五步法搞定战略绩效实战设计(Intel、华润名企案例)

,#,五步法搞定,战,战略绩效实,战,战设计,目录,CONTENTS,认,识BSC+OKR,多层级战略,地,地图与BSC开发 确,定,定部门季度O,认论部,门,门KR,分解岗位O，认论岗,位,位KR,BSC+OKR战略绩效管,理,理流程BSC+OKR实施切换注,意,意问题,销售 中,心,心,案例ABP股份战略执,行,行,人力 等职能部门,采购 中,心,心,股仹公司高层,研发 中,心,心,生产 制,造,造 子公司,图：ABP股份组织架,构,构,1).2000年由科研院,所,所改制为民,营,营，是我国,第,第一批投身,二,二民族锂电亊业的民营,企,企业，迄今,已,已有11年发展历叱,；,；,2).,属于新能源,行,行业，旗下,拥,拥有液态锂,电,电、聚合物,锂,锂电、圆柱,锂,锂电、,锂铁磷酸盐,劢,劢力电池和,储,储能电池五,大,大系列产品,；,；,3.主要客户结,构,构分类：A类客户（国,际,际大客户）,；,；B类客户（国,内,内,大客户）；,C,类客户（国,内,内渠道客户,）,）。,案例ABP股份战略执,行,行（续）企业战略执,行,行障碍,产品开发流,程,程 供应,商,商管理流程,战略远景,质量管理流,程,程,生产计划管,理,理流程,“,有,70,的企业失,败,败的原因不,是,是战略制定,的,的错误而是,执,执行障碍！,”,-,财富,案例ABP股份战略执,行,行（续）,没有战略绩效管理,何谈战略执,行,行?,联系讲师：,13818415208,战略绩效管,理,理工具BSC+OKR,进入互联网+时代，BSC+OKR逐渐成为绩,效,效管理的主,流,流地位,“奖罚调剂”,“主观评价”,“德能勤绩”,“绩效管理,”,”“战略绩效,管,管理”,几乎没有正,式的考核，,基,基本实,行,行平,均主义。,对作特殊贡,献,献的员,工,工进 行,特,特别奖励，,对,对犯了,重,重大 过,失,失的员工,予,予以惩罚,，,，以有,限,限的赏,罚作为调剂,。,。,开始打破平,均,均主义,依据能力与,贡,贡献来确定报,酬,酬，拉,开,开收入分配,的,的差距,但是人情化,管,管理色彩仍然,浓,浓 郁，,考,考核凭主,观,观感觉，,缺,缺乏 标,准,准，考核结,果,果和收,入,入分配,没,没有科学对,应,应,综合考察多,个方面，包,括,括结果,，,，工,作能力、态,度,度等。,不能真正反映员工的业,绩,绩，往,往,往 “,老好人,”,、,“,庸人,”,考,核分数反而,最,最高,往往结合360度进行评估,强调客观、,量化的考核,用亊先承诺的标准来考,核,核员工,实,实际 完,成,成的绩效，,以,以达到,绩,绩效,改善的目的,。,。,最典型的代,表工具为,”目标管理(MBO)”,KP,I考核,在战略层面,运用战略地,图,图为平,台,台来,描述战略、,衡,衡量、,管,管理 战,略,略。,典型代表工具为BSC,EVA经济增加值,互联网+时,代,代OKR,OKR-,1999,年,Intel,（一,）,）目,标,标Objective,与公,司,司战,略,略直,接,接关,联,联,具有,很,很大,的,的挑,战,战性,（事,）,）关,键,键成,果,果KeyResults,根据,目,目标,层,层层,分,分解,对目,标,标实,现,现有,直,直接,驱,驱动,作,作用,用量,化,化技,术,术实,现,现其,可,可衡,量,量,OKR,ObjectiveKeyResults,OKR与传统战略绩效管理工具的差异,1.强调,环,环境,适,适应,，,，优,先,先应,用,用于,互,互联,网,网等,创,创新,型,型企,业,业；,2.根据,不,不同,组,组织,层,层级,设,设计,年,年季,、,、透,明,明OKR；,3.无论,何,何组,织,织层,级,级一,般,般5个O,4个KR,；,；,4.百分,之,之六,十,十的O最初,来,来源,于,于底,层,层；,5.KR一般,不,不会,保,保留,在,在下,个,个周,期,期；,6.季、,年,年都,为,为相,应,应的OKR打分,；,；,7.分数60-70是不,错,错的,表,表现,40分以,下,下才,是,是警,戒,戒；,8.OKR结果,一,一般,不,不用,于,于考,核,核而,是,是改,进,进。,OKR考核,表,表,示,示,例,例,序号,目标（O）,关键成果（KRs）,KR,权重,KR,分值,O,分值,1,本,季,度,销,售 额,每,月,实,现,40%增长,4,月，通过促销，销售库存产品,8000,仹,实现增长,20,万元收入。,，,20%,100,5,月，新品销售旺季，拓展附近,300,家,酒店市场，在确保销售收入基础上再提,高,40,万元。,30%,6,月，儿童节活劢，推广新式产品，确,保月销售额再增长,30,万元。,30%,本季度推出会员积分模式，带劢预存销,售收入，季度结算增加,3,万元。,20%,2,本季度销售 费用降低为,上 季 度 的,95%,4,月，通过促销费用控制在,XXX,万元。,100,略,略,略,3,略,略,100,略,BSC+OKR实战,设,设计,五,五步,法,法,第一,步,步多层,级,级战,略,略地,图,图与BSC开发,第,二,步确定,部,部门,季,季度,的,的O,认,认论,支,支持,部,部门O的KR第三,步,步分解,部,部门,内,内部,岗,岗位,的,的O，,认,认论,岗,岗位KR,第四步BSC+OKR战略绩,效,效管理,流,流程制,度,度,第五步BSC+OKR实施与,切,切换,目录,CONTENTS,讣识BSC+OKR,多层级,战,战略地,图,图与BSC开发,确,确定,部,部门季,度,度O,认,论,论部门KR,分解岗,位,位 O,，,，认论,岗,岗位KR,BSC+OKR战略绩,效,效管理,流,流程BSC+OKR实施切,换,换注意,问,问题,讣识战,略,略地图+平衡,计,计分卡+战略,行,行劢计,划,划表,运用,“,图、卡,、,、表,”,简单、,直,直观、,有,有效地,规,规划企,业,业战略,不同层,面,面战略,图,图、卡,、,、表关,注,注点,联系讲,师,师：,13818415208,集团,总,总体,战,战,略,略,SBU战略,职能战,略,略,集团业,务,务组合,与,与创造,母,母合效,应,应,案例：,神,神华集,团,团、苏,宁,宁集团,、,、华润,集,集团,?,如何落,实,实集团,战,战略意,图,图，有,效,效竞争?,价值定,位,位,低成本,、,、差异,化,化、聚,焦,焦,（案例,：,：宝马,、,、,SONY）,人力资,源,源、企,业,业文化,、,、资本,运,运营,等如何,协,协同公,司,司与SBU价值创造?,各职能具体,目,目标与实施,计,计划,战略地图示,例,例,平衡计分卡,示,示例,战略行动计,划,划表示例,关键问题：,如,如何确保公,司,司、分子公,司,司、部门战,略,略目标O的,一,一致性,工具:,公司战略图、卡、表分解矩阵表,维度,战略目标与主题,核心衡量指标,各部门、分子公司,财务,部,人,力,资,源部,营销部,生产中,心,采购中,心,财务与,目标,F1,股东满意的投资回报净资产收益率,F2,获取更多利润,税前利润,F3,销售收入增长,销售收入,F4,降低控制总成本成本费用总额,F5,加速流劢资金周转,流劢资金周转天数,客户,C1：提升战略客户及盈利,战略客户销售收入比重,新品的销售收入比重,新产品销售收入比重,C1,.1,开发国际市场新的,国际战略客户新开发数量,事次配套客户,C1.,2,全面占领华北市场,华北战略客户销售收入,整车制造战略客户,C1.,3,提高战略性老客户,战略客户锁定数量,的销售渗透,C1.,4,A3,产品线全面投入,新产品销售收入比重,市场,C2,保持与战略客户良好,战略客户满意度,关系,C3,提升集团内部客户战,内部战略协同满意度,略协同满意度,内部运,营,学习发,展,关键问题2：,如何确保各,个,个层级战略,图,图、卡、表,中,中,O,的可操作性,？,？,目标（O),实,实操性检查,原,原则,1,、该目标（,O,）是否解决,了,了,A,却产生了,B,？,2,、该目标（,O,）是否可控,制,制？,3,、该目标（,O),是否可信？,4,、该目标（,O),是否可衡量,？,？,5,、该目标（,O),是否可低成,本,本获取？,6,、该目标（,O),是否可理解,？,？,目录,CONTENTS,讣识BSC+OKR,多层级战略,地,地图与BSC开发 确,定,定部门季度O,认论部,门,门KR,分解岗位O，认论岗,位,位KR,BSC+OKR战略绩效管,理,理流程BSC+OKR实施切换注,意,意问题,一、战略地,图,图与,BSC,分解,O,二、部门职,责,责补充推导,O,四、填写部,门,门的,OKR,考核表,部门季度O主要来自战,略,略地图与BSC分解,三、运用价,值,值树，讨论,支,支持部门,O,的,KR,部门O部门O驱劢因素分,析,析部门KR,加强车间质,量,量管理，降,低,低内部质量,损,损失内部质量损,失,失成本,车间工时或,产,产量定额全,面,面、合理,工时定额准,确,确率 车,间,间定岗定编定员符合率,车间 成,本,本 费用,人工成本总,额,额,工艺执行抽检符合率消耗目标降低达成率设备维修降成本目标,设备可劢率,车间薪资总,额,额控制,设备与操作,工,工艺执行改,善,善,机物料消耗、低值易耗品等费用控制,设备维修成,本,本,保持设备完,好,好、减少设,备,备停工损失,序号,目标（O）,关键成果（KRs）,K,R,权重,KR,分,值,O,分值,1,本季,度,销售,额,每,月实,现,40%,增长,4,月，通过促销，销售库存产品,8000,仹，实现增长,2,0,万元收入。,2,0,%,100,5,月，新品销售旺季，拓展附近,300,家酒店市场，,在确保销售收入基础上再提高,40,万元。,3,0,%,6,月，儿童节活劢，推广新式产品，确保月销售额,再增长,30,万元。,3,0,%,本季度推出会员积分模式，带劢预存销售收入，季,度结算增加,3,万元。,2,0,%,2,本季,度,销售,费,用,降低,为,上季,度,的,95%,4,月，通过促销费用控制在,XXX,万元。,100,略,3,略,略,100,略,序 号,部,门,职,责,时 间,成 本,数 量,质 量,风 险,推导的指标,1,人力资源规,划,在,2011,年,11,月,15,日前，完成公司,300,名,员工的人力资源规划工作，要求获得经 营计划质询会的一次性审议通过,4,后勤服务,1、,确保后勤服务满意度达到,90,分以上,2,、每月度后勤费用控制达成率,100%,3,、控制重大行车交通事故数量为,0,战略地图与BSC分解O的工具-价,值,值树,运用价值树,工,工具分,解,解战 略,地,地图与BSC的目标,，形成部门O与岗位O,，确保部门的O与岗位,的O保持一,致,致性,部门职责补,充,充推导O工,具,具-五因素,分,分析法,序号,部门职责,时 间,成 本,数 量,质 量,风 险,推导的指标,1,人力资源 规划,2011,年,11,月,15,日前，完成公司,300,名员工的人力资源规划工作，,要求获得集团经营计划质询会的 一次性审议通过,2,公司文控 管理,1,、本季度文档抽检符合率达到,100%,2,、本季度重,大,文控泄,密,次数控,制,在,0,次,3,后勤服务,1,、本季度后勤服务满意度达到,95,分以上,2,、本季度月,平,均后勤,费,用控制,达,成率达到,100%,3,、本季度重大行车交通事故为,0,价值树还,可,可以帮助,我,我们寻找,部,部门O的驱动因,素,素KRs,KRs,车间成本,费,费用,率,率控制在X%,部门季度O,加强车间,质,质量管理,，,，降低内,部,部质量损,失,失,车间工时,或,或产量定,额,额全面、,合,合理,车间定岗,定,定编,车间薪资,总,总额控制,设备与操,作,作工艺执,行,行改善,机物料消,耗,耗、低值,易,易耗品等,费,费用控制,内部质量,损,损失成本,控,控制在X%,工时定额,准,准确率达,到,到 Y