际商会,),建立一个海,外,外基地,跨国公司的权权利,杠杆作用,货物和服务,的,的标准化及,设,设立质量标,准,准,战略销售和,定,定价政策,决定路标（,roadmaps,）,促进企业社,会,会责任,供应商等级（阶梯）,供应商等级（阶梯）,具有战略利,益,益的主要成,员,员具有很强,的,的权利基础,从,从而影响系,统,统中的行为,比如，超,级,级市场希望,水,水果具有统,一,一的大小和,形,形状来取悦,客,客户。,支配性成员,也,也有机会对,价,价格、系统,和,和工作实践,提,提出要求，,所,所以继续一,些,些供应商关,系,系并不具有,成,成本有效性,。,。,小供应商的,缺,缺点可能是,过,过分依赖。,第十九章供供应商和关关系开发,定义供应商与与关系发展,举例说明供应应商发展和关关系发展的机机会,评估卖方与买买方的发展机机会成本与利利益,供应商关系管管理,(SRM),两个实体之间间的相互作用用的管理过程程其中是给给另外一个实实体供应货物物、工作或服服务。,SRM,是一种双向过过程。在这个个过程中，买买方组织和供供应组织的绩绩效需要提升升，从而达到到双赢。,开发,供应商,开发,供应商的形式,组织使用这种形势的比率,加强工作关系,72.1%,提高绩效目标,68.1%,需要提高供应商能力,51.5%,提供支持人员,27.9%,开展培训项目,25.3%,允许临时负债,17.6%,供给能力,10.3%,供给仪器,11.8%,提供分期付款,8.8%,第二十章测测量关系和它它们的发展,评估买方如,何,何及何时从,供,供应商绩效,测,测量和关系,强,强度中获得,好,好处。,评价买方如,何,何看待与买,方,方的关系,举例说明用,于,于供应商绩,效,效测量的货,物,物及服务测,量,量标准,举例说明关,系,系测量,满意度测量,测量的好处包包括：,双方用客观的的角度看待对对方,满意度协定目目标指得是可可以保持标准准并识别发展展。,测量可以用来来促进建设性性讨论的形成成。,确保在双方都都对期望的结结果有明确的的了解时继续续关系。,供应商关系发发展测量,在寻求发展,中,中对互动和,主,主动性的意,愿,愿,听取和使用,反,反馈来提高,绩,绩效的能力,资源投入关,系,系发展中的,医,医院和能力,商业案例,对,对买方的“,以,以合适的价,格,格，在合适,的,的时间和地,点,点，取得合,适,适质量的合,适,适货物与服,务,务。”,采购供应商商满意度,演讲完毕，谢谢谢观看！,