学员-激励与有效授权课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,激励与有效授权,主讲,:,王一恒,1,激励与操纵,一步之遥,操纵： 就是让某人依照你的意思去做事。激励： 就是让某人依照他的意思去做事。,2,领导者必须深信：部属的动机是可以,驱动,的。,领导者必须深信：绝大部分的部属会喜欢自己的工作。,领导者必须深信：部属都期待把工作做好、做对，而不存心,犯错,。,领导者必须深信：每位部属对需求的满足有完全不同的期待。,领导者必须深信：部属愿意自我调适，产生合理的行为。,领导者必须深信：,金钱,有相当程度的激励作用。,领导者必须深信：让部属觉得重要无比。也是一种激励手段。,领导者必须深信：激励可以产生大于个体运作效果的绩效。,领导人要先建立一套正确的激励理念,3,上司与下属对不同激励因素的看法,下属的排名,员工希望从工作中可取得,上司的排名,差别的绝对值,1,有挑战性的工作,5,4,2,完成任务的成就感,8,6,3,归宿感,10,7,4,工作安全,2,2,5,良好报酬,1,4,6,晋升及成长,3,3,7,良好的工作环境,4,3,8,良好的同事关系,6,2,9,合理的纪律要求,7,2,10,公司对个人的照顾,9,1,4,X,理论与,Y,理论,X,理论,Y,理论,人性又懒又不负责任，所以需要旁人的监视、鞭策,人是勤劳且勇于负责任的，只要从旁给予支持与鼓励,5,1.,需要层次论,生 理,安 全,社 交,尊重,自我实现,二,.,激励理论,6,2.,双因素理论,保健因素,激励因素,防止员工产生不满情绪,激励员工的工作热情,工 资,监 督,地 位,安 全,工作环境,政策与管理制度,人际关系,工作本身,赏识,提升,成长的可能性,责任,成就,7,3.,期望理论,M,激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。,V,效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在,-100%,或,+100%,之间。,E,期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。,M = VE,8,4.,公平理论,O,P,对自己报酬的感觉,O,a,对别人所获报酬的感觉,I,P,对自己所作投入的感觉,I,a,对别人所作投入的感觉,O,H,对自己过去报酬的感觉,I,H,对自己过去投入的感觉,9,5.,强化理论,当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。,要针对不同对象的需要采取不同的强化措施；,小步前进，分阶段设立目标，及时给予强化；,及时反馈。,10,先后定律：要激励他人前，一定要好好激励自己,目标定律：激励先需要有重要而且明确的目标,持续定律：激励效果很短，要持续不断地激励自己已及别人,前进定律：每天前进一小步,认同定律：认同（赞美）自己、别人,参与定律：尽可能让大家共同参与（有机会就参与）,竞争定律：跟自己竞争，跟别人竞争（比别人多进步一点）,归属定律：团队及组织归属感,引线定律：每个人都有被激励的引线（导火索）,激励的定律,11,三,.,激,励形式,特点：,通过满足员工的精神需求来实施,更持久、更有效，比物质激励具有明显优势,目标激励,环境激励,荣誉激励,晋升激励,特点：,通过满足员工的物质需求来实施,达到一定程度就会出现边际递减现象,薪酬,福利,奖励,物质激励,精神激励,参与激励,任务激励,榜样激励,感情激励,12,1.,晋升激励：职涯规划、晋升通道,2.,目标激励：成为“第一名”,3.,任务激励：说明任务的难点，提出明确的挑战,4.,榜样激励：捧星、追星、成星,5.,荣誉激励：为（个人与集体）荣誉而战,6.,参与激励：让业务员有机会参与决策,7.,环境激励：布置激烈竞争的环境,8.,感情激励,:,动之以情,13,14,案例一,.,某企业的金字塔式激励机制,工资,+,奖金激励,企业劳动竞赛活动激励,思想政治工作激励,干部任用机制激励,旧金字塔,产权,+,工资、奖金激励,危机激励,考核激励,理念激励,新金字塔,15,案例二,.,某企业的四方激励体系,依靠领导,做出榜样,充分沟通,善用表扬,真挚情感,给予机会,职业发展,持续培训,参与管理,健全制度,考核制度,分配制度,晋升制度,奖励制度,营造文化,企业精神,企业目标,企业风气,16,授 权,17,按,ABC,分类,起至时间,今日事项 要事第一（,A,类最重要,B,类重要,C,类次重要,做,周绩效评估会议,2,小时,天津代理商来参观公司,1,小时,新产品新闻发布会,3,小时,知名记者专访,1,小时,杭州大客户来访,2,小时,核心员工离职,2,小时,与总经理开会,2,小时,电话沟通华南工作,1,小时,背景：此表是一位营销副总王先生今天要做的事情，加起来要花去,14,个小时，如何安排好？原因？,18,一、授权的概念和意义,问题：,1、我们的管理工作忙吗？,2、我们在忙些什么事情？,3、为什么工作总是忙不完而且还越来越多？,4、您在团队中是不可或缺的重要吗？为什么？,19,1、授权的概念,授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务过程中有相当的自主权和行动权。,上级有指挥和监督之权；下级有报告和完成任务的责任。,将部属 前台,20,三星管理变革的启示：,管理者的职责是什么？,管理是通过他人完成工作的,一种程序或艺术。,管理,不是“做事”的方法,而是“让人做事”的艺术,21,自我评估：我需要授权吗？,是 否,1、我是否百务缠身，经常加班？,2、我是否无暇考虑组织发展战略？,3、我是否相信只有我才能做好这件工作？,4、我是否很难找出可以授权代办的工作？,5、我是否很难相信别人能把工作做好？,6、我怕下属捅漏子，还是我来承担责任？,7、我不愿授权，是否因为我怕失去控制？,8、我避免授权，是因为这样做太浪费时间？,22,3、授权的好处,更多的时间，主管减少琐碎及重复性工作，专注处理一些重要任务。,减少瓶颈，避免工作在主管层面堆积，令部门内的流程更加畅顺。,激励员工，令下属有独立自主的空间，使他们有成就感，更投入工作。,发展员工，尝试新工作，解决新难题，让下属自我发展，也可以替部门发掘人才、增加下属的自信心。,23,授权的两个元素,任务本身，即分配下属完成的某项工作。,权力，成功的授权必须要赋予下属相应的权力，可以调度人、财、物。并视员工的能力，寄许他们在工作上决定所使用的方法，放手让他们完成任务。,24,4、不愿授权的原因,缺乏信心,：存疑于下属的能力，缺乏必要的指导。,害怕挑战,：不愿下属表现更好，可能会取代自己，造成威胁。下属的专长是好事，主管是管理不是操作。,失去控制,：习惯于全面清楚答复上级的查询，可利用报告、讨论、掌握每一事情的进展。,效率假象,：自己完成会更快，指导下属掌握新技能，自己空出更多时间。,25,反对授权的理由：, 领导就必须事事掌握、日理万机, 这件工作只有我才能做到, 下属不会明白我想要什么, 教下属如何做的时间，自己早就,做好了, 不属中没有适合的人手,26,授权的障碍分析：,不愿授权 权力主义者, 不够条理 担心失去控制, 自己不容代替 不喜欢下属超越, 不接受异已 工作主义倾向, 不信任别人 技术专家心态, 授权太滥 自己做会更快,怕出问题,管理角色障碍,27,授权不是什么：, 授权不是参与, 授权不是弃权, 授权不是授责, 授权代理职务, 授权不是助理,授权不是分工,授权不是秘书,28,5、授权中存在的问题,简单放权,一放就乱，严重失控,自作主张,多考虑本部门利益,政出多门，无统一战略,对公司战略执行无积极性,无行为规范,29,授权中存在的问题,直接控制,一统即死，效率不高,中高层管理人员无积极性，被动执行,上有政策，下有对策,领导忙得团团转,一人决策风险系数加大,难以对市场、用户把握得准,30,授权的时机:,管理者过忙、业务过多时、管理者不在,现场时或紧急情况时。, 想培养接班人，在商量基础上授权。, 完成特定任务后，向下一目标挑战时。,31,授权三要素：,工作指派,：除工作性质、工作范围外，,更要明确所要求的工作绩效。,权力授与,：权力授与的合理适度和限度以完成,工作的需要，不足或过度都不可取。,责任创造,：授权不授责，仍对工作绩效负全责，,而不是推卸责任，权力不移而责任,集中，下属连带责任。,32,6、授权的方法：, 充分授权, 不充分授权, 弹性授权, 制约授权（+辅导）,33,集权与分权：, 经营决策权集中于上层 中下层有较多决策权, 对下级控制多 上级控制少、目标管理, 统一经营、统一核算 统一规划下独立经营、,独立核算,完全集权,完全分权,不授权,授权,集权制,分权制,34,权力下放四层次,下属的权力,主管的权力,第一层,主管保留绝大部分权力,第二层,下属行动前，应得主管批准,第三层,下属自取方法，定期向主管报告,第四层,下属不用经常向主管报告,当企业渐渐接近参与式管理时，主,管会采用第三、第四层的放权程度,35,第一层,：主管分配工作，下属无任何自决权力，下属必须按照主管批示行事，不能偏差，遇到困难时也要请示主管。,第二层,：下属思考及讨论如何完成工作，最后由主管修正，决定和批准。,第三层,：下属可以用任何方法完成任务，但要定时向主管报告工作进度，主管随时可以插手工作。,第四层,：给予下属全部权力，自己退居幕后，放手让下属完成工作。,36,寻求授权的平衡点,授权过度：放弃权力,寻求授权适度的平衡点,授权不足：负担过重,公司高层就主要决策和方案选择作出决定：,财务、总利润目标、预算、重大设备及资本支出、重要的新产品案、主要的销售战略、重要的人事调整、员工培训发展、薪酬政策等。无数涉及执行这些的决定，可充分授权给下属部门和员工团队。,37,授权的原则：,（1）有目的授权,（2）因事改人、视能授权,（3）无交叉授权,（4）权责相应的授权,（5）逐级授权,（6）单一隶属的授权,38,授权的原则：,（7） 适度授权,（8） 信任原则,（9） 充分交流的授权,（10）有效控制的授权,（11）有效授权的及时奖励,（12）授权负责,39,授权的原则：,（13）维护自尊自信；,（14）耐心聆听及反应；,（15）辅导与支持；,（16）主动寻求协助，,（17）共同参与解决。,40,二、授权的程序和流程,授权准备,选定任务,选贤任能,落实分工,跟进完成,41,1、授权的准备,组织：由传统型向现代型组织转移，即人本管理思,想和网络型管理模式。, 人员：适合授权人员必须从内在的态度、信念和价,值上来认同自己，完成自我意识转变。, 任务：任务明确化和标准化的目标，模糊的目标会,无所适从。, 气氛：人与人的互动、合作、沟通、信任的气氛中,才能充分发挥其才干。,42,（1）组织的革新：进入实质性理念、规则改变。,（2）任务的标准化：任务有清晰的目标和方向，有稳定的,程序模式，所需条件明确，并有明确的评估标准。,（3）培育授权气氛：员工感觉自己与众不同，对工作负责，,是团队一份子，能发挥才智、主动工作、谋求创新。,（4）转移心态：主管与员工同时完成心态转移和重新定位。,其特征是：注重过程、担负责任、主动学习。,（5）准备承担责任：授权不授责，充分授权放权。,43,授权计划的制订：,重大的决定必须有完整的计划，清晰框架：,授权任务是什么，特性和范围, 授权需要达成的结果是什么, 用来评价工作执行的方法是什么, 任务完成的时间要求, 工作执行所需要的相应权力,44,授权计划表,1、任务细节:(职责范围、关键点、特殊目的、时,间要求等）,2、人员详细资料:(能力、兴趣、主动性、时间、,相关培训和经验）,3、培训要求:(性质、方法、时间、成本）,4、权力需求,:(所需对人、财、物、信息等资源调,用的权限）,5、反馈方式,:(反馈的方法、频率等）,6、主管本人的职责,:(职责是什么、实现手段）,45,授权的权变因素：, 工作任务 团队士气与动态, 决策的代价 政策一致性的愿望, 时间限制 组织的特性, 主管的领导风格 企业哲学, 部属的特性 组织所处的环境,46,充分信任型授权,双方需达成以下共识,预期的成果：双方讨编的重点在成果，不在手段。,应守的规范：授权的限度,可用的资源,确定对方可用的人力、物力、财力、技术、其他资源。,责任的归属：约定考评的标准和次数。,明确的奖惩：包括物资、精神奖励、职务调整。,47,2、,选定任务,授权前先勾划出工作的重点，如目标、进度、准则及要求，以及下属在执行工作时的决定范围。,如：某报告要在七天内完成，长度不超过十页纸，要有大量统计数据。,48,选取授权任务,必须授权的工作：本不该亲自去做的日常事务, 应该授权的工作：部属能胜任的例行事务, 可以授权的工作：具难度、挑战性、需技能才,能胜任, 不能授权的工作：关系前途命运的重要工作和,未来计划、选拔员工、考核绩效、奖惩和重,大经营决策等,49,a、,风险的程度,风险有多大？,如果出乱子，影响有多大？后果会如何？还有哪些部分会受牵连？出乱子的机会有多少？,责任有多重？,把多少委托的责任分派出去？,权力有多大？,主管要放弃多少控制力与监控力。,举例：,1、编制半年度财务预算,2、采购少批量的特需供产品,50,b、,任务的性质,大部分常规、重复和琐碎的工作都适合授权：,日常工作 辅导杂务 下属专长,关系到计划、组织、人事、领导、控制的管理任务，不适宜授权：,制定办事守则：关系到运作和协调,处理人事关系：敏感区域、重要、隐密,处理工作危机：在场处理，即时决定,51,c、,工作分类,可能授权,不能授权,必须授权,应该授权,低风险,高风险,非常规工作,常规而琐碎的工作,授权与工作性质的关系,52,什么可以被授权,1）日常工作和活动,2）需要技术能力去解决的问题,3）某些特定领域中的决定,4）监管某一项目,5）收集事实资料,6）准备报告,7）以代表身份出席会议,53,什么不能被授权,1）计划,2）人事问题（如保持士气）,3）解决部门内部冲突,4）发展培养下属,5）在部门中维护纪律和规章制度,6）任务的最终职责,7）没有合适的下级能承担的工作,54,授权的内容,用钱之权,：预算内帐目、预算外帐目、金额大小、下属级别层次、正式、非正式授予形式。,用人之权,：决定某时刻增加员工人数权力，选用任用特定人员的权力。,做事之权,：依据部属能力、工作性质等因素予以授权，使下属自动履行工作任务，不必事事请示。,55,授权任务明确吗？,自我检讨：, 授权工作是否必须或应该向部属授权？, 部属才能超过预期是否进一步授权？, 是否明确不能授权的工作留给自己而没有,推卸？, 是否清楚授权的工作所需的技巧、能力及,相应的责任？, 随工作的授权是否与实际要求相适应，过,大还是过小？, 是否对授权工作风险、代价做了客观评估？, 是否已有了充分心理准备自始至终为授权,工作,负责任？,56,3、,选贤任能,可委派的人员分为三类：,经验丰富：资历很久，不干涉工作,颇有经验：有经验缺乏信心，一定的支持和监督。,极具潜质：有潜质需学习，充足的支持和监督。,理想的授权是胜任又具挑战性。,颇有经验和极具潜质者：风险低及常规性的任务，例如整理部门档案、作每日工作报告。,经验丰富者：可委派组织展销会。,57,我们了解下属吗？, 了解下属的教育知识背景吗？, 了解下属的特长吗？, 了解下属的兴趣吗？, 了解下属的缺点吗？, 了解哪些下属组成的团队会合作,顺利吗？,58,了解员工素质测评,：, 素质测评：不同于绩效考评，是对员工,身体素质和心理素质的估量,和判断，侧重于员工的潜能,和稳定性内在要素。, 自信心测试：不同场合员工朗读、打电,话的声音、风度、来测量,员工的自信心。, 时间观念测试：让新员工吃夹生饭和硬,杆的菜，10分钟内吃完,大多饭成为优秀人才。, 工作责任心测试：新员工用双手打扫厕,所一年，测试责任心,和诚实度。,59,选择人选时的因素：,下属的工作范围，是否与将要授权的任务有相关的地方？,他是否有兴趣做这项任务？,他是否能腾出时间去肩负这项任务？,60,4、,落实分工,陈述背景：说明任务的背景、重要性及选他的原因,评述工作：详细告知工作范围、预期进度、要求水平、拥有的权力范围、征询意见、取得的承诺,支持指导：若未做过或缺乏信心，则要支持指导他,商定进度：商讨工作方法、制定工作进度、时限及汇报和检讨的形式,通知各方：通知与工作相关的人士，使下属名正言顺，运用其权限去推展工作,61,责任的建立：,责任的,建立,道明前提,陈述背景,讨论细节,提供训练,报告进度,订立标准,移交工作,62,5、,跟进完成,视下属成熟度及授权程度，与下属保持联络，检讨进度，商讨应变措施。,有效跟进建立在坦诚的沟通上，积极、客观的处理问题，而不是只追究责任。,下放权力后不要轻易干预，需要时才从旁协助，决不越俎代疤，打击士气。,任务完成，要真诚地表扬下属的成绩。,63,授权的控制：,放权 放弃,管理的本质就是控制,（1）建立部门的控制系统：, 应该控制什么？, 哪些环节需要控制？, 怎么控制？控制过程分作哪些步骤？, 控制的主要方法和手段是什么？,64,控制的技巧：,指令追踪：亲察或呈报进度、质量等。, 有效的反馈：积极肯定的反馈被接受。反馈应,具体化、依赖数据、对事不对人。,把握反馈的良机、反馈是确定的、,清楚的可被准确理解的。, 监督进度：不干涉具体工作，只在必要时提醒，,按工作进度确认绩效，兑现奖惩，,及时充电加油，给予鼓励。,65,监察进度,:(知悉进展),检,查,提,供,意,见,检,讨,确,认,成,绩,自我检查 改善之,道,66,授权的,关节点,：,授权是一个领导者把权利授予下属的组织,过程，它通常包括以下关节点,：,授权准备,确认任务,选择授权者,授权发布,责任建立,监察制度,工作验收,授权控制,反馈,67,授权的,关节点,：,授权准备:扫除障碍、建立意识、创造气氛、制订计划。,确认任务：针对特定任务，有目标授权，任务要规范和明确。,选择受权者：根据部属的潜能、心态、人格挑选合适者来完成。,授权发布：启动授权计划、明确任务及权限、制订考核标准。,责任建立：主管放权不干涉，需提供训练、激励和资源，,下属报告进度。,监察进度：保证工作进度和完成，适当压力，强化责任。,授权控制：反馈信息，保证按原计划方向发展。,工作验收：评估工作结果，按绩效奖励或惩罚，总结授权。,68,三、授权的要点和技巧：,1、授权的要点,（1）主管人员心态的自我调适,（2）引导各级主管明白授权的必要性,（3）创造授权气氛,（4）自上而下协调一致的授权,（5）训导授权者,69,授权的要点：,（6） 让授权者明白该达成的结果,（7） 主管应了解部属的能力,（8） 事先确立绩效评估的标准,（9） 给予部属制订决策的充分权力,（10）主管给予适时的帮助,70,2、反授权,下属被委派任务时，因不想负责任，于是利用各种不同的方法，希望把任务推回管理人员，这种情形为反授权。,问题猴子会爬上你的肩。,谨记：不要替下属起草稿,不要替下属提议，搜集资料,不要自动提供协助,71,3、授权的态度：, 放手, 信任, 支持, 获取承诺,72,授权的态度,正确的态度才会得到下属的支持,尽量放手：提升勇气，敢冒风险，静等奇迹。,显示信任：必须全面的信任才会有下属的全力以赴，出错时不推卸责任，要维护利益。,永远支持：即使犯错，也会全力支持，可以及早发现错误，及时纠正。,取得承诺：任务是重要的，委托他是信任能力并给予自主权，取得承诺。,73,4,、授权的定律,（1）信任是第一要诀和主要基础,（2）寻找恰当的授权平衡点,控制,平衡点,连续性,信任,授权,控制授权连续性,权力,管理,预期,信任,责任,支持,投入,74,（3）做一个宽容、提供训练的主管,（4）授权中的该做和不该做的事,授权中不该做的事：, 威胁下属, 摆出恩赐的态度, 只给答案，不讲理由和示范, 对问题过于敏感, 在他人面前批评员工, 不断地检查进度,75,（5）使工作更有意义，符合员工需求,员工想要什么样的工作呢？, 自己喜欢的工作, 能带来高回收的工作, 带来升迁的工作, 发挥专长的工作, 丰富多变的工作, 能学习、成长与发展的工作,76,（6）不要虚假授权，让部属无所适从,（7）防止指示式的逆向授权,（8）树立主管的权威，通过心理距离、,职权推动和自身魅力来树立。,77,授权,主管的战略选择！,只做自己该做的事，,不做下属该做的事。,松下幸之助,78,训后作业：,1、目前或下阶段你需要授权的工作是,什么？,2、你准备怎么授权？,3、写出你与部属授权面谈时引导的问,题（10个以上），并与伙伴演练。,79,Thank You !,新起点 新未来,王一恒,祝各位事业兴旺,管理成功,!,80,