预算编制与跟踪管理方案分析

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,)预算编制与跟踪,1,第一章,控制与预算,2,目标(1),效绩的衡量(2),奖罚(3),第一方面：效绩,行动计划(1),驾驶的仪表板(2),调整行动(3),第二方面：驾驶,预算(1),实际情况(2),调整行动(3),第三方面：预算,控制的三个方面,3,预测，战略目标计划，3-5年预算(1),实际情况，战略仪表板(2),选择新方向，移动计划书(3),第一层：控制战略,每月跟踪，管理仪表板(2),第二层：控制管理,现场情况，经营仪表板(2),调整行动(3),第三层：控制经营,效绩目标，行动计划，年度预算,评估，调整行动(3),经营目标，标准，制度(1),控制一个企业的三个层次,4,战略,管理,经营,长期计划,程序繁忙,短期计划,反应要快,展开,实现,三个层次关系,5,第二章,预算和预算组织,6,定义：,企业在经过对市场的分析后，再制定目标以及达到目标的计划书，预算的作用是把目标及计划书变成财务会计数据(公司的信息系统)，以便于将来的控制。,通过控制来达到目标！,7,预算的价值,1)企业战略计划的第一年,2)把行动变成数据,3)预测结果,4)通过预算来分析公司的组织,谁做什么？,用什么方法和资源来做？,5)利用预算来作为公司的内部沟通工具,8,预算制作方法,通常有两种方法来做预算,强制性的预算,建议性的预算,9,强制性的预算,上级领导指定目标，分配资源和预算,建议性的预算,每个单位的预算负责人制作预算建议书,把预算建议书交给上级领导审批,上级领导必须确保预算建议书和公司的总体目标,及政策没有冲突,10,除了上述两种比较极端的情况外，有些企业会,用一种居间的模式：商议性预算，由上级领导和,下属部门负责人共同商讨,讨论和协议的程度有大有小,11,预算程序的三步骤,一般来说，预算的三步骤是：,1) 年度目标的准备,2) 各个责任中心准备详细的预算建议书,3) 最终拍板决定年度预算,12,年度目标的准备,1) 设想一个或好几个预算情况(根据公司的发展,方向和市场趋势而定),2) 选择一种情况作为年度目标,3) 把年度目标、预算程序和进程表发放,给每个责任中心负责人和所有参与预算的人员,13,各个责任中心准备详细的预算建议书,1) 明确目标,2) 构思行动计划和预算建议,3) 分析和评估预算,4) 和上级讨论，决定预算,14,最终拍板决定年度预算,1) 所有预算建议书的合并,2) 制定预算损益表、现金预算表和资产负债表,3) 最终通过预算,4) 颁布预算,15,分配责任，给予预算！,把公司分割为责任中心，也就是管理中心,有一个负责人,有一个或几个任务,通过预算来表达,预算责任中心,16,四种最常见的责任中心,利润中心,收入中心,酌量成本中心,生产成本中心,如：一家分公司,如：分公司的销售部,如：分公司的工厂,如：分公司的财务部,17,利润中心,目标：创造最高的利润,特征,中心的负责人有改变重要参数的权利如：产量、,价格、人力、物力,中心的业务处在一个竞争市场上,18,收入中心,目标：以最低的费用来创造最高的收入,特征：,控制和掌握销售额(销售计划书、零售价.),控制销售部的开销(人力、物力、促销政策),19,生产成本中心,目标：以最低的成本，在质量符合要求,的情况下，完成客户要求的产品或服务,特征,容易明确的产品或服务,有规律的业务并且容易衡量,可以很合理的推算出预算(根据销量,产量、,生产程序和物料清单),控制生产部的开销(人力、物力、促销政策),20,酌量成本中心,目标：在控制成本的情况下，完成客户,要求的服务(这里的客户是指内部客户),特征,提供多项服务,业务很多，很杂,很难计算回报,21,项目成本中心,目标：控制合同上预定的质量、期限并,确保不超预算,特征,有项目才有,控制成本才能赚钱,22,综合：,预算责任中心,掌握,计划,成本,营业额,利润,酌量成本中心,生产成本中心,收入中心,利润中心,项目中心,生产计划,销售计划,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,23,第三章,最主要的预算,24,销售预算,25,销售目标,营业额,零售价,销售量,公司的业务,将来的收款,26,销售量,价格,售价,折扣,销售队伍,成本,促销活动,行动计划,27,销售预算(分割),根据产品或产品类型,根据责任中心,根据地理区域,根据客户,根据销售渠道,根据月份,28,人事预算,29,人事预算,人事预算是一项很繁琐的事,1) 首先收集所有关于下期工作量信息(人员数量.),2) 计算出基础成本,3) 建立起一个模式,30,首先收集所有关于下期工作量信息,(人员数量.),每种类型员工的数量：,高级管理人员,中级管理人员,初级管理人员,一般技术性人员,一般员工,兼职员工,31,首先收集所有关于下期工作量信息,(工作量的趋势.),工作量的减少：,技术性下岗,兼职,旷工或缺席,工作量增加：,加班,32,计算出基础成本,每类员工的毛工资,年度双薪,休假补贴,车贴补助,目标奖励,根据业绩的提成,33,计算出基础成本,工资的增长幅度(集体和个人),带薪休假,福利平均比例(根据员工级别计算),34,计算模式,员工类型,现有,的数量,预估,-新聘,-离职,工作总月数,(员工数量x工作月数),每月平均,毛工资,福利费,总数,数量,日期,比率,金额,管理人员,一般技术人员,一般员工,其他,总数,35,投资预算,36,投资是：,把金融资源变成固定资产或无形资产，目标在于,日后能带来利润,接受目前一大项的现金支出(肯定的，短期的)，,为了日后现金的收入(预估的，长期的),37,时间,回报率,风险,投资的主要问题,投资是：,牺牲当前的资源，为了得到今后更多的利益,38,投资问题是：,决定投资的话，首先：,- 研究投资的回报率,- 考虑投资的风险,同时还需要确保投资：,- 和公司的总体战略协调,- 不超预算,39,第四章,预算跟踪与仪表板,40,预算跟踪与仪表板,预算跟踪,仪表板,信息的类型,会计信息,(费用和收入),所有类型,信息的期限,根据,会计周期而定,很快,(天、星期、月),信息的阐述,很多，很全,(但不一定有分析),综合的，差异分析,关键指数,41,预算跟踪,42,预算跟踪,=,控制例外,只有有意义的差异才值得分析！,预算,-X%,或-XK元,-X%,或-XK元,43,预算跟踪的四方面,为什么？,怎么样和什么时候？,谁？,什么？,原则,形式和周期,主演者,分析,44,预算跟踪,=,衡量为了行动,目标,预算,实际情况,决定,会计,调整行动,调整目标,45,形式 与 周期,文件,讨论会议,汇报会议与调整工作,模式化、有评论、文件颁布,每星期，每月的详细计划,经常开会议(每月，每星期),责任中心的负责人,提出调整方案,46,主演者,高层管理,+,责任中心主管,决定和实施调整行动,控制员,预算跟踪的主演角色,准备文件和会议,建议调整行动,跟踪,47,差异分析,48,总差异来源于好几种差异的综合,差异分析的目标是算清楚每种差异带来的影响,49,如果只有一个产品,价格,数量,预算价格,实际价格,预算数量,实际数量,价格差异,数量差异,差异的差异,50,如果只有一个产品,计算公式,价格差异：(实际价格 - 预算价格),实际数量,数量差异：(实际数量 - 预算数量),预算价格,总差异 ：(实际数量,实际价格)-(预算数量,预算数量),价格差异+数量差异=总差异,51,多种产品情况下的差异计算方法,计算公式,数量差异：(实际数量 - 预算数量),预算加权单品毛利,以总量来算,价格差异：(实际单品毛利 - 预算单品毛利),实际数量,以每个单品来算,分布差异：(实际数量-按预算分布的实际数量),预算单品毛利,以每个单品来算,总差异 ：(实际数量,实际价格)-(预算数量,预算数量),价格差异+数量差异+分布差异=总差异,52,仪表板,收集信息为了行动,53,定义：,仪表板是一项很好的沟通工具，控制员利用它来,向管理者们提供一些业务最关键之处的信息,仪表板提供的信息应该是综合的和明了的,仪表板的功能是让管理者根据所提供的信息来行动,仪表板也是一个衡量工具，通过它的指航管理者,可以达到预期的目标,54,仪表板,收集信息为了行动,目标,实际情况,衡量,分析,采取调整行动,不是为了改变目标,是改变轨道以便达到目标！,55,五个原则：,1) 协调,2) 确切,3) 紧急,4) 效率,5) 参照,56,协调,和组织协调,总部,仪表板,B部门,仪表板,销售,仪表板,生产,仪表板,行政,仪表板,A部门,仪表板,C部门,仪表板,仪表板的网络应该和组织结构一致, 根据组织结构而定,57,协调,横向协调,销售部门,仪表板,北京地区,仪表板,上海地区,仪表板,广州地区,仪表板,同一级别，同一类型的单位的仪表板的结构应该一致,-一样的效绩指数，同样的信息来源,一个模式, 明确指数的定义，明确和合并仪表板的规则,58,确切,最重要的信息,选择指数的量不要太多，选择最重要的就可以了, 每一个类型的部门构思一个仪表板，不能全公司 所有的部门都用同一个模式的仪表板。, 指数不能太多,最重要的只是最重要的(综合一下信息，如果选择的指 数太多的话，下属会觉得你管的太多，并且对他不信任,指数的重点应该放在效绩上,59,确切,最重要的信息,如要控制自己的业务，必须要有信息和指数,驾驶系统,承包业务,资源,业 务,成本,产出,手段、方法,效绩,照明,企业,市场，环境, 构思驾驶系统、效绩及照明系统的指数,60,紧急,仪表板的频率,通常仪表板的频率都是每个月，不过它也可以是每个星期或每天, 明确仪表板的频率=当你开车时，看指速表的频率,仪表板的频率和单位的决策周期和行动周期有直接关系,单位与现场越近那么它的仪表板的周期就越短,61,紧急,仪表板的制作和传布速度, 制定一个明确的时间表，明确预估的规则，要简单要快！,仪表板的制作速度和频率有直接关系，两者必须协调,频率,天,星期,月,季度,期限(短于),+1天,+3天,+10天,+21天,仪表板的制作速度比精确性更加重要,因此，有时制作仪表板必须要预估一些情况,62,效率,行动,仪表板的最终目标不是制作数字和欣赏数字，而是让管理者能控制他的业务, 确保充分的利用仪表板,-差异分析,-构思调整行动,-向上级汇报,-实施决策,63,效率,组织行动,组织仪表板分析讨论会议，在会议上每个中心负责人分析他当期的效绩，提出调整方案, 确保充分的组织仪表板程序(内部控制程序),这样能确保,-仪表板的成功,-调整措施的协调,64,参照,仪表板的内容,效绩指数, 只选择最重要的信息,实际结果(营业额，当期，累积),参照数据(目标，以前结果，假设),评论、建议(调整措施建议，会议小节),年末预估,差异分析、连续预算(数字加比率),65,参照,差异分析,实际数据于参照数据的差异,千万不要轻视仪表板阐述的方式, 和责任中心的负责人一起构思仪表板的模式，充分的利用漂亮的表格来表达信息,最重要最紧急的信息，可以用颜色、图表、表格和字体等多种方法来表达,在符合公司总体模式的前提下，适当的加上一点自己的东西能达到更好的效果,66,演讲完毕，谢谢观看！,内容总结,)预算编制与跟踪。预测，战略目标计划，3-5年预算(1)。效绩目标，行动计划，年度预算。经营目标，标准，制度(1)。预算和预算组织。每个单位的预算负责人制作预算建议书。中心的负责人有改变重要参数的权利如：产量、。价格、人力、物力。目标：以最低的费用来创造最高的收入。控制销售部的开销(人力、物力、促销政策。的情况下，完成客户要求的产品或服务。控制生产部的开销(人力、物力、促销政策。要求的服务(这里的客户是指内部客户)。有项目才有。根据产品或产品类型。1) 首先收集所有关于下期工作量信息(人员数量.)。牺牲当前的资源，为了得到今后更多的利益。(天、星期、月)。模式化、有评论、文件颁布。总差异来源于好几种差异的综合。差异的差异。价格差异+数量差异=总差异。分布差异：(实际数量-按预算分布的实际数量) 预算单品毛利。仪表板的功能是让管理者根据所提供的信息来行动。-一样的效绩指数，同样的信息来源一个模式。实际结果(营业额，当期，累积),