领导者领导统御与指导原则

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,*,*,主讲人：左凤凤山博士,中阶管理才能能训练系列,领导与管理开开展,德國埃埃森州立立大學 ULUM 研究究院,DID 工業業設計,博士,德國國家行銷銷指導經營管管理學會,SUPD,研修認証,日本電通廣告告行銷創意激激盪,POPAS,海外訓練研習習認証,美國商業經營營管理協會,AMA,研習認証,全球商業競爭爭力組織,I . C. M. A,認証,G. I.M,資格 （亞亞洲六位之一一）,美國商業管理理教育協會,A. A.B. E,商業競爭戰略略研究員,(,台灣,),企業經營管理理顧問協會教教委會主委委,(,台灣,),產品科技昇級級協會秘秘書長,全國企業競爭爭力發展機構構首首席顧問問 首席資資深講師,台北市兩岸四四地文教經貿貿交流協會常常務理事,上海市政府中中小企業服務務中心整整體企業競爭爭力規劃顧問問,新加坡生產力力中心,SPC資資深輔導導顧問,(,台灣,),經濟部中小企企業產業顧問問團資資深輔導導顧問,加拿大國立皇皇家大學（,RRU,）企研所,MBA,教授,國務院全國市市長講座,G. I.M,主講師,福建省閩西南南五市企業協協作網 企业业顾问团首首席顧問,中國國際商務務諮詢顧問師師評價委員會會( IBCAC)評評審審委員,講師：,左凤山,美国前总统杜杜鲁门曾经说说：领导就就是让做一件件原本不想做做的事，但事事后却喜欢它它。领导不是个,职,位，更是一种种影响的过程程。部属并不会会追随一个职职位，他要追追随有能力影影响他的人。哈佛学者柯柯特（,JohnP. Kotter,）认为，当代的主管管得太多而领导得得太少。主管阶层往往往太依赖权权力及官僚体体系，而容易易走失于管理理的迷障之之中，而忽略略了领导。,领导,管理,壹,.,领导者之领导导统御,(,一,).,领导者角色与与功能,一,.,领导力观念,所谓领导力并非指导人具具有特定地位位及许可权,而言，乃指团团体成员于一一下状况下，为迈向特,定目标的实现现，以意识性性的型态，作作用于其他,成员的影响响力。所谓领导力力，即属于一一项,团体现象；有有团体存在的的地方（家庭庭、运动及,同好会等领域域），就有领领导力的出现现。然而，,此处因为探讨讨管理者的领领导力，故限限定其定义,为：,管理者领导才才能首先被衡衡量的不仅是,他是否有采取取做为领导者者的行动，而,是这个行动的的结果完成任任务，达成目目,标才可判断为为发挥良好的的领导力，管管,理者的领导才才能，不单单单是看过程，,而是否有达成成目标即,结果的好坏极极须铭记在心心,二,.,领导者的角色色,领导不只是个个职位，更是一种影影响的过程。部,属并不会追随随一个职位，他要追随有有能力影响他他的,人。一个成功功的领导者不不论层级，也也不论具备哪哪些,特质，都应该该扮演四种角角色：,远景领导者,变革领导者,灌能领导者,价值领导者,(,二,).,卓越的领导能能力,熟炼的带领技技巧,亲和力,自信,积极乐观进取取能力,良好的人际关关系,具有解决问题题的协调能力力,善于随机应变变,具有服务的热热诚,具有知人善任任的能力,具有敏锐观察察的能力,具有忍受挫折折的能力,具推理的能力力,(,三,).,领导统御分析析,领前导策略责任规划,导修正疏通目标流程教授,统整合统一集中效率,御控制压制制度伦理组织,请视实际状况况分开使用,领导者,应有的涵养,要有胸襟与气气度，勿给人人有压迫感,不吝惜给部属属机会，培育育部属,良好自省力，肯定别人的的成就,与部属分享情情报和成果,识人与识巧并并重,走动管理最有有效,建立敢做事，与多做事的的工作环境,调动积极性凡凡事全力以赴赴，找事做而而不等事做,使命感的自我我期许,建立专家的风风范,贰,.,领导人指导原原则,(,一,).,领导者管理不不同团队的重重点,注重人際關係係,协谈型,（温情型）,指示型,（专制型）,注重人际关系系,重視業績,H,H,L,委任型,（放任型）,相互交涉型,（整合型）,指示型（专制制型）,此类型重点在在于目标的达达成，自己置置身阵前，下下达具体命令令，强行监,督及控制部属属的行为。即即使是团体的的活动目标及及方针，一概概由领导人,独自决定。,相互交涉型（整合型）,此类型乃系基基于人与事的的双重考虑，以最有效的的方式达成组组织目标，,平时伸出援手手给予部属必必要的指导。各个成员均均能掌握团体体的目标以,及推展状况。因属兼顾人人与事的型式式，故可称相相互交涉型或或整合型。,协谈型（温情情型）,此类型重视本本身与部属间间的关系，经经常致力于维维持舒畅友好好的气氛。,与部属沟通做做决策时，会会尽量让该部部属多参以促促进部属的努努力，并以,协助的行为取取代控制。故故可称为协谈谈型或温情型型。,委任型（放任任型）,此类型无论对对部属以及业业绩均采取被被动性的方式式，不仅不对对部属具体,性指示及推动动，甚至对组组织的行为及及决定，都任任凭部属处理理；极端时,，即完全委托托部属处理。故称作委任任型或放任型型。,领导的四种类类型,四,.,领导操作分析析表,委任型,(,放任型,),协谈型,(,温情型,),指示型,(,专制型,),相互交涉型,(,整合型,),组织所处的环境及条件,困难度、,异,常及紧急性,尚未产生严,重问题的程,度时。,谋求高度的,创造性时,因难度、异,常及紧急性,尚未到有问,题的程度时,情况导常时,情况紧急、,时间上无宽,裕时,情况困难时,困难度、异,常性及紧急,性尚未到问,题的程度时,委任型,(,放任型,),协谈型,(,温情型,),指示型,(,专制型,),相互交涉型,(,整合型,),组织目标及各项业务的物质、条件及工作结构等,问题需全员,同意的时，,对某业务要,求高度独立,性及创造性,时,有标准方法,时,工作效率提,升时,让本人负全,责较佳时,部属与其他,部门须通力,合作及协调,时,事务需大众,智慧的结合,时,对负责独立,事项人员有,错误要修正,时,目标高而且,困难时,状况及目标,不甚稳定，,须领导人明,示方向时,业务重要，,须由领导人,控制监督时,部属与其他,部门间须通,力合作及协,调时,部属对事务,有更好的操,作方法或看,法时,委任型,(,放任型,),协谈型,(,温情型,),指示型,(,专制型,),相互交涉型,(,整合型,),部属的成熟度,个人成熟度,极高时,备有高度知,识及技能时,能自我控制,时,部属的熟练,程度很高时,才能及意愿,虽很高，却,因烦恼有暂,时性的绩效,低落时,部属尚未习,惯时、业务,知识及经验,不足时,部属的意愿,不高、责任,感薄弱时,部属有相当,程度的熟练,度时,委任型,(,放任型,),协谈型,(,温情型,),指示型,(,专制型,),相互交涉型,(,整合型,),团体的成熟度,领导者信赖,部属时,团体的成熟,度较高时,组织内部发,生协调不顺,或冲突，需,领导者的介,入才可以有,效解决时,领导者对部属,之信赖感低时,组织体较新，,尚缺乏整合时,士气低落、精,神涣散时,与部属才能有,显著差距时,需领导者指示,控制的状况时,组织整体,有相当程,度的成熟,度时,委任型,(,放任型,),协谈型,(,温情型,),指示型,(,专制型,),相互交涉型,(,整合型,),领导型,式的持,续采用,所产生,的负面,影响,工作要求严,格目标难以,达成,个人及团体,的成熟度较,低，无法带,动组织化以,及团体行动,状况及目标,不明确时会,不满,发生领导者,推卸责任的,现,象,团体内的状,况及目标不,明确无法达,成目标,常会发生妥,协及姑息情,事,领导者易发,生事不关己,的思想及缺,乏使命感,背叛领导者,领导者的精,力消耗过大,自主性及创,造性受损,出现部属才,能低落现象,个人及团体,成熟度较高,时，会被认,为干涉他们,作业,(,二,).,领导的要素范范例,对工作满怀激激情和精力充充沛,管理激励组织织以企业利益益为中心，,且不是官僚主主义者,将自己组织视视为以客户和和效益为中,心来管理,要对技术娴熟熟掌握又要有有深厚的成,本观念,要实现效率过过程而不只是是技术成功,GE,最优秀的领导导人特征,通用电器核心心领导要素,4E,Energy,（活力）,个人精力充沛沛,Energizer,（激励）,感染和鼓励他他人热情的能能力,Edge,（敏锐）,细心的竞争思思考与追求,Execution,（执行）,完成目标的执执行力,(,三,).,领导工作日常常检查表,NO,类别,问 题 检 视 点,1,每,日,工,作,是否每日进行朝会来传递讯息,2,是否营业人员每日均提出营业日报表,3,是否建立了客户详细的资料卡,4,是否各商品之销售焦点,营业人员均已熟悉,5,是否下属营业人员工作均可独当一面,【,以销售单位作作业参考,】,6,每,周,工,作,是否对目标无法达成之原因有作分析检讨,7,是否有协助营业人员定好营业阶梯计划,8,是否有对已制定之营业计划作追踪处理,9,是否有对单位责任作分配性派放,10,是否积极的协助下属提升各项能力,11,每,月,工,作,是否有对分配的目标订定详细的作战计划,12,是否有对下属的时间运用作过分析与改进建议,13,是否每月有作工作检讨,并确实改善,14,是否有针对所属人员之绩效作好辅导计划,15,是否有利用时间单独与下属面谈,16,是否有利用图表来追踪目标达成度,17,是否曾要求营业人员以实绩图表作好自我管理,18,是否有对客户抱怨作检讨并确实改善,19,是否有建立竞争分析表来明了竞争局势,20,每,年,度,工,作,是否已提升了下属人员的绩效稳定性,21,是否能确实控制与管理所属员工,22,是否有确实作好各类考核工作,23,是否把自己对公司营运策略及目标作供献度评估,24,随,时,工,作,是否能确实掌握单位职责并能独立运作,25,是否激发部属能力已竭尽所能,26,是否曾对能启发自己能力或构思的部属有所奖励,27,是否随时观察到单位整体战力上升或下降,有何对策,28,是否能确实作好部属与上级沟通桥梁的角色,演讲完毕，谢谢谢观看！,