工作方法与解决问题课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,工作与解决问题的方法,中国第一汽车集团公司,前言：企业管理,的,概要与解决问题的工作方法,方针,管理,日常业务管理,预算管理 勤务管理,职,场管理 信息管理 人才培养,专业能力,通用能力（基本）,解决问题的能力,企业生命的“根”,全体员工展开工作的,【,价值观 行为规范,】,业务管理,制作,A3,来,表达的能力,企业,文化,基础管理,沟通的能力,工作方法,管理,能力,执行,能力,企业文化是根本,业务管理创造更高的附加值,基础管理是保障,专业能力具有更高的附加值,合理有效的工作体制是实现组织团队成果最大化的要求,成果,企业素质水平,C,A,D,P,C,A,D,P,C,A,D,P,C,A,D,P,C,A,D,P,C,A,D,P,维持,改善,跳跃（突发奇想）型,不彻底的,改善,保守（循规蹈矩）型,只,维持,过去的做法,维持与改善,管理与活动,工作分工不是对作业的划分，,而是要明确具有解决某方面问题的功能。,工作,=,解决问题,+,作业,工作不仅仅是简单的作业,解决问题才更具有附加值,解决问题才是能力的体现,解决问题重在思考，作业只是付出劳动,工作的价值，主要取决于解决问题的能力,体现能力,付出劳动,基本理念,理解能力的要领,能力,就是,解决问题的能力,（包括管理问题）,不是偶尔一次把事情做好,是能长期、持续地把事情做好的能力,是按一定思路，把没做过的事情做好的能力,能把做过的事情做好是,经验,，,经验,不是,能力,解决问题重在过程,正确的方法必然有正确的结果,第一次解决好问题经过总结归纳可以作为经验横展,经验在制定对策时，有帮助,能力,需要,知识,支撑，但,知识,不等于,能力,知识,通过,实践,才能变成,能力,经验可以交流共享，能力必须在实践中去感悟,能力的构成,每个人的能力都可以分成,基本能力,和,专业能力,基本能力,就是用正确方法解决问题的能力。是能力的,基本,专业能力,就是在解决复杂问题的过程中，能用专业技术理论知识分析问题，解决问题。是基本能力的,附加,。,基本能力不足，专业能力就不能发挥解决问题的作用,基本能力也包括,沟通达成共识,、,用资料表达思想,的能力和,团队合作,的能力,无论如何，不能解决问题，就不能视为有能力,解决问题就是要“做到什么”,解决问题就是要“,做到,什么”，而不是“,做了,什么”,工作不是做了多少事，而是解决了多少问题。,能力不仅是“会做什么”，还要“做到什么”,专业技术的附加值，就在于,能做别人做不到的,事,工作是由客观需求决定的，不是根据个人条件决定的，能否满足需求，是说明工作好坏的标志,解决问题依赖团队,问题的原因是多层次、多方面的，彻底解决一个问题，就是要消除各层次中所有方面的原因。,职能分工仅仅是为了是日常管理（维持）而确定的，方针管理（改善）中要打破职能划分,什么是由谁来做，应根据需求来决定,1.,问题的基本概念,工作由需求决定,最有价值的工作就是解决问题,问题是差距（理想状态和现状之间的）,问题有时态性,过去的问题,当前的问题,未来的问题,1.1,工作由需求决定,工作的来源,客户需求,（下道工序就是客户）,工作的目的是满足客户需求,达成目的就是要做到什么，而不是做了什么,解决问题遵循,PDCA,，要持续地去达成目的,随着客户需求的不断提高，工作的目标也要不断提高,管理的的本质就是要追求“使事物不断地向好的方向变化”,客户能否满意标志工作效果的好坏,1.2,最有价值的工作就是解决问题,工作不是简单的做事，为了解决问题才需要做事,解决问题应该有正确的方法和途径，不能走捷径,只有彻底解决了问题，才能证明自己的能力，才有价值,用正确方法解决问题的能力就是通用的、基本的能力，专业知识对解决专业技术问题具有附加价值,不具备通用的、基本的能力，就无从谈技术能力,理想状态,现状,差距,问题,1.3,什么是问题？,差距,2.,解决问题的十个意识,十个意识贯穿在所有工作细节之中,每天每件事都存在能否做到十个意识的问题,十个意识要在习惯中养成,（僵化、固化、优化）,十个意识要由领导做起起，推进员工的贯彻和实施，同时对员工的不良做法给予于纠正,十个意识是改变人的关键，也是难点,1,、客户至上的意识,工作的下道工序就是客户,每天做的每件事都有客户存在，客户是不分远近亲疏的，头脑中一定要明确客户是谁,站在客户的立场上，全心全意地为客户考虑，努力为客户做得更好,下道工序还有下道工序，为了最终的客户,2,、工作目的意识,做什么事都要问：为了什么要做这件事？,目的和工作的价值密切相关,目的可以分为三个层次,（直接、中间、最终）,首先要把握最直接的目的，然后关联到最终的目的,【,真正的目的,】,是结果对其影响最大的,目的是唯一的，手段可以灵活,【,思考目的,】,可以和工作的起因相关联,为了形式、为了作秀，浪费了资源还造成了问题,3,、当事者,（独自解决问题的人）,意识,从思考的角度讲：当事者是独自解决问题的人（独自地,PDCA),当事者就是负责人，无论有没有能力，都要有当事者,对组织来说，有问题就应该有人担当，担当的人应该着急，否则就是管理有问题,对当事者来说，越是难的问题，越能提高能力和水平，越能体现价值,做事,解决问题，做事可以是参与解决问题,重复实施做过的事情也不是解决问题,解决问题就是第一次做的事情,问题长期不能解决，却没人着急，说明管理有问题,4,、可视化意识,目视化的目的是共享，同时方便、快捷。,目视化是管理的基本工具，是手段，不能为目视化而目视化,目视化的内容应该是围绕问题（差距）展开的，首先是显现问题本身，然后是显现分析和解决问题的过程和方法，结果也应显现出来。,事物的状态也可以显现出来，但要全面。显现的目的也是为了解决问题,目视化是管理的工具，不要为目视化而目视化,5,、跟据现场和事实进行判断意识,主要是防止先入为主，防止臆测,养成用客观的心态去观察事物,防止感情用事,用理智克服感情,臆测和事实不能混淆,不能用感觉到的东西做判断,现地调查了解事实，客服因懒惰而不去了解事实,6,、彻底的思考和彻底的执行意识,PDCA,中，,P,和,D,应严格地分开,解决问题的关键在于,P,不在于,D,学会了,P,能力才会提高,P,不是简单的计划，是在调查研究，把握事实基础上的分析，并筛选对策,P,的关键环节有三个：,把握问题（差距,用事实描述的）,分析原因（关键是真因：管理上和能力上的）,筛选对策（头脑风暴的思考，不受任何局限）,什么事都要有计划、有方案,7,、用速度把握机会的意识,绝不可以放过机会,抓住机会的关键是速度,行动,D,的速度要快（不是计划,P,的速度,),紧急情况下要采取临时措施先行动（救火）,之前对临时措施应有预案,临时措施之后还要有防火的对策（关键是,P),救火会，很重要。全员参与救火，才能快速有效,8,、诚实和正直意识,诚实地做事，按应该的顺序做事,用正确的方法做正确的事（过程保证结果）,不要投机取巧，不要走捷径（愚直）,长期的看、整体的看：愚直是最高效的方法,愚直能长期地把一件事做好，能把整体的事情做好,无论困难多大，担负起自己担当的责任，彻底地解决问题（自己的城墙自己来守卫）,投机取巧走捷径，是丢了西瓜捡芝麻,9,、彻底地沟通的意识,只有达成共识才叫沟通,诚心诚意与客户或相关人员沟通,直至他们理解，并给与支持,沟通是一种能力，不能达成共识，意味着能力不足,沟通不是单向说服，是双向达成共识,没有诚意，不可能沟通,10,、全员参与的意识,全员参与是团队合作的必然,从当事者的角度：在,PDCA,全过程中依赖全员参与,从参与者的角度：帮助别人也是在帮助自己,引领团队和相关人员集思广益，才能实现效率和效果的最大化,只有全员参与，才能彻底解决问题,3.,解决问题的步骤,巩固成果,评价,结果和过程,实施对策,制定对策,分析原因,设定目标,分解问题,明确问题,正确地把握现状是解决问题的基本,设定挑战性的目标更有附加值,是彻底解决问题的关键，是发挥专业知识能力的重点,头脑风暴的思考，体现效力的地方,能否持续改善的关键,长效机制,Plan,Do,Check,Action,步骤不可缺,解决问题的循环性和持续性（取决于,CA,）,做,P,的时候，就要把,CA,计划在内,P:,查病、诊病、治病,查病,现状把握,（了解病情，把握症状）,诊病,分析原因,（透视、验血等病因调查）,治病,制定对策,（确定医疗方案）,D:,实施医疗方案,手术救治,打针用药,跟踪查房,C,：,总结过程及结果中成功与失败的原因,A,：,将成功的的过程标准化、推广、明确下一步的课题,重点是学会做,P,把握问题,（客观需求的、面临的，要彻底解决的）,做好调查，整体把握和突出问题点,确定好理想状态,要循序提高,（中长期视点）,把握问题的时态性,（过去、当前、将来）,使问题的显现化、共识化,目标要量化、具体化、挑战性,反复问为什么查找真因,（专业知识的应用）,头脑风暴地考虑对策,（效果、纳期、成本、风险）,不受束缚的思考对策,5W2H,的应用,沟通达成共识,彻底地实行（实施）,D,跟踪过程，随时把握进展状况,预想困难准备第二、三手对策,及时沟通（联络、商谈和报告）,不轻言放弃,细致的总结、评价,C,，循环才有可能,重点是站在客户的角度，注重结果的达成度，并非要,100%,过程的细节对公司和个人更重要,每一阶段、每一事件逐一评价，找出成功和失败的原因，剔除失败，保留成功,只要足够细，无论结果如何，都一定能同时找出成功和失败的因素,浪费的、不必要的、无价值的过程和事件都是失败的要素,只有找出失败的要素和环节，才能进行下一个,PDCA,循环,巩固成果、提高水平,A,标准化：将达成的结果作为今后的标准，将成功要素按正确的顺序作为今后的流程,按新的标准形成新得机制，养成新的习惯,新机制推广应用,从新确定更高的理想状态，进行下一轮,PDCA,的开始，提高水平。,把握整体状况，明确所面临的问题,真正的目的,理想状态,现状,问题,差距,可视化,贡献,对目标的达成是否有贡献,？,理想的状态是,？,3.1,整体情况的把握,明确问题,例,不良率,0.03,0.05,将差距,“,可视化,”,问题,月,月,月,月,问题,问题,问题,大而模糊的问题,分解,问题,問題,问题,问题,问题,问题,问题,分解,什么？哪里？何时？谁？,为什么,观察流程,问题发生,的环节,要优先着手解决,的问题,决定优先顺序,3.2,主要的问题点,分解问题,例,有针对性地限定把握问题,前装,件,前装,件,底盘,件,后装,件,箱车的前装工序中划痕较多,工序,轿车,件,箱车,件,车型,总装部门发生,10,件划痕,好的切入点,有划痕的车辆,不好的切入点,班,班,轿车,箱车,前装,后装,底盘,不好的,切入点,和,好的,切入点,目标,问题点,=,要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节,到何种程度,到何时,这个问题要自己解决,！,不是别人，而是自己需要负责的事,！,3.3,确定解决问题的目标,设定目标,问题点,=,要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节,在问题发生的环节思考探究,要因,要因,要因,要因,察看是否与实际情况吻合,探究要因,非事实,非事实,非事实,事实,反复进行,要因,要因,要因,非事实,非事实,事实,要因,要因,非事实,事实,真因,对策,4.,原因分析与调查,把握真因,4.1,多方面思考原因,4.1.1,调查问题点（发生了什么,4.1.2,摒弃先入为主的观念,4.1.3,多方面思考原因,4.2,现地现物地确认事实，反复追问,“,为什么,”,4.2.1,原因（事实）调查与确认,4.2.2,反复追问,“,为什么？,”,4.2.3,所推定的原因是否反映因果关系,4.2.4,因果关系是否可逆向成立,？,4.3,确定真因,(,判断）,4.3.1,探究真因,4.3.2,检验真因,4.,原因分析与调查,把握真因,为了更有效地确定要因，需要确认问题是怎样发生的,。,发生问题的数量、状况、相关因素有哪些？,问题是什么时间发生的，在什么地方发生的？,问题是连续发生,、,间歇性发生、还是周期性发生,等等,4.1,分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因,4.,原因分析与调查,把握真因,4.1.1,调查问题点（发生了什么,),例：,事实,今天阴天,意见（推测）,今天会下雨,4.,原因分析与调查,把握真因,意见：个人看法的、臆测的都不是事实（可能，认为等 ）,事实：多数情况下可以用,5W2H,描述（发生了的）,调查时要区分是,“,意见,”,还是,“,事实,”,可能会出现的坏的情况，应该按风险考虑,该小组员工技术都比较好,、,所以这个工序不会有问题,以前发生的这个问题就是原因，这回也一定是,原因,领导说,这个问题的原因是,，就按领导的意思办没错,先入为主的例子,4.,原因,分析与调查,把握真因,尽量让员工学会分析判断，领导不要急于做结论,4.1.1,确认问题点时要摒弃先入为主,Environment：,环境,Method：,方法,Material：,材料,Machine：,设备,Man：,人,原因是多方面的，不能只看树木，不见泰山,4,原因分析与调查,把握真因,4.1.3,从多方面切入,思考原因,即不重复，又没有遗漏,分析原因时常用的切入点,资源问题,人,、,财,、,物、信息,产品问题 质量,、,成本,、,交货期,(QCD),制造现场,人、,设备,、,材料,、,方法、,环境,(,M1E),人的问题,意愿,能力,体能,销售问题,商品,、,价格,、,销售渠道,、,促销政策（,4P,）,管理问题,机构、职能、流程、标准、规则、体制、体系等,4,原因分析与调查,把握真因,操作者没有执行标准作业,（观查到的事实）,(为什么,?),例:,没有将螺栓拧紧,（发生的事实）,(为什么,?),:,该员工没有受过培训,（调查后确认的事实）,:,该员工理解能力差（是否事实无法确认,推测）,:,该员工精力不够集中（是否事实无法确认,推测）,注意：用能判断是否事实的说法,4.,原因,分析与调查,把握真因,反复问“为什么？”，假设要因,遵循,现地现物原则，在现场调查和确认构成要因的事实,如事实成立，继续追问“为什么？”,4.,原因,分析与调查,把握真因,在实际的工作中，一个事实的形成，和之前所发生的一系列细节事件有关，而这些细节事件都是造成该事实的要因。所以在调查事实的过程中，必须将相关细节，按时间顺序和逻辑关系（线索）罗列清楚。,探究原因不是追究责任，事实必须清楚，不能遗漏任何细节,4.2.1,原因（事实）调查与确认,4.2,.,现地现物地确认事实，反复追问“为什么”,反复追问,“,为什么？,”,，并确认是否是事实,因果关系不能成立的时候，就停止继续追问,“,为什么,”,将所有与事实关联的因素事件进行整理，提炼出具有因果关系的要因,4.,原因,分析与调查,把握真因,4.2.2,反复追问,“,为什么？,”,例 :,螺栓没拧紧,（为什么,?）,:,员工没有进行正确操作,:,员工,因经验少,而没能做到正确操作,4.,原因,分析与调查,把握真因,4.2.3,所推定的原因是否反映因果关系,润滑油不足会引起发动机爆缸,(,因果关系逆向也成立,),发动机爆缸,（,为什么,？）,润滑油不足,只要关系不好就会吵架,？,(,因果关系逆向不成立,),吵架了,（为什么？）,关系不好,4.2.4,因果,关系是否可逆向成立,？,4.,原因,分析与调查,把握真因,4.,3,.,确定真因,如继续追问,“,为什么？,”,就会变得更加发散。,4.3.1,探究真因（假设）,4.,原因,分析与调查,把握真因,在确定事实的基础上，假定真因,真因不能归结为人的意识和愿望，如果要因的事实果真如此，那就要继续追问,“,为什么？,”,反复追问后的终极要因可能是问题的真因，但还要如下判断。,能否继续追问,“,为什么？,”,。,润滑油不足,忘记加油,管理人员不负责任（不称职）,部门领导没有能力,高级领导的用人不当,例,:,发动机爆缸,安装提醒加油工具，,完备定期检查流程和标准（规则）,对策,不明确,是否是事实,更换领导,？,真因？,对策,没有制定加油的规则,真因,4.,原因,分析与调查,把握真因,4.3.2,检验真因（把握判断）,针对这个要因采取对策，是否能够解决问题并达到持续性的成果？,从这个要因到问题点，是否能够按照,“,因为,所以,”,基于事实逆推因果关系,？,如果再追问一次,“,为什么,”,是否就造成了问题的扩散,4.,原因,分析与调查,把握真因,一般情况下：现场中出现的各种问题，都会归结为管理和能力这两个真因。切不可归结到人的意识和愿望上，因为那样问题将会无解。,说明,所谓真因是相对而言的，没有绝对的真因。,用哪层要因作为真因，取决于做事的目的或者要把问题解决到什么程度这样一个前提。,无论怎样，按照反复追问“为什么？”的方法，找出每一层因果关系上的原因，对解决问题都是必要的。,查找真因的例子,彻底解决问题,管理得到提升,都是临时措施,都是救火,真因,5,.,制定对策,会带来怎样,的风险,?,效果怎样,？,对策,对策,对策,对策,对策,对策,对策,附加价值最高的对策,5,.,制定对策,5.1,.,思考尽可能多的对策,彻底思考,“,怎样才能消除真因,”,避免思维受到固有观念和自己 工作框架的限制,思考对策的要点：,以,“,首先可以从哪里着手,”,的观点，明确可以变动的要素；,善于从上司、前辈以及业界其它公司的类似情况寻找自己可以借鉴 的有效方法,自己干不了,因为所以不行,5,.,制定对策,“,真因,”,托盘的放置场地不够宽敞,能否将托盘的放置,场地,换到更宽敞的地方？,Where,能否改变托盘的,放置方法,，从而扩大作业空间？,How,能够缩小托盘,形状,，从而扩大作业空间？,What,When,对策,视角,能否改变搬运,时间、,减少托盘数量？,例,思考尽可能多的对策,5,.,制定对策,5.2,.,筛选出附加价值高的对策,分析评价各项对策,、,筛选出附加价值高的方案,成本,工时,实施对策后,、,会带来怎样的风险,？,会不会有安全问题,会不会发生质量问题,会不会发生困难作业问题,风险,需要多少费用,、,时间,？,需要多少人才能赶上交货期,？,能否消除真因,?,能否达到目标,?,效果,5,.,制定对策,例,针对员工搞错组装零部件的对策方案的筛选,听取相关人员,相关部门意见加以确认,问题,例,“临时措施”与“对策”的差异,5,.,制定对策,将限位开关移到润滑油,滴不到的地方,(,对策),更换限位开关,(,临时措施,),限位开关内,渗入润滑油,(,事实),限位开关设在,润滑油出口处,(,事实),为什么?,为什么?,防止再次发生,设备超负荷运转,限位开关没有启动,(,事实),为什么?,5,.,制定对策,5.3,.,寻求共识,为了更加顺利切实地采取对策，需要取得相关人员及部门的共识,。,将对策的目的、目标、对策制定的背景等必要信息进行说明,。,在探讨对策阶段，,向相关人员进行个别说明,为探讨对策设置专门的组织机构,召开会议广泛听取意见,利用内部网络，随时共享进展情况,例:,寻求共识的个例,(例),制定实施计划,配合车型决定,零部件颜色,实施项目,零件样品的制作,A,B,月,月,1,W,2,W,3,W,4,W,1,W,2,W,3,W,4,W,1,W,2,W,3,W,考虑颜色,小组讨论,决定,委托制作,确认实验结果,向课长汇报,用零件样品做实验,负责人,月,明确每个人的职责,通过汇报,/,联络,/,商谈,把握最新数据信息,明确实施顺序,5,.,制定对策,5.4,.,制定明确具体的实施计划,制定具体的实施计划时,、,要明确对策,的,1W+,WH,。,（为什么；谁,、,做什么,、,何地,、,何时,、为,何,、,如何,、,程度？,）,(1),思考尽可能多的对策,(2),筛选出附加价值高的对策,(3),寻求共识,(4),制定明确具体的实施计划,Step 5.,制定对策,(1),分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因,(2),现地现物地确认事实，反复追问,“,为什么,”,(3),特定真因,(1),下定自己解决问题的决心,(2),设定量,、,具体且富有挑战性的目标,(1),将问题分层次,、,具体化,(2),选定要优先着手解决的问题,(3),“,现地现物,”,地观察过程，明确问题点,Step 4.,把握真因,Step 1.,明确问题,Step 2.,分解问题,Step 3.,设定目标,(1),思考工作的,“,真正目的,”,(2),明确工作的,“,理想状态,”,和,“,现状,”,(3),将差距,“,可视化,”,8,STEPS,PROCESSES,6,.,贯彻实施对策,(1),齐心协力，迅速贯彻,(2),通过及时地汇报,联络,商谈共享进展信息,(3),决不放弃,、,迅速实施下一步对策,Step 6.,贯彻实施对策,6,.,贯彻实施对策,8,STEPS,PROCESSES,6,.,贯彻实施对策,齐心协力，迅速贯彻，不言放弃，坚持到底,！ ,不言放弃，坚持到底,！,齐心协力,迅速贯彻,及时汇报,联络,商谈,切实检查,(1),思考尽可能多的对策,(2),筛选出附加价值高的对策,(3),寻求共识,(4),制定明确具体的实施计划,Step 5.,制定对策,(1),分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因,(2),现地现物地确认事实，反复追问,“,为什么,”,(3),特,定真因,(1),下定自己解决问题的决心,(2),设定量,、,具体且富有挑战性的目标,(1),将问题分层次,、,具体化,(2),选定要优先着手解决的问题,(3),“,现地现物,”,地观察过程，明确问题点,Step 4.,把握真因,Step 1.,明确问题,Step 2.,分解问题,Step 3.,设定目标,(1),思考工作的,“,真正目的,”,(2),明确工作的,“,理想状态,”,和,“,现状,”,(3),将差距,“,可视化,”,8,STEPS,PROCESSES,7,.,评价结果和过程,Step 7.,评价结果和过程,(1),对目标的达成结果和过程进行评价， 并同相关人员共享信息,(2),站在客户公司自身的立场重新审视整个过程,(3),学习成功和失败的经验,(1),齐心协力，迅速贯彻,(2),通过及时地汇报,联络,商谈共享进展信息,(3),决不放弃,、,迅速实施下一步对策,Step 6.,贯彻实施对策,8,STEPS,PROCESSES,Step 7.,评价结果和过程,是确定,PDCA,能否再次循环的关键,（能否持续改善）,目标达成情况如何,?,客户的角度,公司的角度,自己的角度,评价,评价,评价,结果,?,过程,?,通过对结果和过程的评价，学习成功和失败的经验,7.,评价结果和过程,结果,目标,结果,目标,达成,未达成,对是否达成目标进行评价,1),评价实施结果,Process 1.,对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息,7,.,评价结果和过程,2),评价实施过程,什么是,最有效的,?,7,.,评价结果和过程,Process 1.,对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息,目标值,达成目标,现状值,导入,新设备,修改,顺序,变更,材料,3),确认附带发生的正面效果,负面效果,质量问题,手修工时,设备投资,达成,正面效果,负面效果,7,.,评价结果和过程,Process 1.,对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息,7,.,评价结果和过程,4),与相关人员,部门共享评价结果,Process 1.,对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息,(1),思考尽可能多的对策,(2),筛选出附加价值高的对策,(3),寻求共识,(4),制定明确具体的实施计划,Step 5.,制定对策,(1),分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因,(2),现地现物地确认事实，反复追问,“,为什么,”,(3),特定真因,(1),下定自己解决问题的决心,(2),设定量,、,具体且富有挑战性的目标,(1),将问题分层次,、,具体化,(2),选定要优先着手解决的问题,(3),“,现地现物,”,地观察过程，明确问题点,Step 4.,把握真因,Step 1.,明确问题,Step 2.,分解问题,Step 3.,设定目标,(1),思考工作的,“,真正目的,”,(2),明确工作的,“,理想状态,”,和,“,现状,”,(3),将差距,“,可视化,”,8,STEPS,PROCESSES,8,.,巩固成果,8,.,巩固成果,(1),将成果制度化并巩固,（,标准化,）,(2),推广促成成功的机制,(3),着手下一步的改善,Step 8.,巩固成果,Step 7.,评价结果和过程,(1),对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息,(2),站在客户,TOYOTA,自身的立场重新审视整个过程,(3),学习成功和失败的经验,(1),齐心协力，迅速贯彻,(2),通过及时地汇报,联络,商谈共享进展信息,(3),决不放弃,、,迅速实施下一步对策,Step 6.,贯彻实施对策,8,STEPS,PROCESSES,能否形成长效机制的环节,将成果标准化的过程,Step 8.,巩固成果,标准化,推广,对公司而言,对本职工作而言,理想状态,推广,推广,(3),着手下一步的改善,(2),推广促成成功的机制,成功,实施,标准化,标准化,改善,改善,改善,(1),将成果制度化并巩固,（,标准化,）,帐票,业务手册,检查表,流程图,8,.,巩固成果,建立,“,无论何时,、,由谁都能避免浪费,、,不均衡,、,蛮干,”,的机制,。,8.,1,.,将成果制度化并巩固,（,标准化,）,向对班,会议,传阅,8,.,巩固成果,Process 2.,推广促成成功的机制,8,.,巩固成果,Process 3.,着手下一步的改善,工作就是反复进行问题解决，,一个问题解决了，,就开始着手,下一步的改善。,今后的课题,领导要求与指导,部下实践与提高,