职位薪酬等级体系设计课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,职位薪酬等级体系设计,职位薪酬等级体系设计职位薪酬等级体系设计为职（岗）位付薪含义：依据对职位本身的价值做出评价之后，根据评价结果给承担这一职位工作的员工与职位价值相当的报酬的一种基本薪酬制度。,薪酬管理作用：,建立内部协调的薪酬体系,构筑基本薪酬的平台,为职（岗）位付薪,含义：依据对职位本身的价值做出评价之后，根据评价结果给承担这一职位工作的员工与职位价值相当的报酬的一种基本薪酬制度。,薪酬管理作用：,建立内部协调的薪酬体系,构筑基本薪酬的平台,岗位等级工资制支付原则,“,只对工作（岗位）不对人,”,是岗位等级工资制的核心原则。,岗位等级的确定依据客观和通用性：以工作复杂程度、职责大小、繁重程度以及劳动条件等为依据；,先有职位序列，再有职位薪酬序列，工作等级之间的差别决定了工资级别之间的差距；,员工根据岗位任职情况获得相应等级的工资收入。,为职（岗）位付薪,特征：依据工作岗位和职位支付薪酬,体现职位高、资历高、责任大、工作复杂的员工报酬高的这样一种付薪原则,体现了依据工作价值来形成员工之间薪酬差距的一种政策导向,这种政策导向有可能激励员工为薪酬而晋升,职位薪酬的设计流程,组织结构,工作评价,职位价值,职位薪酬,职位薪酬结构,职位结构,岗位等级工资制类别,一岗一薪制：,强调不同岗位和职务之间的工资差别，同岗同薪，易岗易薪；,增薪的渠道只能是职位变动和岗位提升。标准互不交叉，提职才能增薪。,任职者只要达到岗位要求，就可以取得标准工资；,岗位变动，工资随之变动。,岗职,工资标准,管理职务,技术职务,员工岗位工资标准,岗级,标准（元）,十,3600,公司总经理,九,3000,公司副总经理,八,2700,总经理助理,正高工程师,七,2500,公司部室主任,副高工程师,七级,2000,六,2300,公司部室副主任,高级工程师,六级,1800,五,2100,科长,工程师,五级,1600,四,1900,副科长,工程师,四级,1400,三,1700,主办科员,助理工程师,三级,1200,二,1500,科员,技术员,2,二级,1000,一,1200,办事员,技术员,1,一级,800,一岗一薪工资制度 （元）,职务等级表,职系,职等,岗位系列与工资线,职层,职系,职等,经营类,管理类,专业类,业务类,操作类,事务类,十,九,八,七,六,五,四,三,二,一,高,层,中,层,基,层,表,4-1,一岗一薪工资制度 （元）,岗职,工资标准,管理职务,技术职务,员工岗位工资标准,岗级,标准（元）,十,公司总经理,九,公司副总经理,八,总经理助理,正高工程师,七,公司部室主任,副高工程师,七级,1.0,六,1.0,公司部室副主任,高级工程师,六级,五,科长,工程师,五级,四,副科长,助理工程师,四级,三,主办科员,技术员,三级,二,科员,助理技术员,二级,一,事务员,一级,一岗一薪工资制度 （以,1,为指数）,岗位等级工资制类别,（,2,）一岗数薪制：,一个岗位或职务内设置几个工资标准，一职数薪，同岗可不同薪，标准互不交叉，不升职亦可增薪。,与一岗一薪制相比，一岗数薪制可以反映同一等级岗位和职务内部员工的报酬差别。,一岗（职）数薪制薪资等级,岗级,1,2,3,一级,1800,1850,1900,二级,1950,2000,2050,三级,2110,2150,2200,四级,2250,2300,2350,五级,2400,2450,2500,六级,2550,2600,2650,七级,2700,2750,2800,grade,step,岗位等级工资制类别,（,3,）复合岗薪制：,每一个岗位和职务内设若干个工资标准，但不同岗位职务的工资标准有部分等级交叉。,一职数薪，同职可不同薪，不同职亦可同薪，不升职亦可增薪。,复合岗（职）薪制,岗级,1,2,3,一级,800,900,1000,二级,950,1050,1150,三级,1100,1200,1300,四级,1250,1350,1450,五级,1400,1500,1600,六级,1550,1650,1750,七级,1700,1800,1900,薪酬重叠度,薪酬幅度,最高值,中位值,最低值,职位薪酬等级或技能薪酬等级,薪酬水平,元,薪酬趋势线,最低薪酬线,最高薪酬线,岗位薪酬等级结构,等级数目,趋势线,等级差,等级区间,等级间覆盖,薪酬等级结构设计要素,薪酬等级数量：一个薪酬结构内部划分多少薪酬等级，一般根据工作评价结果做出,薪酬中值线（政策线或市场线）：由各等级的薪酬中值连接的一条曲线，一般按照市场水平或企业政策制定,薪酬差：最高等级与最低等级的薪酬差；相临等级的薪酬中位值的差距,薪酬变动范围（薪酬区间）：每个薪酬等级的最高、最低和中位薪的变动区间。它代表在某一薪酬等级内部允许的薪酬变动的最大幅度。,薪酬交叉度：两个相临等级之间薪酬值的交叉程度,1.,薪酬等级数目设计,薪酬等级数目（,Pay grades number,）：企业的薪酬结构由多少层级构成。,影响因素：,企业的规模、性质及组织架构。规模大、性质复杂及纵向等级结构鲜明的企业，薪酬等级多；反之，规模小、性质简单、扁平型组织的岗位和薪酬等级则少。,工作的复杂程度。决定于薪酬结构所要覆盖薪酬系列的全部职务、岗位和工种等。在确定薪酬等级数目时，要考虑同一工种内，或不同工种间劳动复杂程度的差别，例如，劳动复杂程度高、差别大的工种，设置的薪酬等级数目多；反之，则少。,薪酬级差。在一定的薪酬基金总额下，薪酬等级数目与薪酬级差呈反向关系。一般情况是，级差大，数目少；级差小，数目多。,薪酬等级数目的设计特点,一般企业的薪酬等级多在,7-10,级之间，同一岗位等级中多使用多薪酬率，即薪阶、薪档等,岗位之间的薪酬率有部分交叉，即下一等级的高位薪酬率可以超过上一等级的低位薪酬率；,目前的趋势：岗位等级数目减少，每个级别之间的薪酬幅度拉宽，同一岗位等级之间的薪酬差距加大，即出现薪酬结构的宽带化趋势。,2.,薪酬政策线的绘制,基本内涵：由每个薪酬等级的中值构成的一条曲线；可以是公司政策线，也可是市场基准水平线。,将每个职位的内部等级或评价分数（点值）与获得的该职位的市场薪酬水平勾画在一个坐标图上，通过徒手或统计分析的方法，平衡它们之间的差异，绘制而成。,（,1,）确定基准职位市场薪酬水平与工作评价结果之间的关系,y,轴代表基准职位的市场薪酬水平，,x,轴是工作评价的结果,薪酬政策线的绘制步骤,薪酬政策（趋势）线的绘制,薪酬政策线绘制,（,2,）利用相关绘制方法建立薪酬政策线，这些方法包括徒手法、最小二乘法、曲线拟合法。,代数线形徒手线的绘制方法为：划一条直线连接两个典型职位在薪酬散点图的位置点，并以薪酬水平为因变量、工作评价点数为自变量建立一次线性方程。以薪酬专员和项目经理两个职位的薪酬水平与工作评价点数来绘制：,（,1,）设薪酬水平为,Y,，工作评价点数为,X,，二者的关系为：,Y=aX+b,（,2,）将薪酬专员和项目经理两个职位的薪酬水平与工作评价点数分别带入上述方程，即将,X1,=199,，,Y1,=4,375,X2,=449,，,Y2,=9,879,带入上面的方程，求得,a,=22.016,，,b,=-6.184,，连接这两个职位点所得到的即为线形徒手线的薪酬政策线，而方程为：,Y=,22.016,X,6.184,市场调查值与工作评价值的关系,职位名称,评价点数,市场薪酬水平,回归薪酬水平,汽车司机,124,2858,2,681,出纳,147,3414,3,142,设备采购专员,168,3750,3,562,供应主管,185,3859,3,902,薪酬专员,199,4375,4,182,公共关系专员,221,4657,4,622,秘书,242,4871,5,042,人事专员,269,5214,5,582,初级法律顾问,297,5936,6,143,市场专员,344,6352,7,083,系统分析员,359,7158,7,383,物流管理专员,408,8157,8,363,会计主管,419,8975,8,583,项目经理,449,9879,9,184,总经办主任,526,10611,10,724,人事经理,587,11732,11,945,财务经理,619,12997,12,585,市场经理,694,13998,14,085,薪酬政策（趋势）线的调整,（,3,）薪酬政策线的调整，根据薪酬政策或管理需要，对薪酬政策线进行上下左右等位置的移动。,薪酬政策线调整,根据不同的外部薪酬政策定位，进行调整,领先型政策的调整：在年初可以将薪酬政策线定位在高于市场线的,5%,的位置上，这样在年末，企业的薪酬水平就可以与市场水平持平。,跟随型政策的调整：在年初可以将薪酬政策线定位高于市场线,5%,的位置上，而在随后一年的时间里逐步降低，到年末企业的薪酬水平已经低于市场线的,5%,，而整个年度企业薪酬水平是与市场水平持平的。,滞后性政策的调整：在年初可以将薪酬政策线定位在市场线上，年末，企业的薪酬政策线已在低于市场线的,5%,的位置上。,市场线,薪酬政策线,市场线,薪酬政策线,市场线,薪酬政策线,5%,5%,年末,年初,薪酬水平,5%,年末,年初,薪酬水平,5%,年末,年初,薪酬水平,3.,薪酬等级差,最高与最低等级薪酬差,影响因素：,最高与最低等级工作复杂程度上的差别；,政府规定的最低工资线；,市场可比的薪酬率；,企业薪酬的支付能力和薪酬结构等。,薪酬等级数目的确定,企业的薪酬结构由多少等级构成。,影响因素：,企业的规模、性质及组织结构。规模大、性质复杂及纵向等级结构鲜明的企业，薪酬等级多；反之，则少。,工作的复杂程度。覆盖组织内的全部职位、岗位和工种。劳动复杂程度高、差别大的职位族，设置的薪酬等级数目多；反之，则少。,薪酬级差。在一定的薪酬基金总额下，薪酬等级数目与薪酬级差呈反向关系。,薪酬等级数目的确定,设计要点：,一般企业的薪酬等级多在,710,级之间，同一岗位等级中多使用多薪酬率，即由多薪阶构成。,不同薪酬等级的薪酬浮动范围有部分交叉，即下一等级的高位薪酬可以超过上一等级的低位薪酬。,目前的趋势主要是薪酬等级数目减少，每个等级之间的薪酬幅度拉宽，同一薪酬等级内的薪酬差距拉大，即出现薪酬等级结构的宽带化趋势。,薪酬等级级差的设计,薪酬级差（,Pay grade,）：薪酬等级中相临两个等级薪酬中值之间的比率，它反映了不同等级的工作由于其复杂和熟练程度不同而支付的不同报酬。可用三种形式表示：,绝对额,级差百分比：分为等比、累计增、累计减和不规则比率；但较少用递减方式，一般随等级上升，级差比率也上升。,薪酬等级系数,薪酬等级级差的设计,等比级差，即各薪酬等级之间以相同的级差百分比逐级递增，公式为：,式中：,D,等比级差；,n,薪酬等级数目；,A,薪酬等级表的倍数。,优点：薪酬数额以相同的百分比递增，级差随绝对额逐级扩大，但等级之间的差距并不悬殊；便于进行人工成本预算和企业薪酬计划的制定。,4.,薪酬等级范围（区间）的设计,等级中值：该等级薪酬的中间价位，也可为该职位的劳动力市场平均（中位）的薪酬水平。,在确定薪酬中值的基础上，确定该等级的薪酬范围。,最高值与最低值形成该等级的薪酬变动范围（,range,），也称薪酬区间，指在某一薪酬等级内部允许变化的最大幅度,。,6000,元,/,月,5000,元,/,月,4000,元,/,月,薪酬变动比率,50%,20%,25%,薪酬变动范围及其变动比率,薪酬变动率：,同一薪酬等级,内部的最高值,与最低值之差,与最低值的,比率。,薪酬区间的设计方法,一般是先确定中值，然后确定最低值和最高值。,