组织行为学第18章人力资源政策与实践

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第18章 人力资源政策与实践,18.1人员选拔实践,18.2培训与开发方案,18.3绩效评估,18.4国际人力资源管理实践：几个问题,18.5管理组织中的多元化,18.1人员选拔实践,一、初始选拔,二、实质选拔,三、条件选拔,组织选拔过程模型,初始选拔,目标：通过初步的粗选判断申请人,是否满足工作的根本要求,实质选拔,目标：从满足根本要求的申请人中,选出最有能力的人,目标：在向申请人提供工作之前做,最后的核查,不满足根本要求的,申请人被淘汰,满足根本要求但,能力不如他人的,申请人被淘汰,能力最强当条件选拔,失败药检呈阳性、,背景核查不利的,申请人被淘汰,申请人申请工作,申请人满足根本要求,最有能力的申请人,申请人获得工作,一、初始选拔,初始选拔的工具是申请人填写的首要信息，它被用于初步的粗选，判断申请人是否满足工作的根本要求：,申请表：申请表并不能有效预测绩效；却是很好的初始筛选工具；要慎重选择申请表上的问题。,背景核查：前任雇主提供的信息几乎没什么用处；推荐信的用处也不大；信用或犯罪记录在个别工作中有用。,二、实质选拔,书面测验：智力或认知能力测验、人格测验、老实性测验、兴趣测验。,绩效模拟测验：工作抽样、评价中心。,面试：面试应用广泛，权重较大，但是非结构化面试并非是一种有效的选拔方式。,三、条件选拔,常见的条件选拔方式是药检。但是药检的费用较高。,18.2培训与开发方案,一、培训的类型,二、培训方法,三、个性化的培训方式,四、评估有效性,一、培训的类型,根据培训针对的技能，可以把培训分为四类：,根本读写能力,技术技能,人际技能,问题解决技能,1、针对根本读写能力的培训,这些方面的技能的改善可以使员工从事更好的工作。,他们在撰写和阅读图表、板报方面更为容易，使用小数和分数的能力得到提高，总体的沟通能力得到提高，自信心也得到显著提高。,2、针对技术技能的培训,技术技能重要，原因在于：,新技术不断涌现,组织结构设计的变化使得技术培训越来越重要。,3、针对人际技能的培训,培训看重的人际技能包括：,如何做一个好听众,如何清洗表达自己的想法,如何成为一名有效的团队成员,4、针对问题解决技能的培训,主要包括：,逻辑推理能力,问题界定技能,因果判断技能,开发各种备选方案,分析方案和选择方案的能力,二、培训方法,1、正式培训与非正式培训：,工作场所中70%的学习是在非正式培训下完成的，是非结构化、无事先安排，容易适应情境和个体，主要用来传授技能。大多数是员工之间的互相帮助。,2、在职培训与脱产培训,在职培训：工作轮换、学徒制、见习、正式导师方案；,脱产培训：教学录像、公开的研讨会、自我学习方案、网上学习课程、电视课程等,三、个性化的培训方式,有效的正规培训应该是个性化的，以反映出员工各自不同的学习风格。,不同的学习风格有：,阅读型,观察型,倾听型,参与型,四、评估培训的有效性,影响培训有效性的因素与个人有关：,个体的学习动机,个体的人格,个人对培训气氛的感知,18.3绩效评估,一、绩效评估的目的,二、我们要评估什么内容,三、谁来做评估,四、绩效评估的方法,五、改进绩效评估的建议,六、提供绩效反响,一、绩效评估的目的,管理层可以把绩效评估用于一般的人力资源决策为晋升、调动、解聘提供信息；,绩效评估可以用于确定培训和开发的需求；,绩效评估可以用于作为判断人员招聘与员工开发方案效果的指标；,绩效评估可以向员工提供反响，让他们了解组织如何看待他的情况来做出判断；,绩效评估结果页可以作为组织的奖励分配根底。,二、我们要评估什么内容,评估员工绩效时，管理层选择影响员工行为的主要因素作为评估标准：,结果：产量、次品率、销售量、销售增长量，等等,行为：有些情况很难把具体结果归结为员工活动；在群体里有时很难划分每个成员的奉献；此时管理层会对员工行为进行评价。,特质：态度好、自信、可靠、看起来很忙、经验丰富，等等。,三、谁来做评估,管理层，尤其是直接主管,同事,下属,自我评估,使用多渠道评估，通过计算评估人员给出的分数的平均数，可以获得更可信、无偏见、准确的绩效评估结果。,360度评估,同事或团队成员,内部顾客,其他部门代表,内部顾客,下属,内部顾客,客户,外部顾客,管理者,内部顾客,供给商,外部顾客,高级管理层,内部顾客,员工,370度评估的主要目标是,综合员工效劳的所有顾客,的反响,四、绩效评估的方法,书面报告法,关键事件法,评定量表法,行为定位定量表,强迫比较法,小组顺序排列法,书面报告法,最简单的评估方法就是写一篇报告，主要针对员工的优缺点、过去的绩效水平、潜在的能力和改善的建议进行描述。,这种方法评估结果的好坏，一半取决于员工的实际绩效水平，一半取决于评估人的写作技巧。,关键事件法,是将继续评估人的注意力集中工作那些关键行为上，这些行为是导致能否有效完成工作的关键。,这种方法的关键在于只记录具体的行为，而不是那些界定模糊的人格特点。,评定量表法,是把一系列绩效因素罗列出来，如工作的质与量、知识深度、合作性、出勤率和主动性等。,缺点：提供的信息不够深入,优点：编制和实施花费的时间较少、可以进行定量分析和比较。,行为定位定量表,结合了关键事件法和评定量表法的主要成分，评估人在一个连续的分数等级上评价各个工程，但对每一个得分点必须提供员工在具体工作中实际表现的实例，而不是一般描述或人格特点。,强迫比较法,是指在与他人绩效水平进行比照的过程中评估个体的绩效水平。,小组顺序排列法：要求评估人把员工至于一个特定的类别中，如最好的五分之一组。,个人排序法：是把员工从最好到最差排除顺序。,五、改进绩效评估的建议,使用多个评估人：提高获取准确信息的可能性；,有选择地评价：评估人只在自己熟悉的领域进行评估；,培训评估人：通过对评估人的专门培训可以降低晕轮效应或宽厚错误这些常见问题；,给员工提供豁免程序：提高员工受到公平对待的认知。,六、提供绩效反响,管理者不愿意提供绩效反响的原因：,和员工讨论绩效问题，会使管理者感到难堪；,当别人指出自己的缺点时，许多员工更可能会自我防卫；,员工对自己的绩效评价往往过高。,如何提供绩效反响：,培训管理者使用建设性的反响，让员工感到评估过程是公平的，管理者是真诚的，气氛是有建设性的；,应该把绩效评估设计成一种咨询活动，而不是评判过程。,18.4国际人力资源管理实践：几个问题,不同文化背景下的人力资源实践：,人员选拔：注意当地员工的阻力；,绩效评估：注意四种文化维度：个人主义与集体主义、个人与环境的关系、时间取向和责任点；,管理组织中的多元化：,18.5管理组织中的多元化,工作与生活冲突：组织如何帮助员工减少冲突？,多元化培训：提供增强敏感性和分析刻板印象的手段。,