某大型集团公司管控模式与组织设计范本

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位,客户,资金,资金,关联,关联,关联,关联,房地产行,业,业关键成,功,功因素及,因,因素间的,相,相关联系,策划,前期土,地,地的获取,市场调,研,研,项目评,估,估,项目规,划,划,资金,融资,财务管,理,理,关联度管,理,理,对设计,单,单位的关,联,联管理,对设备,供,供应商的,管,管理管理,对施工,单,单位的关,联,联管理,对监理,单,单位的关,联,联管理,对销售,单,单位的关,联,联管理,对购房,者,者的关联,管,管理,远辰应重,点,点关注的,环,环节,项目策划,对,对整个房,地,地产价值,链,链的增值,贡,贡献最大,，,，但所占,成,成本较小,aa,应防止过,早,早集团化,。,。避免各,个,个业务单,元,元自成体,系,系，分散,了,了有限的,人,人力资源,；,；同时集,团,团管控能,力,力尚未形,成,成，集团,化,化不利于,对,对下属公,司,司的控制,。,。现实要,求,求,aa,集中有限,的,的资金和,项,项目策划,能,能力，加,强,强房地产,业,行,业,趋,势,规模,品牌,远辰现状,关联度,策划,资金,成本透明,化,化,项目直营,化,化,组织扁平,化,化,总部实体,化,化,管理模式,“,“四化”,的,的内涵,本部实体,化,化,组织扁平,化,化,项目直营,化,化,成本透明,化,化,对房地产,业,业务流程,中,中价值贡,献,献最大的,环,环节和风,险,险大的环,节,节由总部,直,直接运作,总部应着,重,重培育项,目,目前期联,络,络能力、,营,营销策划,能,能力、资,金,金运作能,力,力,加强总部,的,的人力资,源,源 开发,力,力度，完,善,善人才的,选,选用、培,养,养和激励,机,机制,减少集团,总,总部与项,目,目基层的,管,管理层级,撤并不必,要,要的项目,子,子公司组,建,建项目部,前期联络,、,、项目策,划,划 提升,为,为总部职,能,能部门，,缩,缩短沟通,渠,渠道,本地项目,实,实行项目,部,部制，外,地,地项目实,行,行子公司,制,制，由子,公,公司负责,当,当地项目,实,实施管理,本部直管,成,成为人力,资,资源的练,兵,兵基地,项目前期,策,策划和对,外,外联络工,作,作，由总,部,部直接负,责,责,加强对,策,策划、,规,规划设,计,计、工,程,程管理,等,等环节,的,的监控,针对成,本,本发生,的,的关键,点,点，健,全,全完善,控,控制管,理,理制度,加强总,部,部审计,法,法务部,门,门的职,能,能和职,权,权，除,加,加强财,务,务审计,监,监督外,，,，积极,开,开展项,目,目全过,程,程审计,，,，以及,主,主要负,责,责人任,职,职审计,非核心,业,业务管,控,控模式,选,选择模,型,型,确定总,部,部与业,务,务单元,的,的定位,采取何,种,种组织,结,结构,明确集,权,权与分,权,权,装饰,业务发,展,展周期,股权结,构,构,培育期,成长期,成熟期,衰退期,高,低,全资,控股,业务的,相,相关性,参股,总部管,控,控能力,下属业,务,务单元,经,经营能,力,力,业务的,关,关联性,业务的,数,数量,其他,该业务,的,的重要,度,度,业务的,相,相关性,低,低及重,要,要程度,不,不高决,定,定了可,以,以采取,分,分权的,组,组织结,构,构,1,2,3,4,5,目录,集团总,部,部及下,属,属公司,的,的定位,核心业,务,务管控,模,模式,非核心,业,业务管,控,控模式,组织结,构,构设计,部门职,责,责,定岗定,编,编,关键管,理,理流程,三,.,非核心,业,业务管,控,控模式,影响业,务,务单元,管,管控模,式,式选择,的,的因素,对子公,司,司的基,本,本控制,手,手段,不同性,质,质子公,司,司的控,制,制方式,不同时,期,期的控,制,制重点,现阶段,集,集团与,下,下属企,业,业的责,权,权划分,各类因,素,素对集,权,权分权,的,的影响,总部管,控,控能力,业务单,元,元经营,能,能力,业务的,关,关联性,业务的,数,数量,该业务,的,的重要,度,度,一般,强,弱,弱,强,强,弱,少,多,集权,分权,业务发,展,展周期,业务所,处,处地域,成熟后,本地,外埠,重要,对子公,司,司的基,本,本控制,手,手段,四类基,本,本控制,手,手段,人事控,制,制,信息控,制,制,考核控,制,制,财务控,制,制,从控制,内,内容看,涉,涉及以,下,下三类,决,决策,战略规,划,划决策,（,（发展,方,方向、,战,战略步,骤,骤、竞,争,争策略,等,等）,资源配置决,策,策（人力、,资,资金、信息,资,资源）,业务执行决,策,策,三类决策的,相,相互关联性,如果集团不,能,能掌握战略,规,规划和资源,配,配置决策权,，,，下放业务,执,执行权可能,会,会一放就乱,，,，如果集团,将,将三种权力,全,全部集中，,可,可能造成一,收,收就死。权,限,限控制是管,控,控中必不可,少,少的工具，,但,但是它也是,一,一把双刃剑,，,，在对子公,司,司可以做到,严,严格控制的,同,同时，又极,易,易挫伤子公,司,司的经营积,极,极性。 所,以,以说控制的,核,核心是集权,分,分权程度的,确,确定。,1,2,3,4,5,人事控制,公平的选拔,机,机制,经营班子的,产,产生应建立,在,在公平选拔,、,、评价的基,础,础上，应该,在,在内外部引,入,入竞争机制,有效的监督,机,机制,对经营班子,的,的考核，应,根,根据业务单,元,元的定位制,订,订全面的考,核,核指标，从,多,多个方面对,其,其进行评价,灵活的激励,机,机制,针对项目的,不,不同特点，,采,采取灵活多,样,样的激励方,式,式，包括绩,效,效考核挂钩,、,、利润分配,、,、股权激励,等,等。例如，,子,子公司负责,人,人实现盈亏,平,平衡获得基,本,本薪金，实,现,现目标利润,获,获得绩效奖,金,金，超额实,现,现利润参与,利,利润分配,人事管理,控股企业的,财,财务人员由,集,集团直接管,理,理，人事档,案,案在集团，,与,与集团签订,劳,劳动合同,工作轮换,对房地产项,目,目的财务人,员,员实行项目,任,任期制，对,其,其他企业的,财,财务人员实,行,行任期制，,一,一般,1,激励方式,岗位工资标准由集团制定，工资和福利待遇由集团进行发放。,财务人员的绩效考核由集团董事会所在公司共同完成,监督约束,对财务人员实行任期审计和离任审计,选择经营者,权,权,对财务人员,的,的管理,1,2,3,4,5,人事任免权,责,责说明表,职位,提名,审核,审批,总裁,薪酬考核委员会成员,薪酬考核委员会,董事长,执行总裁、副总裁、,执行总裁助理、总监,薪酬考核委员会成员,薪酬考核委员会,董事长,集团部门经理,主管副总裁,薪酬考核委员会,总裁或执行总裁,集团公司一般员工,集团人力资源部,主管副总裁,或部门经理,下属公司总经理,总裁,薪酬考核委员会,董事长,下属公司副总经理,下属公司总经理,总裁,总裁,下属公司部门经理,下属公司副总经理,投资管理部,下属公司总经理,下属公司一般员工,下属公司总经理,信息控制,目的,信息控制的,主,主要内容是,要,要保证子公,司,司的运营信,息,息能够及时,准,准确地传递,到,到母公司。,这,这些信息可,以,以包括市场,销,销售、回款,情,情况、重大,合,合同执行状,况,况等市场信,息,息；财务损,益,益表、现金,流,流量表等财,务,务报表；生,产,产计划、实,际,际生产状况,等,等生产运营,信,信息。了解,掌,掌握这些信,息,息并不是为,了,了插手子公,司,司的实际运,行,行，而是为,了,了及早发现,问,问题，防范,风,风险。,手段,建立子公司,CEO,、财务负责,人,人向母公司,高,高管人员的,定,定期述职制,度,度,在母子公司,对,对应部门之,间,间建立定期,述,述职制度,审计也是非,常,常重要的一,种,种信息控制,的,的方法，它,具,具有强制性,和,和事后控制,的,的特点。审,计,计监督：常,规,规、离任、,项,项目审计及,非,非定期审计,财务人员集,中,中办公。财,务,务部门不是,按,按不同的子,公,公司来设置,科,科室，而是,按,按财务职责,的,的分工来设,置,置，比如分,为,为结算科、,会,会计科和财,务,务科。这种,设,设置方法使,母,母子公司财,务,务有机地融,合,合为一体，,使,使母公司能,及,及时地掌握,集,集团整体的,财,财务状况。,利用,IT,技术自建企,业,业内部信息,平,平台，进行,内,内部的信息,沟,沟通和交流,。,。各子公司,市,市场、生产,、,、财务、各,类,类运营信息,全,全部放在内,部,部局域网上,，,，各级管理,者,者根据职责,权,权限不同，,通,通过分级的,授,授权口令进,行,行信息调阅,。,。,考核控制,考核指标要,与,与子公司在,集,集团中的战,略,略地位相适,应,应,效益型企业,。,。成熟业务,，,，为集团提,供,供现金支持,，,，应考核以,利,利润为主的,效,效益指标,增长型企业,。,。尝试性业,务,务，关注销,售,售额、市场,占,占有率的增,长,长,服务型企业,。,。关注成本,和,和费用,对子公司的,资,资本收益的,考,考核，必须,考,考虑资本收,益,益的质量。,注,注重现金流,量,量，防止子,公,公司虚报利,润,润。,财务控制,财务人员的,控,控制,财务信息的,控,控制,财务资源的,控,控制,预算管理,投资管理,资金管理,资产管理,重大购销,合,合同管理,利润分配,方,方案制订,财务权限,的,的划分,序,号,管理层级,事项列表,董事长,总裁,财管中心,投资,发展部,下属公司,1,年度经营计划及预算,3.,审批,2.,审核,1.,提案,参与,参与,2,投资,项目,万元以下,4.,知情,3.,审批,建议,5.,执行,2.,审核,1.,提案,万元以上,2.,审批,1.,审核,建议,4.,执行,建议,1.,提案,3,资,金,支,出,控,制,预算内,(_,_,万元以下,),审核、执行,1.,审批,预算内,(_,万元以上,),2.,审批,审核、执行,1.,审核,预算外,(_,万元以下,),2.,审批,审核、执行,1.,审核,预算外,(_,万元以上,),3.,审批,2.,审核,审核、执行,1.,提案,建议权：,对管理方,案,案（制度,）,）提出建,议,议和意见,的,的权力,提案权：,提出或编,制,制管理方,案,案（制度,）,）的权力,审核权：,对管理方,案,案（制度,）,）的科学,性,性、可行,性,性进行审,议,议、修订,或,或否定的,权,权力,审批权：,批准管理,方,方案（制,度,度）付之,实,实施的权,力,力,执行权：,组织执行,管,管理方案,（,（制度）,的,的权力,知情权：,对管理方,案,案（制度,）,）相关信,息,息知情的,权,权力,以现金流,控,控制为例,企业对外,融,融资的监,控,控,货款的发,生,生和回款,的,的监控,各分部周,转,转资金的,核,核定和拨,付,付,重大资本,性,性支出和,费,费用支出,项,项目的监,控,控,资金支出,的,的审核、,审,审批权限,工作事项,申请部门经理,主管副总裁,董事长（总裁）,财务部经理,财务总监,固定资产购置,审批,5000,元以下,审批,5000,元以上,审核,5000,元以下,审核,5000,元以上,采购支出,审批,10000,元以下,审批,10000,元以上,审核,10000,元以下,审核,10000,元以上,宣传广告费用,审批,10000,元以下,审批,10000,元以上,审核,10000,元以下,审核,10000,元以上,一般办公费用,审核,500,元以下,审批,500,元以下,审批,500,元以上,审核,500,元以下,审核,500,元以上,业务招待费用,审批,1500,元以下,审批,1500,元以上,审核,1500,元以下,审核,1500,元以上,利息支出,审批,10,万以上,审批,5,万,10,万,审批,10,万以上,控制要点,集团掌控,投,投资决策,权,权、资产,重,重组权、,利,利润分配,权,权、财务,政,政策制订,权,权等,通过外派,产,产权代表,控,控制子公,司,司重大经,营,营决策,集团对子,公,公司建立,以,以资本利,润,润率为核,心,心的财务,指,指标体系,，,，评价经,营,营者的业,绩,绩,财务负责,人,人的任免,权,权或直接,委,委派财务,负,负责人,适度分权,，,，保证子,公,公司的经,营,营动力及,灵,灵活性,全资子公,司,司或绝对,控,控股子公,司,司管控,1,2,3,4,5,相对控股,子,子公司管,控,控,存在问题,由于股权,相,相当，当,双,双方利益,不,不一致时,，,，容易造,成,成董事会,议,议而不诀,，,，贻误时,机,机,公司内部,管,管理层任,用,用上会考,虑,虑“平衡,”,”问题，,相,相互制衡,、,、牵制，,降,降低公司,运,运行效率,双方股权,相,相当，子,公,公司高管,被,被赋予了,相,相对大的,权,权利和自,由,由度，如,果,果没有有,效,效的监控,制,制度，容,易,易产生风,险,险,由于子公,司,司董事会,的,的屏蔽效,果,果，集团,的,的战略难,以,以有效实,施,施并监控,，,，存在经,营,营风险,对子公司,的,的审计职,能,能不能正,常,常有效的,实,实施,控制要点,通过外派,产,产权代表,积,积极参加,子,子公司重,大,大经营决,策,策，及时,掌,掌握经营,情,情况,集团对子,公,公司建立,以,以资本利,润,润率为核,心,心的财务,指,指标体系,，,，评价经,营,营者的业,绩,绩,争取财务,负,负责人的,委,委派权或,推,推荐权,参股公司,管,管控,存在问题,由于对参,股,股企业不,控制要点,通过外派产权代表积极参加子公司重大经营决策，及时掌握经营情况,集团对子公司建立以投资收益率为核心的财务指标体系，评价投资的效果,年度分红时，尽可能避免转增资本金，而是及时分红套现,定期索要财务报表并进行分析评估，及时提出改进建议,争取财务负责人的委派权或推荐权,一般情况下，不以参股的方式进行投资,对处于不,同,同成长期,的,的子公司,的,的控制,培育期,成长期,成熟期,衰退期,考核重点,集分权度,市场增长,率,率,集权,市场增长,及,及利润,集权,利润,分权,利润及资,本,本保值,分权,1,2,3,4,5,集团总部,与,与下属公,司,司责权划,分,分,战略规划权,投资权,业务控制权,经营计划权,文化、品牌管理权,集团公司,总公司组织制定总战略,战略实施过程监控,战略实施结果评价与目标调整,重大投资决策均由总公司行使预算审查和审批权,总公司组织项目的前期调研、论证、审核,审核、审批下属公司年度经营计划,对关键绩效指标，销售收入、利润、市场占有率、应收帐款、预付帐款等进行跟踪控制，并纳入对下属公司高管的考核范围,统一公司品牌、形象、标示、行为，政府等高层公关统一处理,下属公司,下属公司战略根据总公司战略规划进行分解并组织实施,下属公司具有项目建议权和组织编写可行性研究报告的权力,下属公司作为独立的业务单元和利润中心，有着较完善的运作职能和决策权,项目公司严格执行月度经营分析报告制度和重大事项汇报制度,下属公司具有组织编写经营目标和业绩指标初稿的权力，并与总部沟通协商,组织落实企业文化宣贯，并做到因地因时因人制宜,对于企业文化和品牌建设有建议权,1,2,3,4,5,集团总部,与,与下属公,司,司责权划,分,分（续）,人事权,预算权,财务控制权,融资权,集团公司,通过战略指标体系对下属公司总经理进行考核,对下属公司正副总经理及财务负责人具有任免权,对下属公司的人员配置及工资从总量上进行管理,制定总部统一的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施,总部具有对下属公司财务预算的审核和审批权,总部对预算执行结果进行最终评价,对下属公司的财务负责人实行总部委派制,对财务负责人实行任期轮换制，其绩效考核由总部和所在公司共同完成,财务部、审计法务部通过预算体系和财务报告体系对下属公司进行财务监控,重大融资决策由总公司审批,可由总公司对下属公司进行融资担保,由总部财务融资部进行融资,下属公司,对于中层以下人员下属公司具有招聘、任免、考核的权力,总经理对于其他高管有向总部推荐权和建议解聘,下属公司具有组织制定财务预算指标和财务预算项目类别的权力,在财务支出权上，给予下属公司一定的日常经营支出权限，下属公司在预算范围内具有较大自主权,每月向总公司财务部报送财务报表及财务状况说明书,配合总公司的预算和审计制度,下属公司具有项目融资建议权和组织编写可行性研究报告的权力,目录,集团总部,及,及下属公,司,司的定位,核心业务,管,管控模式,非核心业,务,务管控模,式,式,组织结构,设,设计,部门职责,定岗定编,关键管理,流,流程,四组织,结,结构设计,设计原则,及,及其他企,业,业借鉴,第一阶段,组,组织设计,分,分析,第二阶段,组,组织设计,分,分析,第三阶段,组,组织设计,分,分析,组织设计,需要贯彻,以,以战略导,向,向为核心,的,的一系列,基,基本原则,精于高效原则,在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练人员精干，管理效率高,权责利对等原则,公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,客户导向原则,组织设计应该保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要,有效管理幅度原则,管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围,灵活性原则,保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应,专业分工和协作原则,兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性,执行和监督分设原则,保证监督机构起到应有的作用,管理明确原则,即避免多都指挥和无人负责现象,以战略为核心的组织管理实施以公司战略取向决定组织管理体系和功能的设置，而组织管理实施应保证战略的有效实施,1,2,3,4,组织的创,立,立和设计,最,最重要的,目,目的是实,现,现组织战,略,略，组织,的,的战略目,标,标对组织,结,结构设计,具,具有决定,性,性影响，,组,组织结构,必,必须随着,组,组织的重,大,大战略调,整,整而调整,组织结构,设,设计,组织战略,目,目标,组织环境,人员与文,化,化,技术,组织规模,环境变化,环境复杂,性,性,简单,复杂,不确定性,随着技术,的,的复杂性,提,提高，机,械,械自动化,程,程度也在,提,提高，这,将,将对组织,管,管理跨度,和,和集权分,权,权带来变,化,化和新的,要,要求,随着组织,规,规模不断,扩,扩大，企,业,业的管理,体,体制会顺,序,序面临领,导,导危机、,自,自主危机,、,、控制危,机,机，促使,企,企业组织,结,结构不断,发,发生变化,企业员工,的,的价值观,、,、态度、,期,期望、能,力,力等都会,对,对企业的,组,组织结构,造,造成影响,远辰集团组织结构,设,设计的基,本,本前提是,明,明确自己,的,的战略是,什,什么,组织结构,设,设计的基,本,本原则,“,组织随着,战,战略走,”,我们建议,：,：组织结,构,构的调整,的,的确定，,应,应基于战,略,略三阶段,并,并结合集,团,团管控模,式,式予以调,整,整,战略控制,型,型财务,控,控制型,时间,第一阶段,：,：,在稳步推,进,进房地产,项,项目的同,时,时，完善,管,管理体系,，,，积极寻,找,找新项目,第二阶段,：,：,加强地产,核,核心竞争,力,力，考虑,进,进入房地,产,产相关行,业,业，如物,业,业管理产,业,业，加强,装,装饰业务,的,的投入,第三阶段,：,：,伺机拓展,新,新兴业务,，,，做实控,股,股集团公,司,司，考虑,上,上市融资,拐点：住,宅,宅地产和,商,商业地产,项,项目业务,量,量达到一,定,定的数目,拐,点,点,：,：,随,随,着,着,项,项,目,目,数,数,量,量,的,的,增,增,加,加,，,，,总,总,部,部,需,需,要,要,加,加,强,强,对,对,项,项,目,目,融,融,资,资,、,、,投,投,资,资,策,策,划,划,、,、,项,项,目,目,策,策,划,划,等,等,支,支,持,持,（,（,同,同,时,时,运,运,作,作,3,个,以,以,上,上,项,项,目,目,）,）,价,值,值,直,线,线,职,职,能,能,制,制,子,子,公,公,司,司,矩,阵,阵,制,制,子,子,公,公,司,司,事,业,业,部,部,制,制,子,子,公,公,司,司,操,作,作,控,控,制,制,型,型,管,控,控,模,模,式,式,组,织,织,结,结,构,构,操,作,作,控,控,制,制,型,型,战,战,略,略,控,控,制,制,型,型,2006,年,底,底,以,以,前,前,2007,2008,年,2008,年,以,以,后,后,目,前,前,国,国,内,内,房,房,地,地,产,产,企,企,业,业,主,主,要,要,有,有,三,三,类,类,组,组,织,织,结,结,构,构,模,模,式,式,按,照,照,企,企,业,业,所,所,经,经,营,营,的,的,事,事,业,业,，,，,包,包,括,括,按,按,产,产,品,品,、,、,按,按,地,又,称,项,目,目,公,公,司,司,属,属,独,独,立,立,法,法,人,人,，,，,是,是,独,独,立,立,核,核,算,算,、,、,自,自,负,负,盈,盈,亏,亏,的,的,利,利,润,润,中,中,心,心,，,，,多,多,从,从,事,事,单,单,一,一,项,项,目,目,的,的,运,运,作,作,(,通,常,常,是,是,规,规,模,模,或,或,影,影,响,响,相,相,对,对,较,较,大,大,的,的,项,项,目,目,),。,事,业,业,部,部,制,矩阵制,项目制,项目制,组,组织结,构,构适用,范,范围及,优,优缺点,适用范围,优点,缺点,适用企业,以项目为单位进行运营和管理,项目成败对于企业意义重大,项目数量较少，对于集团管理要求不高,有利于围绕该项目的业务发展调配资源,有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式,责权利划分比较明确，能较好地调动项目公司经营管理人员的积极性；,项目公司作为独立法人，便于总公司考核和核算,通过项目公司独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。,项目公司创建成本高,需要成立一整套职能机构，管理费用高,对项目公司经理要求高,分权可能架空总公司领导，削弱对项目公司的控制,项目公司间对于集团公司资源争夺激烈，可能发生内耗，协调也较困难。,各项目公司自主经营、独立核算，考虑问题往往从本公司出发，忽视整个企业的利益。,项目制,组,组织结,构,构代表,企,企业,北京北,辰,辰,北京北,辰,辰房地,产,产公司,人力资,源,源部,财务部,办公室,姜庄湖,别,别墅,长岛澜,桥,桥,加利大,厦,厦,总部配,备,备常见,的,的职能,型,型部门,项目公,司,司根据,项,项目临,时,时组建,，,，视项,目,目大小,人,人数在,10-20,人左右,矩阵制,组,组织结,构,构适用,范,范围及,优,优缺点,适用范围,优点,缺点,适用于因发展迅速而具有创新性强、管理复杂的特点的企业,对创新的要求,需要一个智囊团,优秀的信息技术支持,共享的人力资源,为了避免或减轻矩阵结构存在的弊病，组织设计应创造必要的条件，最主要的是必须明确地、合理地规定职能部门主管人员和产品（或项目）经理的职责和权力,有利于加强各职能部门之间的协作配合,有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性,由于矩阵结构内部都有两个层次的协调，这样就能够减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理集中精力制定战略目标、决策和规划，以及对执行情况的监督。,有利于职能部门与产品部门或项目公司相互制约，保证企业整体目标的实现。,组织的稳定性较差。按产品或项目成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定。同时，产品部门或项目公司成员来自各个职能部门，任务完成后仍要回去，容易产生临时观点。,双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。为此，职能部门、产品部门和子公司的人员之间，需要花费大量的时间进行沟通，致使频繁的碰头和解决冲突的会议过多。,机构相对臃肿，用人较多。,矩阵制,组,组织结,构,构代表,企,企业,华润置,地,地,董事会,项目部,华亭,子公司,投资委,员,员会,薪资委,员,员会,内审委,员,员会,总经理,总经办,人力资,源,源,经营管,理,理,财务,设计,合同预,算,算,研究发,展,展,法律,客户服,务,务,产权服,务,务,资产管,理,理,销售公,司,司,物业公,司,司,俱乐部,公,公司,京通,双井,西单,新市镇,凤凰城,华慧,由总公,司,司职能,部,部门与,各,各项目,部,部、子,公,公司实,行,行对口,管,事业部,制,制组织,结,结构适,用,用范围,及,及优缺,点,点,适用范围,优点,缺点,适用于品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。,使用条件,具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任；,事业部间相互依存，不硬性拼凑,保持事业部之间适度竞争,公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段,适时而动：,1),外部环境好：有利于事业部制；,2),外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关,每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应。所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。,有利于最高领导层摆脱日常行政事务，管理幅度便可以适当扩大，成为坚强有力的决策机构，,有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。,事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。,按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，利于提高劳动生产率和企业经济效益。,各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的发展,各事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。,各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个企业的利益，影响各事业部间的协作。,事业部,制,制组织,结,结构代,表,表企业,万通实,业,业,万通实,业,业,计划经,营,营中心,投资策,划,划中心,产品研,究,究中心,项目,A,项目,B,项目,C,住宅建设,商用物业,土地经营,定制服务,人力资源部,财务部,预算部,战略金融部,四大事,业,业部,将业务,体,体系与,组,组织结,构,构进行,优,优化重,整,整，分,成,成四大,事,事业部,住宅建,设,设业务,以,以北京,区,区域为,主,主，专,注,注于以,“,“新新,家,家园”,为,为核心,产,产品的,高,高档住,宅,宅物业,的,的开发,商用物,业,业业务,专,专注于,以,以“万,通,通中心,”,”为核,心,心产品,的,的商用,物,物业的,开,开发和,经,经营,定制服,务,务业务,提,提供从,寻,寻找土,地,地到设,计,计、施,工,工、财,务,务安排,直,直至交,付,付使用,等,等一系,列,列量身,定,定制式,服,服务,土地经,营,营事业,部,部专注,于,于土地,经,经营业,务,务，变,过,过去传,统,统的存,货,货式的,消,消极储,备,备土地,的,的方式,为,为经营,性,性的积,极,极储备,方,方式,其他企,业,业借鉴,金,地,地集团,突,突出总,部,部的市,场,场开发,、,、设计,、,、品牌,、,、投资,和,和成本,管,管理,股东大,会,会,董事会,总裁,副总裁,财务总,监,监,监事会,董事会,秘,秘书,投资委,员,员会、,财,财务委,员,员会、,外部行,业,业专家,顾,顾问团,总裁办,公,公室,人力资,源,源部,品牌管,理,理部,设计工,程,程部,市场,开,开发,部,部,成本,管,管理,部,部,计划,财,财务,部,部,投资,部,部,北京,金,金地,兴,兴业,房,房地,产,产开,发,发有,限,限公,司,司,北京,鸿,鸿业,房,房地,产,产开,发,发有,限,限公,司,司,深圳,金,金地,房,房地,产,产开,发,发有,限,限公,司,司,上海,金,金地,房,房地,产,产开,发,发有,限,限公,司,司,深圳,金,金地,兴,兴物,业,业管,理,理有,限,限公,司,司,深圳,金,金地,置,置业,顾,顾问,有,有限,公,公司,深圳,金,金地,广,广告,有,有限,公,公司,深圳,金,金地,建,建材,有,有限,公,公司,其他,企,企业,借,借鉴,深,深圳,长,长城,强,强调,从,从投,资,资分,析,析到,租,租赁,经,经营,的,的全,过,过程,管,管理,股东,大,大会,董事,会,会,总经,理,理,副总,经,经理,三总,师,师,党委,工会,办,办公,室,室,党委,办,办公,室,室,纪检,监,监察,部,部,工程,技,技术,部,部,计划,财,财务,部,部,审计,法,法务,部,部,人事,部,部,行政,事,事务,部,部,深圳,金,金众,集,集团,股,股份,有,有限,公,公司,深圳,越,越众,集,集团,股,股份,有,有限,公,公司,深圳,长,长城,物,物业,管,管理,有,有限,公,公司,深圳,长,长城,储,储运,有,有限,公,公司,深圳,长,长城,工,工程,有,有限,公,公司,圣庭,苑,苑酒,店,店,长城,其,其它,控,控股,参,参股,企,企业,房产,经,经营,部,部,租赁,部,部,投资,发,发展,部,部,资产,管,管理,部,部,总经,理,理办,公,公室,董事,会,会办,公,公室,监事,会,会办,公,公室,监事,会,会,工会,纪委,团委,其他,企,企业,借,借鉴,中,中华,企,企业,强,强调,了,了项,目,目管,理,理和,企,企业,文,文化,董事,会,会监,事,事会,总经,理,理,审计,室,室,法律,事,事务,部,部,副总,经,经理,总工,程,程师,总经,理,理办,公,公室,财务,部,部,股东,大,大会,董事,会,会办,公,公室,总师,室,室,房产,开,开发,部,部,市场营销,部,部,人力资源,部,部,资产经营,部,部,投资部,企业文化,部,部,工程总监,各投资公,司,司,其他企业,借,借鉴,当,当代集团,突,突出专业,化,化分工,董事会,总裁,副总经理,战略发展,规,规划部,计划财务,部,部,金融资本,部,部,金融信贷,部,部,审计法务,部,部,招聘培训,部,部,技术管理,部,部,合同管理,部,部,预算管理,部,部,经营管理,部,部,项目管理,部,部,前期工程,部,部,薪酬绩效,部,部,法律事务,部,部,客户服务,部,部,市场研究,部,部,企业文化,部,部,行政管理,部,部,信息资源,部,部,总裁秘书,处,处,总会计师,总工程师,战略发展,决,决策委员,会,会,财经、审,计,计委员会,当代城市,当代鸿运,当代房产,当代物业,计划财务,中,中心,经营开发,中,中心,人力资源,中,中心,经济法律,中,中心,市场开发,中,中心,信息管理,中,中心,集团参股,企,企业,集团控股,企,企业,董事会,董事长,总裁,企管中心,财管中心,董事办,总裁办,下属公司,总部层面,存在问题,：,：,1,、主业不,显,显,2,、控制乏,力,力,存在问题,：,：,1,、管理层,次,次问题,2,、职能交,叉,叉问题,3,、职能缺,失,失问题,4,、职能薄,弱,弱问题,原有组织,结,结构已经,不,不能适应,aa,集团战略,的,的实施,集团层面,1,2,3,4,aa,组织结构,调,调整的出,发,发点,房地产企,业,业组织结,构,构设计的,特,特点：,公司总部,掌,掌握房地,产,产开发的,关,关键职能,，,，如投资,策,策划、品,牌,牌管理、,市,市场开发,和,和工程设,计,计等。,项目公司,按,按照公司,总,总部的要,求,求，负责,项,项目的具,体,体运作。,远辰组织,结,结构调整,的,的四个出,发,发点：,现阶段，,aa,应该界定,为,为一家房,地,地产公司,，,，而不是,综,综合投资,集,集团。,提高,aa,核心竞争,力,力的当务,之,之急是提,高,高远辰在,房,房地产开,发,发业务上,的,的投资策,划,划和品牌,建,建设。因,此,此，应该,将,将这些职,能,能集中在,总,总部统一,集,集中管理,，,，加强远,辰,辰对关键,成,成功因素,的,的掌握。,aa,的进一步,发,发展离不,开,开人才。,目,目前的远,辰,辰人才结,构,构单一，,缺,缺乏复合,型,型的管理,人,人才。应,该,该考虑通,过,过总部建,立,立人才培,养,养的功能,，,，为远辰,未,未来的发,展,展奠定基,础,础。,aa,目前的定,位,位应该是,操,操作型管,理,理模式；,远,远辰总部,应,应掌握决,策,策权、用,人,人权和财,务,务权。在,未,未来的五,年,年内，随,着,着其他业,务,务的逐渐,成,成熟，对,于,于多业务,的,的管理应,该,该根据发,展,展状况考,虑,虑逐渐向,战,战略型管,理,理过渡。,调整原则,：,：,组织结构,调,调整以支,持,持远辰集,团,团的发展,战,战略、改,善,善资源配,置,置效率、,培,培养核心,竞,竞争力为,目,目标。,组织结构,调,调整应该,根,根据战略,发,发展阶段,分,分阶段有,步,步骤的逐,步,步推进。,aa,集团组织,架,架构方案,（,（第一阶,段,段前期）,董事会,董事长,总裁,投资决策,委,委员会,财务管理,中,中心,副总裁,总裁办,财务部,薪酬考核,委,委员会,执行总裁,兼,兼,业务副总,裁,裁,项目经营,模,模块,集团管控,模,模块,董事长秘,书,书,人力资源,部,部,投资管理,部,部,审计监督,法,法规部,运营总监,总工程师,工程管理,部,部,工程预决,算,算部,项目开发,部,部,销售部,规划发展,模,模块,下属公司,根据出发,点,点看现阶,段,段,aa,集团组织,结,结构调整,如,如下,董事长兼,总,总裁,业务部门,设,设置,撤销房地,产,产子公司,，,，设立业,务,务副总裁,（,（执行总,裁,裁）,加强房地,产,产前期联,络,络及项目,策,策划能力,管理职能,强,强化,设立投资,管,管理副总,裁,裁,成立投资,管,管理部，,强,强化投资,分,分析、管,理,理能力,成立人力,资,资源部，,强,强化人力,资,资源管理,能,能力,加强融资,管,管理,职能调整,对公司经,营,营班子和,下,下属公司,高,高管的考,核,核由薪酬,考,考核委员,会,会组织实,施,施；,法律事务,由,由审计法,务,务部负责,；,；,部门撤销,企管中心,、,、董事会,办,办公室,集团总部,与,与雅庭公,司,司合署办,公,公问题,人事行政,职,职能分立,财务人员,合,合署办公,（,（现阶段,按,按不同的,子,子公司来,分,分配财务,人,人员的工,作,作）,在项目开,发,发的整个,流,流程中，,各,各环节职,能,能与部门,的,的对应关,系,系,主要环节,相关职能,涉及部门,立项,取得土地,规划设计,招标管理,工程管理,销售管理,物业管理,开发资金融资,流动资金融资,市场研究,投资决策,资金筹划,政府报批,项目方案制定,项目方案评估,提出设计需求,建筑设计,设计过程管理,材料信息收集,建筑施工,进度,/,质安,预、决算管理,招投标,/,