企业纵向价值链管理分析

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,三,章 纵向价值链分析,第一节 纵向价值链分析概述,一、纵向价值链及其分解,（一）纵向价值链分析的着眼点,企业的价值转移和增值过程可以向前延伸至供应商、向后延伸至顾客环节，甚而延伸到供应商的供应商，顾客的顾客等一系列环节，企业最大的竞争优势可能就来自于对上述企业价值转移和增值过程延展环节的分析。,纵向价值链分析的关键问题就在于确定企业所获得的边际利润是否合理，也就是解决有关利润共享的问题。企业在此基础上可以对产业进入和退出、纵向整合等问题进行决策。,（二）纵向价值链确定的原则 价值活动(环节)分解的原则,在进行价值活动的分解时，要求这些价值活动在技术上和经济效果上可以分离，在纵向价值链分析中主要表现为：可交易性。即在进行纵向价值链分析时，只有价值活动所创造的价值可以通过外部市场予以实现，该项价值活动才有被分解出来的必要。,问题：,纺纱厂在纺纱过程中要经过五个基本步骤：去籽、梳棉、并条、粗纺、精纺，才能生产出合格的纱锭。,上述五个步骤能否作为纵向价值链的价值环节而被分解和确定呢？,(三)纵向价值链的分解,植树造林,伐木,纸浆制造,纸张制造,进一步加工,分销,最终用户,二、纵向价值链分析的特点,传统管理会计学的各种决策方法都强调“增值”的概念，这一点完全正确。但在分析“增值”时往往以原材料购入为分析的始点，将产品销售给买方作为分析的终点。这样分析往往是基于这样一个假设，即只有这一过程是企业所能控制的。,纵向价值链分析可以弥补这一不足：它立足于整个社会价值生产过程，对供应商和顾客给予充分的重视，从中挖掘企业的竞争优势。,(一)注重供应商的选择,糖果厂和它的巧克力供应商的典型例子,(二)注重顾客的选择,一个企业如果善于研究本企业的产品如何适应顾客价值链的要求，很显然会在竞争中击败其他生产厂家。特别是当企业的产品在顾客的生产成本中占较大比重时，这一优势地位就会更加明显。,(三)注重企业的长期发展潜力和利益共享问题,纵向价值链分析所得到的结果常常与我们传统的分析方法得到的结论不同，这是由于纵向价值链分析中不仅要考虑某一项目的盈利性，还要考查企业在整个纵向价值链上的利润共享比例是否可以接受。,第二节 纵向价值链分析的基本内容和步骤,一、确定和分解纵向价值链，拟订备选方案,由于纵向价值链环节比较复杂，因此对价值活动的鉴别往往需要多次反复，并随着分析的深入及分析的要求，对价值活动的分解进行调整。在确定了行业价值链后，企业应确定决策的有关备选方案。,二、分摊成本和资产,（一）企业自身的有关成本和资产的分摊,如果一个企业参与了纵向价值链上的几个环节的生产，就有必要把企业的各种成本、资产进行分摊。成本应分摊到它们发生的各个环节中去，资产应分摊到使用、控制它们或对其使用影响最大的价值活动中去。,1、成本的分摊,成本的分摊在原则上比较简单，但是会计信息的不适用性可能使其在实际操作中产生一定的问题，即我们有必要对会计记录重新整理，以便使成本的归集和分配与价值活动相匹配。,2、资产的分摊,进行价值链分析必须确定各种价值活动所占用的固定资产，从而计算各种价值活动的折旧成本和资产回报率。获得一项价值活动所使用的有形固定资产的现行成本或重置成本是一项必要而复杂的工作。这些成本可以通过向设备管理者，装置供应商，以及相关评估人员请教得到。具体进行分摊的时候还有两项工作应该予以考虑，第一是对固定资产按照价值活动进行重新分类；第二是对固定资产的折旧年限重新确定，这往往存在一定的主观臆测性，从而折旧成本的分摊必然会存在一定的偏差。,3、共享的价值活动的成本和资产的分摊,如果企业可以分解为纵向价值链上的多个环节，则对于各个环节之间共享的价值活动，应该按照一定的标准将该价值活动的成本和资产分摊到各个环节，分摊标准的选择可能会随着分析的深入发生改变。,（二）确定纵向价值链上企业以外环节的成本和资产,由于企业通常不具备有关的信息系统支持这一步骤的实现，故企业只有采取各种调查方法，例如查阅各企业的财务报告了解关键的的财务信息，阅读相关行业出版物等了解其他信息。由于这样得到的信息并没有固定的和适当的格式，因而对这些信息的判断和整理就显得非常重要。,三、估计和确定转移价格,企业外部的产品转移由于存在外部交易市场，产品的转移价格很容易判定。而对于企业内部转移的中间产品，应在该中间产品外部市场交易价格的基础上对运输费用，营销费用等进行调整得到。,四、确定有关资产回报率,通过上述资产分摊方法我们可以估计出各环节中每生产一个单位的产品所需投资的现行成本或重置成本，在二、三的基础上计算出单位产品的利润，从而计算有关资产回报率。,五、在考虑非财务信息基础上做出决策,在以上分析的基础上企业可以从备选方案中选择可行的方案。当然采用纵向价值链分析还需要结合其他非财务信息进行综合评价以做出最后的决策。,第三节 纵向价值链分析的实例,一、业务背景,诺斯公司在1989年共生产206，000吨两种规格的镀膜纸板，一是出售给300多个普通加工商的一般质量的纸板，诺斯公司占该产品市场份额的40%，该种纸板的市场需求量以每年3%的速度下滑；二是销售给品牌加工商的高质量的纸板，这样的品牌加工商只有6个，在这一细分市场中由于诺斯公司产品质量不高，其所占有的市场份额呈下降趋势。在镀膜纸纸板业中，诺斯公司是四个主要的竞争力量之一，假设由于规模经济和资本要求等原因其他企业目前无法进入该产业的生产。,二、替代品的情况,塑料制品作为镀镆纸板的一个主要的替代威胁品，正逐步挤入包装品市场。目前它还不能完全替代镀膜纸板的原因有：,1、塑料价格依赖于乙烯的价格，而对于乙烯的未来价格水平很难估计；完全转向塑料制品的用户将承担石油工业所带来的一切风险，这当然是他们所不情愿的；,2、塑料制品的应用范围越来越广，这种需求的上升必将导致其价格的上升；,3、塑料作为石油企业的副产品，其来源不能得到可靠的保障；,4、许多地区基于环境保护的考虑已经开始限制或禁止塑料品的使用.,三、纵向价值链分析,（一）确定纵向价值链,由于植树造林、制造纸浆等过程对于企业的影响较小，为了讨论的简便起见，对这些环节不予考虑，而将重点放在后面各个环节的分析上。,纸张加工,纸箱初步加工,纸箱进一步加工,销售,最终用户,（二）确定可供选择的方案,在这里，主要讨论企业出售给品牌加工商的产品是继续生产、停止生产、转产还是进行纵向整合的问题。假设诺斯公司是一个资本雄厚的企业，它的决策不受资本限制。,（三）确定转移价格和成本和资产的分摊情况,出售普通加工商部分 出售给品牌加工商部分,(1)纸张加工,转移价格1 486 486,纸浆成本,319,319,加工成本,105,105,运输费用,3,3,纸张加工可获边际利润 =59/吨 =59/吨,(2)镀膜,转移价格2 640 640,纸张成本(转移价格1),486 -486,加工成本,91,91,-运输费用,35,35,镀膜可获边际利润 =28/吨 =28/吨,(3)纸箱初步加工,转移价格3 1152*1008*,镀膜纸板成本,(转移价格2),640,640,加工成本,234,234,运输费用,10,10,初步加工的边际利润 =268/吨 =124/吨,(4)纸箱进一步加工(加工商),转移给商店的价格4 14400,1.04 14400,1.42,初步加工纸箱成本,14400,0.08,14400,0.07,加工成本,14400,0.87,14400,1.11,加工商边际利润 1，296/吨 3，456/吨,(5)商店,转移价格5（商店售价）14400,1.16 14400,1.89,进一步加工后纸箱成本,(转移价格4),14400,1.04,14400,1.42,商店边际利润 1728/吨 6768/吨,*,每吨纸板可以加工14400个纸箱，出售给普通加工商和品牌加工商的每个纸箱的价格分别为0.08元和0.07元，出售给品牌加工商的纸箱价格较低的原因在于：一、诺斯公司不能生产出符合要求的高质量纸箱；二、由于品牌加工商数量少，每一顾客购买数量较多，从而买方形成一定的侃价实力，这种买方侃价实力的形成使得买方从诺斯公司能够取得较大的价格折扣。,（四）确定有关资产回报率情况,1、,有关投资情况,生产每吨纸板所需投资的重置成本 单位：美元,纸张加工车间 2800,镀镆车间 190,纸箱初步加工车间 830,普通加工商 5400,品牌加工商 2890*,商店 1800,*由于规模经济性所以每吨所需投资较少,2、,有关资产回报率的计算,出售给普通加工商部分,出售给品牌加工商部分,利润,资产,资产回报率,利润,资产,资产回报率,纸张加工车间,59,2800,2%,59,2800,2%,镀膜车间,28,190,15%,28,190,15%,纸箱初步加工车间,268,830,32%,124,830,15%,加工商,1296,5400,24%,3456,2890,120%,商店,1728,1800,96%,6768,1800,376%,合计,3379,11020,31%,10435,8510,123%,（资产以重置成本计价，假设生产能力充分利用）,3、,有关利润共享情况的测试,出售给普通加 工商部分,出售给品牌加工商部分,纸张加工车间,59,59,镀膜车间,28,28,纸箱初步加工车间,268,124,诺斯公司小计,355,211,加工商,1296,3456,商店,1728,6768,合计,3379,10435,诺斯公司利润共享比例,10.5%,2.0%,4、从整个价值链角度考察利润和投资回报的综合情况,出售给普通加工商部分,出售给品牌加工商部分,利润,利润共享比例,资产回报率,利润,利润共享比例,资产回报率,纸张加工车间,59,3%,2%,59,0.5%,2%,镀膜车间,28,1%,15%,28,0.25%,15%,纸箱初步加工车间,268,7%,32%,124,1.2%,15%,加工商,1296,40%,24%,3456,33%,120%,商店,1728,49%,96%,6768,65%,376%,合计,3379,100%,31%,10435,100%,123%,通过上述纵向价值链分析不难看到，诺斯公司出售给普通加工商的产品在整个价值链上的利润共享比例为10.5%，而出售给品牌加工商的产品只能分享到整个价值链利润的2%。我们可能无法判断出10.5%的利润是高还是低，但是这种简单的对比至少告诉我们：从出售给品牌加工商的产品中分享到2%利润是不合理的，因为虽然我们为分析简便起见未对两部分产品的生产进行区分，但这一部分产品的加工成本明显要高(因为质量要求高)，同时投资也高(因为经过的处理环节多于出售给普通加工商的产品部分)。,该公司从出售给品牌加工商的产品中分享的 利润比例较低的原因在于：其一在于品牌产品具有歧异性从而容易获得较高的利润，越接近最终用户的企业所获利润比例愈高，诺斯公司处于离最终用户较远的位置从而不能取得这一优势；其二也是最关键的一条即诺斯公司所面对的品牌加工商具有较强的侃价实力，这主要是由以下几个因素造成的：,（1）参与购买诺斯公司该部分高质量产品的品牌加工商数量少，每一加工商的购买数量大；,（2）每一品牌加工商还有其他可供选择的产品来源，诺斯公司产品不能达到一定的质量标准，使得其售价受到影响；,（3）作为替代品的塑料包装实际上确定了这种纸箱的价格的上限，这使得诺斯公司这种品牌纸箱的质量既使通过大量投资得以改善也不可能将产品价格提高到上述给定的界限以上，从而诺斯公司在这一部分产品的收益情况很难得到较大的改善。,（五）考虑其他有关非财务信息进行最终决策,有三种方案可以选择，即停止生产、转产或纵向整合。在有利可图的情况下，单纯的停止生产方案是不可取的。,1、转产,停止品牌加工商产品的生产应考虑有关退出壁垒的问题。,退出壁垒是指由于经济上、战略上以及感情上等各种因素的存在，使得一个企业在某产品收益为负的情况下仍然维持该产品的生产。诺斯公司在做出转